1、计的依据 Date 38 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 良友集团管理诊断报告 组织 体系 支持企业可持续发展的 内核是什么？组织体系 设计怎么迎合形成发展 内核的需要？ 什么样的组织结构形式 和管理机制安排更有利 于提升企业的经营效益 ？ 如何合理确定企业的边 界和规模，以使企业在 战略实施过程中获得较 低的交易成本优势？ 发展内核交易成本 经营效益 什么样的组织结构形式 和机制安排更有利于提 高企业的运作效率？ 运作效率 设计校验 是否有利于降低经营的交易成本？ 是否有利于提高企业的运作效率？ 是否有利于提升企业的经营效益？ 校验标准：四个有利于 ！ 是否有利于形成企业的发展内
2、核？ 抓住核心 做什么/不做什么？ 总体方向怎么把握？ 怎么做的更有效？ 在操作层面，组织体系设计以“发展内核、交易成本、经 济效益和运作效率”为内在驱动和校验标准展开 Date 39 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 良友集团管理诊断报告 企业总部 存在的价值 在于能够承担 下属子公司无法 有效开展的工作 集团架构下的企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干 的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在 一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！ 战略 领导 改进 业绩 盘活 资源 通过确立集团远景目标，确定总体 发展方向，创建共享价值观； 培养并利用集团公司的
3、行业洞察力 ，通过重组企业投资组合实现增值 ！ 集团必须直面改善下属企业 的战略和营销业绩的挑战！ 既不能只热衷于资产重组， 采取高度管理下放，仅做财 务监督；又不能采取事无巨 细地管理方式！必须给下属 企业制订雄心勃勃又具可能 性的目标，并密切帮助和监 控目标实现！ 集团应该盘活共有资源， 在不同企业单位之间挖掘 出合力，保证企业单位实 现比其单独经营时更多的 一些价值，它包括建立正 式的调节管理机制；共享 、交流管理技能；在集团 日程上优先考虑涉及协同 效应的项目！ 明确组织中集团中心或企业总部的任务 Date 40 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 良友集团管理诊断报告 所谓集
4、群效益就是企业集团内外单体企业不能实现的1+12的效益 ；所谓创新效益就是在经营中因“有价值的与众不同”而产生的效益 ！两种效益能否产生，产生多少关键取决于组织体系的激励和协 调功能有多强！激励的焦点在人才吸纳和高效使用！能否有效协 调则要看协调者（集团）专业知识的掌握程度！ 经营 效益 集群效益 创新效益 激励 协调 创业精神 专业知识 1、总部存在的价值：改造集团中心的功能 2、全面的人才激励：推行创业型股权分离 3、管理机制的转变：市场化和专业化决策 组织设计通过解决好激励和协调问题，从而使企业（集 团）产生集群效益和创新效益来提升经营效益 Date 41 2002ORIGIN-HR-K
5、ICKOFF 良友集团管理诊断报告 良友集团发展战略涉及一个时间跨度长达50年的造城运动，以及围绕良友开发模式的 良友内外准备和扩张活动！在变化迅速的市场竞争环境下，隐含众多不可预计的战略 变数，良友集团发展战略必然在保持总体方向上的基础上，不断进行快速修正，良友 集团组织体系必然也将随之调整！所以良友集团目前进行的组织体系设计必然只能从 战略方向上考虑，一方面不能只盯住企业的现阶段条件和需要，考虑得太深太细，它 将因快速的情况变化而失去意义！一方面不宜只着眼于未来战略，考虑得太远太高， 它将因不能适应较近的战略活动而毫无价值！良友集团组织体系必须在深度和宽度有 所选择！ 组织设计的深度 1、
6、良友集团组织体系设计将只限于对 良友集团，或者未来良友集团的治 理结构给出设计建议，设计集团层 面的职能部门功能和权责关系；设 计良友集团将设立、购并或参股的 下属企业单位的治理结构、对集团 的功能和指挥汇报关系！ 2、良友集团组织体系设计将不涉及集 团职能部门下的岗位设置，不涉及 集团下属公司的部门设置，对于后 者，最多只给出结构选择的原则建 议！ 组织设计的宽度 1、良友集团战略共三个战略阶段：开 发准备、规模开发、走出良友！其 中开发准备阶段以桥隧通车为限， 最少需5-7年时间，已是一个充满无 限变数的时间段，后两阶段的战略 变数更是不可想象！虽是战略性组 织设计，但指望设计一个支持企业
7、 50年经营的组织体系肯定是不可能 的！ 2、良友集团组织体系设计从时间上将 只覆盖第一个战略阶段5-7年时间， 不考虑规模开发和走出良友阶段！ 战略性组织体系设计的深度和宽度 Date 42 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 良友集团管理诊断报告 组织体系设计必须考虑到良友开发的特殊性，必须提出倡议，与政府进行积 极有效的合作，将良友集团目前承担的部分政府职能分离出来，由政府成立 专门机构来承担，并承担、执行良友进一步开发工作所需要的政府职能，为 良友开发保驾护航！ 良友集 团与政 府关系 良友集团组织体系设计应在战略需求、企业现实和组织理论基础上，根据下 属公司的具体情况，以与母
8、公司的关系准则指导形成与下属公司的健康关系 ！与下属公司之间建立市场化、专业化管理关系，实现良友集团存在的价值 ；形成资源共享、交易成本较低的互补型产业公司群；围绕战略需要建立以 “集团化、多元化、国际化、产业化和专业化”为特征的企业集团！ 良友集 团与下 属公司 的关系 良友集团组织体系设计的指导思想 Date 43 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 良友集团管理诊断报告 良友集团组织结构设计的内容要与战略目标相适应 良友集团进行组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、 选择与经营战略相匹配的组织管理体系，良友集团是按产品设置组织 结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设
9、置分公司还是按用户 设置分部，是建立战略事业部结构还是采用矩阵结构，一切必须以与 公司规划的战略相匹配为原则，以提高公司的沟通效率、激励良友集 团员工参与为目标，最终实现良友土地的价值最大化。 良友集团建立的组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由 于开发观念、技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁 往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，政府的作用 对良友集团战略的实施就起到了非常关键的作用，但是，对战略的更 大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为观念的落后或 组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定 了目标和政策是如何建立的，而且还决
10、定了企业的资源配置。如何利 用良友集团有限的资源实现公司的战略目标就非常关键，战略指导下 的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组 织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。特别是目前的 良友集团未来的发展中会有很多的变数，要应对许多的变化，这就要 求组织结构要有一定的柔性来适应内外部环境的变化。 良友集团经 营战略对组 织结构设计 的指导作檭檭例在我们街道每个社区都有很多。经过努力，街道“双拥”工作取得了一定成效，“双拥”整体水平有了新的提高。但我们也清醒地认识到，工作中我们还存在一些不足之处。在今后的工作中，我们将以先进单位为榜样，继续在区双拥共建工作领导小组的关
11、心指导下，按照“同呼吸、共命运、心连心”的总要求，坚持标准，强化措施，开拓创新，不断完善“双拥”各项工作，推进“双拥”工作再上新台阶。竼F竼保证了卫生安全工作常态达标，本年无一例职责事故发生。巨人的肩膀上。”这些成功的经验为我今后的教育教学奠定了良好的基础，缩短了探索真理的路途。为基层创办幼儿园提一点推荐：1、幼儿教育基本以活动为主，我认为务必配备专用的幼儿活动场所。2、带给一些适合幼儿身心发展的大型玩具，以及一些小型益智玩具。3、适当的给幼儿带给一些课外读本。4、我认为每个幼儿园务必配备一名专业的幼儿教师。我街城市生活垃圾减量化、资源化、无害化水平。怆瀐鄠脐艰剰鄐脐瀰腐酰瀐恰偰牰瀐灐腰脐脐灰
12、猐鄐怐怐鄐脐瀐脐怐鄐脐脐酰鄐鄠鄐鄐鄐鄐瀀脐鄐瀐鄐鄐脐脐鄐鄐鄐腰脐脐鄐脐瀐脐刀贂搀漀挀鎂粥諟粥漀軉釺贀輐蠀爡!麞釺釺!釺釺!釺餐!釺釺瀁鄐鄐脐酰鄀瀰灠匰酰灰灰酰腠脰爀酐怰恠瀰捰獰c鹹顣壬飬 翴棬飬 塣 档 壬塣粢塱塱2090飬塢CO培训课程内容 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部定单管理 生产成本核算 利润中心会计 总结 CO培训课程内容 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部定单管理 生产成本核算 利润中心会计 总结 CO组织结构(1) CO组织结构(2) CO培训课程内容 CO主要术语中英对照 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部定单管理 生产成本核算 利润中心
13、会计 总结 替替 换换 层层 次次 结结 构构 工工 厂厂 101101 水水 电电 煤煤 102102 行行 政政 105105 区区 域域 A A 区区 域域 B B 工工 厂厂 201201 水水 电电 煤煤 202202 行行 政政 205205 工工 厂厂 资资 金金 行行 政政 管管 理理 集集 团团 102102 202202 302302 402402 101101 201201 301301 401401 105105 205205 305305 405405 CCG2CCG3CCG4CCG5 CCG 1 成本中心会计(1) 成本中心标准层次架构 成本中心会计(2) 震旦中国
14、控制区域 震旦家具震旦电子震旦咨询 市场处营业处 东一区东二区研发部 东一区 东一区 黄浦办事处 东一区 东一区 苏州办事处 东一区 东一区 商品企划 成本中心标 准层次 Hierarchy 成本中心 控制区域、标准层次、成本中心在家具公司组织结构中应用 成本中心会计(3) 可选择的成本中心群组 (Cost Center Group) 长沙责任中心 株州联络处岳阳联络处 形式一 华东区域 东一区东二区东三区 形式二 成本中心 成本中心组 成本中心组 成本中心组 成本中心会计(4) 成本要素基本知识 成本中心会计(5) 成本要素与总帐科目的关系 成本中心会计(5) 成本要素群组 (Cost El
15、ement Group) 薪资 工资加班费 格式一 用人费用格式二 薪资福利 成本要素 成本要素组 成本要素组 成本要素组 成本中心会计(5) 成本要素和成本中心在家具公司中应用 成本要素 成本中心 Cost element listCost element list 成本中心会计(6) 自动创建成本要素 Acct fromAcct to CETy Short text 400000415000 01 Primary cost element . . . 510000 42 Assessment 成本要素分类 成本中心会计(7) Analysis period Person in charge
16、 Jan.01. . . . -Jun.30. . . .Smith Jul.01. . . .-Dec.31. . . .Chan Cost center 4110Cost center 4110 Valid from Jan.01. . . . throughValid from Jan.01. . . . throughDec.31 . . .Dec.31 . . . 基于时间的成本中心维护 成本中心会计(8) 作业类型(Activity type) “Maintenance” “Production” 价格 成本中心会计(9) 作业类型主档数据(Activity type master
17、 data) 有效期间 基本资料：活动单位(小时)、成本中心分类(*) 分配默认值：作业类型分类、成本要素 成本中心会计(10) 作业类型分类(Activity type category) 手工输入，手工分配(Manual entry,manual allocation) 间接决定，间接分配(Indirect determination, Indirect allocation) 手工输入，自动分配(Manual entry, automatic allocation) 手工输入，不分配(Manual entry, no allocation) 是一种分摊方法 成本中心会计(11) 关键统计
18、指标(Activity type category) 分摊基准： Type01：固定值 Type02：变量值 CO培训课程内容 CO主要术语中英对照 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部定单管理 生产成本核算 利润中心会计 总结 成本中心计划(1) 成本中心计划的集成 成本中心计划(2) 计划版本 成本中心计划(3) 计划版本的复制 成本中心计划(4) 成本中心计划的范围 计 划 预 算 成 本 中 心 成 本 要 素 作 业 工厂工厂 资资 金金 行行 政政 管管 理理 集集 团团 102102 202202 302302 402402 101101 201201 301301 4
19、01401 105105 205205 305305 405405 CCG2CCG3CCG4CCG5 CCG 1 成本中心计划(5) 计划和预算的区别 成本中心计划(6) 计划步骤模型 年度计划SKF计划 折旧计划 费用计划 销售计划 成本中心 计划 生产作业 用量计划 作业单价 计算 标准单价 更新 建立分摊 规则 生产 营业 各部门 财务 部门 成本中心计划(7) 活动的相关性和无关性（Activity dependent & Activity independent) 生技课生技课 SenderSender 维修费$500 提供服务共1000小时 为机械车间服务 10小时 机械车间机械车
20、间 ReceiverReceiver 人工费用$1000 机器折旧$2000 分摊的服务费 $5 人工工时100小时 机器工时200小时 分摊方案选择： 相关性:500/1000*10小时无关性:5 成本中心计划(8) 分摊 成本中心计划(9) 分摊的几种工具 Distribution 分配 Assessment 分摊 Allocation 摊销 初级成本要素 初级/次级成本要素 次级成本要素 %、权数、金 额 工具成本要素分摊方法 %、权数、金 额 作业数量 常用 CO培训课程内容 CO主要术语中英对照 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部订单管理 生产成本核算 利润中心会计 总结
21、 内部订单管理(1) 订单类别 内部订单管理(2) 订单分类：个别订单(Individual order) 研究开发订单 促销活动 贸易展览 根据单一事件划分 内部订单管理(3) 订单分类：统计订单(Statistical order) 仅供统计参考用 内部订单管理(4) 作业流程 创建订单 输入预算 OrderOrder 400400 预算：预算： 10001000 支出：支出： 900900采购申请 超支? 追加预算执行采购 NoYes 三种自动预警方法 CO培训课程内容 CO主要术语中英对照 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部定单管理 生产成本核算 利润中心会计 总结 生产成
22、本核算(1) 生产成本计划架构 生产成本核算(2) 生产成本控制的集成 生产成本核算(3) 物料成本的分析 生产成本核算(4) 生产成本的计算过程 生产成本核算(5) 成本计算结果控制 生产成本核算(6) 生产成本差异 成本中心之间分配产生差异 n 系统通过重估价(re-valuation)形式重新计算，使发送方的成本 中心差异为零 生产订单产生的差异 n生产标准成本与实际成本产生差异后，系统先重估原先物料用 量差异，使该生产订单的料、工、费差异量为实际差异。 对于生产订单的成本差异如何分摊，系统没有提供解决方案。 R BOM 工艺流程 $ 产品成本构成 $ $ $ $ $ 价值构成 价格 -
23、 按材料 - 按作业类型 - 按作业流程 间接费用 成本估算 标准成本 产品成本计划 成本对象会计 计划成本 实际成本 同步成本核算 订单 直接费用 物料 加工费用 间接费用 合计 $ $ $ $ $ 在制品 废品 差异 结算 期末成本结算 数量构成 材料移动 价值构成 材料结算 实际成本 实际成本核算 作业流程 材料移动 材料明细帐 生产成本核算(8)：小结 CO培训课程内容 CO主要术语中英对照 CO组织结构 成本中心会计 成本中心计划 内部定单管理 生产成本核算 利润中心会计 总结 利润中心会计(1) 控制区域、标准层次、利润中心在家具公司组织结构中应用 黄浦办事处 利润中心会计(2)
24、可选择的利润中心群组(Profit Center Group) 利润中心会计(3) 利润中心组 利润中心会计(4) 利润中心会计的目的是分析企业中的某一责任单位是赢利还是亏损利润中心会计的目的是分析企业中的某一责任单位是赢利还是亏损 企业 间接费用 直接人工 利润中心1 商品 / 服务 EC-EC- PCAPCA 销售和分销 帐单文档 企业 企业 收入 收入 利同/订舱单管理 服务准备销售售后服务合同管理提供服务 销售 收款 客户服务 市场分析 承运商网络 执行确认 服务 标准 服务协议 总数据库 航班调度 监控 调度清算运作计划执行 27 埃森哲对XXX航空物流园区的建设抱有很大的信心，愿意
25、并且有能力为XXX提供策略规 划和IT系统功能需求定义阶段的专业服务 系统功 能需求 分析 信息系 统设计 信息系 统实施 信息系 统投入 运作 确定战 略方向 制定操 作策略 设计业 务模式 业务 环境 评估 整体规划项目 业务规划项目 IT规划项目 从市场调研开始，系统进行策略规划和信息系统需 求定义 如果XXX航空物流园区已经有很明确的战略定位， 并且处于对市场需求、竞争形态以及行业趋势的理 解已经回答了园区整体如何区别于竞争者、在哪个 细分市场竞争以及如何服务于XXX市总体物流规划 和XXX集团总体策略这三个战略问题，埃森哲可以 对此进一步细化，从操作策略的制定入手进行规划 如果XXX
26、航空物流园区对于战略问题已经有了明确 的回答，并且在IT系统策略、园区设施规划、业务 能力要求和获取方式、财务和人力资源计划等策略 问题也有了明确回答，埃森哲可以对此进一步细化 ，从规划高层次业务和管理流程、IT系统功能模块 体系入手提供专业服务 或者 或者 长期的经验表明，埃森哲尽早介入能够为客户创造更多的价值，使得IT系统能更好的实现战略意图，体现战略 优势，而不仅仅是保证系统基本功能的实现 28 目录 I.埃森哲对项目的理解 II.埃森哲的观点 III.埃森哲公司简介 29 n全球领先的管理及信息技术咨 询公司 n在全球48个国家中设有约150 家分公司 n在亚太地区内 12 个国家及城
27、 市设有15家分公司 n在上海、北京、香港特别行政 区和台北共设有 4 家分公司 埃森哲是世界最大的管理和信息技术咨询公司，2000年全球营业收入达103亿美元 全 球 收 入 （ 亿 美 元 ) 上海：85名咨询人员 北京：75名咨询人员 2000年按销售收入排名为各管理咨询公司的首位 30 与其他管理咨询公司相比，埃森哲公司能够提供从策略设计到信息系统实施的全方位服务 埃森哲的整合性咨询服务 系统实施和管理 系统管理 流程/技术 发展战略组织战略业务运作模式信息战略 变革管理系统设计 战略服务变革管理 研究实施 帮助客户获得竞争优势和进行业务的优化 使客户业务和利润增长，并使其股东价值最大
28、化 一体化高价值 服务体系 31 资料来源: The Gartner Group 公司远景的覆盖面公司远景的覆盖面公司远景的覆盖面 挑战者领先者 局部全局 实施能力 CSC Ernst & Young Deloitte & Touche Oracle SHL Systemhouse AMS KPMG DMR Arthur D. Little Unisys HP Booz Allen EDS IBM McKinsey Price Waterhouse Gemini ConsultingCoopers & Lybrand 1997年全球业务流程重组能力比较 挑战者领先者 局部全局 1997年咨询和
29、发展能力比较 SHL Systemhouse CSC EDS Price Waterhouse Ernst & Young Digital IBM/ISSC HP Cap Gemini Unisys Microsoft Perot Coopers & Lybrand KPMG Booz Allen Deloitte & Touche AMS Oracle 挑战者领先者 局部全局 实施能力 1998年商业系统集成能力比较 IBM EDS DEC Systemhouse Perot Price Waterhouse Bull Fujitsu AT&T NYNEX Deloitte & Touche
30、 Coopers & Lybrand KPMG Control Data CSC Cap Gemini Unisys HPSHL Systemhouse E&YTSC AMS Siemens 实施能力 行业观察家一致认同 Accenture 最具资质提供最佳的整体解决方案 32 在每一个项目中，埃森哲公司将汇聚来自策略服务、变革管理、业务流程和信息技术 各个领域的专家，与客户一起协同工作，共创未来 人员组织 业务流程 信息技术 策略服务 供 应 链 管 理 电 子 商 务 客 户 关 系 管 理 企 业 资 源 解 决 方 案 . . . . . . 政府机构 产品制造产业 通信和高科技产业
31、金融服务行业 资源产业 . . . . . . 企 业 内 部 管 理 产品制造产业 交通运输 机械制造 汽车 造船 电子和家电制造 消费品 医药 零售 33 从2001年起埃森哲制定了新的战略 n公司的战略是通过自身业务网络的建立来全面满足客户的业务需求，其中包括管理及信息技术 咨询、企业经营外包、联盟和风险投资 管理咨询 信息技术咨询 企业经营外包 联盟 风险投资 埃森哲通过自己的业务培育中心和各种类型的服务，包括战略和业务架构、客户关系管 理、供应链管理、人员绩效和财务和绩效管理，来向客户提供完整的解决方案。 埃森哲充分利用自己的技术研究和革新服务的能力, 全球的解决方案中心和人员的精湛
32、 的技术能力, 通过自己的解决方案设计服务, 向客户提供应用最新技术的解决方案。 埃森哲通过传统的外包形式(outsourcing)或新经济时代的基于互联网的网络外包 (netsourcing)的形式向客户提供业务和信息技术外包服务。 埃森哲和各领域领先的公司，以及新建立的技术公司建立合作关系，来向客户提供一系 列的解决方案以满足他们的业务需求。 Accenture Technology Ventures是埃森哲的全球风险投资部门，它和创业者一起建立 对行业产生转变的成功企业，取得了巨大的经济回报。 34 埃森哲的物流咨询业务是全球最大，公司在全球19个分公司拥有600多名专职的物流顾问 Ch
33、icago Cleveland Boston New York Atlanta Dallas San Francisco Los Angeles Paris London Frankfurt Melbourne So Paulo Toronto Washington, D.C. Caracas Tokyo Singapore Hong Kong Shanghai Beijing 在2000年财政年度，埃森哲在物流和供应链管理方面获得11亿美元的收入 35 埃森哲对物流服务行业的理解：物流领域的下一个发展趋势是第四方物流（Fourth PartyTM Logistics） + 更高层次的功能整合 + 更广范围的自主运作 埃森哲率先在物流界提出了第四方物流的理念，并对其内容进行了界定和商标注册 内包 内部物
