1、、技术部金属设备专工、技术部燃料专工、技术部计量节能专工、信息中心信息系统检修专工、检修部特殊工种专工9技术部检定试验主管、生活公司卫生所长、护卫队长、检修部机加工班长运行部安全员、检修部炉化技术员、汽机本体技术员、制粉技术员、汽辅机技术员、继保技术员、自控技术员、配电技术员、高低压技术员、电机技术员、仪表技术员、电除尘技术员、安全员10生活公司医生、检修部机加工技术员11生活公司药剂师、护士12职级生产职系一般职能职系后勤职系1234567财务部主管会计、经营策划部经营规划主管、运行部煤炭主管8运行部司炉、运行部司机、运行部主值办公室秘书、财务部预算审核会计、经营策划部工程合同主管、计划统计
2、主管、工程预算主管、工会副主席、政工部内部审计员、信息中心信息主管、人力资源部薪酬社保主管、人事主管、教育培训主管、绩效考核主管9运行部副司炉、副司机、副值办公室行政事务主管、财务部成本材料核算会计、纳税申报会计、政工部监察副主任、纪检监察员、组织干事、宣传干事、生活公司厂社协调主管、消防人武主管、车辆主管生活公司水电维护班长10运行部零米给水除氧运行工、助手（司磨）、煤场运行工、电气助手、检修部锅炉检修工、汽机本体检修工、电焊工、电机检修工、配电检修工、汽辅机检修工、制粉检修工、热控检修工、高低压试验工、技术部综合化验员、热力试验员财务部委派会计、现金出纳兼工会会计、银行出纳、工会职工群众性
3、活动干事、计生女工干事、物资中心计划主管、生活公司物业管理主管办公室小车班长、生活公司客货车班长、环卫班长、食堂班长、浴室班长11技术部煤质化验员、计量监督员、运行部循司泵运行工、炉内运行工、输煤运行工、氢站运行工、除盐制水运行工、除灰渣运行工、集控运行工、补水泵房运行工、深井泵房运行工、油升泵房运行工、灰水泵房运行工、检修部输煤班检修工、电除尘检修工、空调照明检修工、化学检修工、机加工检修工、公用水系统检修工办公室档案主管、运行部计划统计员、材料核算员、检修部材料核算员、计划统计员、物资中心统计验收主管、物资采购员、仓库管理员、信息系统检修工办公室小车司机、生活公司客货车司机、防卫队员、水电
4、工12办公室办事员、政工部办事员、技术部办事员、生活公司办事员生活公司厂房清洁工、环卫清洁工、花木工、木工、食堂员工、浴室员工附件三 岗位工资表1、高层管理职系职级1职级2职级3职级岗位工资DABCD1687582501155013860D257296875996911963CD351916229872110465C单位：元CBABABA2、中层管理职系职级4职级5职级6职级8职级岗位工资FABCDEF4420644344913544163117445535943792420746645417640063064323535953991455652938228124132690299534314
5、000职级月工资测算（基本工资岗位工资0.75）ABCDEF4351436854045444150935944EF530563204351538584423516062658278730563353377743308207121702378260629333360职级年终奖（12岗位工资0.25）ABCDEFD4126171330214740163221893222334E5107831137612621139911625219199F69193970610785119721366815880868427238807089851029311999C职级年收入测算（不含附加部分）ABCDEFDE
6、4547885752763280696088004993658B54745049823548056028669328811146410914314547460522065899367842AC8316883327336600402604549452318DFBACEBADCBA单位：元 考核系数13、基层管理职系职级7职级8职级9职级岗位工资HABCDEFGH726692820313834883988464053906253822812413269029953431400046545406918571968220124572823330038494481职级月工资测算（基本工资岗位工资0.7）
7、ABCDEFGHGH722282334255728013152360841334737819562049224324572762316036184144916601737190020802336267030553496职级年终奖（12岗位工资0.3）AB6380.867 EDUCATION (Alpha = 0.8641) P11Employees are highly qualified for their positions.5.031.080.6830.5340.869 P12The general level of education in the organization is re
8、latively high when compared to the industry.4.811.060.7760.6490.846 P13Employees receive the appropriate training for their jobs.4.371.160.8730.7810.813 P14Training and development is available to anyone who needs it.4.431.380.8660.7720.813 P15The company has established the mindset and systems nece
9、ssary to support employees continuing education needs.4.231.400.8260.7140.830 Mean Std. Loading Item to Alpha if Dev. Construct deleted Copyright 2001 by Accenture, IICR and Saratoga Institute Correlation Matrix of Constructs - Part 13.4.1 1 2 3 4 5 6 7 1Employee Satisfaction1.0000.7250.4470.7810.71
10、40.5710.585 2Employee Commitment0.7251.0000.5000.7710.6280.7240.696 3Education0.4470.5001.0000.4590.6000.5070.691 4Employee Motivation0.7810.7710.4591.0000.6490.6730.734 5Value Alignment0.7140.6280.6000.6491.0000.7150.565 6Retention of Key People0.5710.7240.5070.6730.7151.0000.650 7 Human Capital0.5
11、850.6960.6910.7340.5650.6501.000 8Structural Capital0.4190.3570.3170.4200.4290.3390.335 9Relational Capital0.3810.2700.1840.3880.4230.4130.275 10Management Leadership0.5990.5530.5020.6780.7710.7220.526 11Process Execution0.5350.4360.3390.4810.4280.3820.421 12Knowledge Generation0.5000.5150.3580.5480
12、.6150.5150.515 13Knowledge Sharing0.6630.6350.4740.7270.7120.6700.615 14Knowledge Integration0.4380.4240.5240.4640.5470.5830.609 15Business Performance0.3940.5600.3070.5660.3790.4010.501 NOTE: 0.307 correlation is significant at the 0.01 level (2 tailed) 0.270 correlation is significant at the 0.05
13、level (2 tailed) Copyright 2001 by Accenture, IICR and Saratoga Institute Correlation Matrix of Constructs - Part 23.4.2 8 9 10 11 12 13 14 1Employee Satisfaction0.4190.3810.5990.5350.5000.6630.438 2Employee Commitment0.3570.2700.5530.4360.5150.6350.424 3Education0.3170.1840.5020.3390.3580.4740.524
14、4Employee Motivation0.4200.3880.6780.4810.5480.7270.464 5Value Alignment0.4290.4230.7710.4280.6150.7120.547 6Retention of Key People0.3390.4130.7220.3820.5150.6700.583 7 Human Capital0.3350.2750.5260.4210.5150.6150.609 8Structural Capital1.0000.2880.5260.5740.6250.4700.356 9Relational Capital0.2881.
15、0000.3740.3180.3790.3560.483 10Management Leadership0.5260.3741.0000.3990.6150.7090.515 11Process Execution0.5740.3180.3991.0000.7040.5060.450 12Knowledge Generation0.6250.3790.6150.7041.0000.6090.486 13Knowledge Sharing0.4700.3560.7090.5060.6091.0000.590 14Knowledge Integration0.3560.4830.5150.4500
16、.4860.5901.000 15Business Performance0.4830.3210.3960.5230.5360.4970.290 NOTE: 0.307 correlation is significant at the 0.01 level (2 tailed) 0.270 correlation is significant at the 0.05 level (2 tailed) Copyright 2001 by Accenture, IICR and Saratoga Institute HC Conceptual Model4.0 Managerial Leader
17、ship Value Alignment Retention of Key People Human Capital Depletion Business Performance Employee Satisfaction Employee Commitment Employee Motivation Education Human Capital Relational Capital Human Capital Effectiveness Structural Capital Process Execution Knowledge Integration Knowledge Generati
18、on Knowledge Sharing 0.751 0.506 0.475 0.5300.3260.360 0.358 0.734 0.4560.429 0.430 0.285- 0.233 - 0.372 - 0.337 0.327 0.439 0.543 0.491 0.394 0.262 0.307 0.442 R2 = 28.5% R2 = 28.5% R2 = 68.2% R2 = 44.1% 原Andersen Consulting (安盛咨询 ) 关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系 设计的初步建议 (供讨论) 2001年4月11日 CHALCO 2 CHALCO 目录 n中国
19、铝业公司的薪酬激励体系现状 n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 n中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 l薪酬激励建议 l业绩考核管理办法和管理流程 l实施建议 n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 3 CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。 n到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： l设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 l设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 l设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 n在本阶段，埃森哲
20、为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 n中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适 应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励 体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增 值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础 n设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： l提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 l定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 l制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程 4 CHALCO
21、在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。 n在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 n基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、 总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构 成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 n对于目标薪酬激励体系在未来上
22、市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则 5 CHALCO 目录 n中国铝业公司的薪酬激励体系现状 n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 n上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 l薪酬激励建议 l业绩考核管理办法和管理流程 l实施建议 n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 6 CHALCO 中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶 段满足上市公司对组织绩效的要求。 中铝公司现有薪酬体系的主要问题 在要素构 成方面 构
23、成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 在工资的挂 钩原则方面 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职 称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资 排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在奖励分 配方面 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情 在长期激 励方面 变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的 长期发展联系在一起 7 CHALCO 目前中国铝业
24、公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福 利利/ /辅助工资以及变动收入部分的奖金。辅助工资以及变动收入部分的奖金。 n中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入 两部分组成 n固定收入包括基本工资和福利/辅助工资 n变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底 奖金） n变动收入中没有引进长期激励要素 主要特征 固定收入 奖金变动收入 福利 工资 现有薪酬体系构成 8 CHALCO 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 高，变动收入比重偏低。 n中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分 占75%以上 n中铝总部员工
25、固定收入、变动收入占总薪酬收 入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和 年底奖金情况下） n下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬 收入的平均比重分别为80%和20% n根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总 薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动 收入比重还将进一步提高 83% 80% 60% 17% 20% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 中部中下属企国行平均水平 （） 固定薪酬 浮薪酬 资料来源： 1.中铝人事部门提供的劳动工资数据（2000年数据） 2.埃森哲分析预测 固定收入和变动收入的构成比例 特 征 现
26、有薪酬体系中固定收入比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用 9 CHALCO 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式，中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 n中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国 家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分 工资等级 n中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业 基本工资等级达到36级 n中铝总部和企业的福利/辅助工资占收入的比 重分别达到41%和44%，而国际金属行业平均水 平约为32% n工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职 称等要
27、素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经 验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重 工资等级 工资数额 高 低 低高 工资线， 逐年上升 59% 56% 68% 41% 44% 32% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 中 部中下属企国金属行平均水平 非福利收入福利/助工 资料来源： 1.中铝人事部门提供的劳动工资数据 2.SARATOGA人力资源研究机构资料库数据（1998年） 3.埃森哲分析 福利/辅助工资与非福利收入比例结构对比 基本工资结构示意图 特 征 行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求 10 CHALCO 中铝公司目
28、前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。业绩评价体系的支持。 n中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金 系数 n奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖 金系数根据职位级别高低评定，高职位对应 较高系数 n经营目标的确定依据上年度的完成情况，而 不是基于预先制定的年度经营计划 n岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业 绩表现 n缺乏健全的业绩评价体系支持 奖金系数 奖金数额 高 低 低高 奖金线，随着经济 效益而上下变动 资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果 公司奖金结构示意图特 征 缺乏以业绩为导向的
29、奖励分配机制， 不利于调动员工工作积极性 11 CHALCO 与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏 长期激励要素。 82% 26% 45% 18% 74% 15% 0%0% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 中铝总部中下属企国行平均水平 固定薪酬 年度金 期激励 资料来源： 1.中铝人事部门提供的劳动工资数据(2000年数据） 2.中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（2001年发表） 3.埃森哲分析 中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成 n国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入 的55%左右
30、，其中长期激励占总收入的比重约 为40% n中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变 动收入约占总收入的17%（不考虑年中和年底 奖金情况下），没有长期激励要素 n下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的 变动收入约占总收入的74%（不考虑年中和年 底奖金情况下），没有长期激励要素 特 征 缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养 12 CHALCO 目录 n中国铝业公司的薪酬激励体系现状 n对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 n对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 l薪酬激励建议 l业绩考核管理办法和管理流程 l实施
31、建议 n附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 13 CHALCO 设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。 目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？ 目标薪酬激励体系由哪些内容构成？ 它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？ 设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？ 14 CHALCO 目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。 影响目标薪酬激励体系设计的方面 n上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战
32、略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 n在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本 ，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致 n建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极性 n基于未来业务成功的驱动因素 要求，建立完善的绩效目标体 系和相应的激励机制 n市场的薪酬行情影响上市公司对 薪酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位 上市公司未来的业务发展企业的薪酬管理理念 组织的绩效目标市场的薪酬情况 n薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨 n建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相 联系，强化员工对企业的责
33、任感 n中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系 和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励 体系 15 CHALCO 目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。 目标薪酬激励体系的主要原则 合法性 有效竞争性 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分 激励性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 公平性 固定收入的确定
34、依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不过于突出 与公司战略 的匹配性 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 1 4 3 2 5 16 CHALCO 中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期 激励收入三个部分。 目前的薪酬构成 基本工资 固定收入 奖金 变动收入 目标薪酬激励体系 固定收入 取决于岗位重要性、
35、所需技能和专业经验 变动收入 以经营业绩 为导向 工资 + 福利 年度 奖励 长期 激励 17 CHALCO 目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。 固定收入的构成说明 上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的 工资体系管理范围 上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行 确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整 固定收入主要用于保障基本的生活支出 固定收入由工资和福利两部分组成 员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别 定位在70%和30%水平 岗位的重要性 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利
36、待遇情况 确定依据 构成原则 适用的人 员范围 固定收入 工资 福利30% 70% 固定收入的构成 18 CHALCO 上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资 体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。 总部职能部 门业务主管 总部职能 部门员工 工资 序列 工资范围 (元/月)管理职级 3 4 5 6 8 7 9 总部职能部 门正/副总经理 下属铝厂 厂长 总部职 能经理 事业部部 门正/副经理 下属铝厂 副厂长 目标工资体系示意图 每个工资段分为若干个工资等级 员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各
37、级考 核人根据成绩确定晋升级数 员工工资晋级 工资表年度调整 整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 上市公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议 目标工资体系的调整 2副总裁 1总裁 19 CHALCO 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收 入所得的福利性收入 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构 成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行， 为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、
38、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币 化收入 上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。 目标福利体系 法定福利 养老保险 医疗保险 失业保险 公司福利 补充养老、医疗保险计划 公司假期 福利补贴 公司向高级行政人员提供的福利 法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障 上市公司根据公司薪酬激励战略 的要求设立的补充福利保障，有 助于吸引和稳定员工队伍 法定假期 住房公积金 目标福利体系的构成说明 20 CHALCO 目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。 总部/事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂 长/副厂长属于年度奖励和长期激励
39、计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司 董事会决定 总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工 和工厂人员仅适用于年度奖励计划 变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献， 同时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位 和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重 越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现 年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 事业部/职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内/年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争 特性、董事会意
40、愿和其他海外上市企业的参考做法 确定依据 构成原则 适用的人 员范围 变动收入的构成 变动收入 影响因素 员工个人业绩 所在部门业绩 公司总体业绩 奖金 年度 奖励 长期 激励 变动收入 变动收入的构成说明 21 CHALCO 变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩 考核管理作为绩效贡献确认的保障。 制定年度奖励/长期激励方案和业绩管理办法 制定年度奖励/长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法 制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议 兑现奖励 主要内容： 兑现年度奖金 授予股票增值权和绩效 单元 实现行权收益 确定关键绩效目标 主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标 进行业绩考核的实施 主要内容： 评价目标完成情况 评价员工工作表现 制定新目标 1234 薪酬体
