1、独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自
2、己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服
3、口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提
4、高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点
5、，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意
6、工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常
7、判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证
8、质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表3-3 管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时
9、间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理 房地产企业薪酬福利设计与 绩效考核评估及典型案例评析 主编臧广州 吉林电子出版社 房地产企业薪酬福利设计与 绩效考核评估及典型案例评析 编委会 主编：臧广州 副主编：李少伟张炳振 编委：刘华李斌李平史刚 张志明周宏新胡志宏马记超 姜艳穴李少伟赵诚侯高军 杨林胡永阳刘永刚邓胜平 前言 薪酬与绩效管理涉及到员工的切身利益和企业整体目标的实现， 是 企业人力资源管理中非常重要而且对专业技术水平要求较高的两个高度 相关的组成部分， 管理者不仅要具备全面的人力资源管理知识和丰富的 实践经验， 而且要具备战略管理的全局意识
10、， 熟悉企业的组织架构和业务 流程。房地产业在我国属于新兴产业， 且正处于新旧体制交替时期， 由于 缺乏相应的经验， 薪酬与绩效管理更是广大房地产企业在人力资源管理 中急欲推行而又感到难以下手的部分。 企业聘请员工工作， 按照一定的周期付给员工薪酬， 其目的是获得绩 效， 最后形成企业的利润， 所以， 薪酬与员工绩效之间存在着密切的关联。 在设计绩效体系和薪酬体系的时候， 在绩效与薪酬间寻找一个合适的度 非常重要， 这个度把握得好， 既能保证员工稳定的心态和基本的生活收 入， 也能保持员工一定的斗志和士气， 如果这个度把握得不好， 就可能就 会使员工不稳定因素增加， 还会挫伤员工的工作积极性。
11、 世界上并不存在普遍适用、 绝对正确的薪酬制度， 而且每种薪酬制度 的有效性也不尽相同。因此， 需要采用一些原则帮助这些制度能更好地 发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意 义， 但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。 薪酬方案之所以能够激励公司的绩效， 是因为它使员工有机会分享 自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换， 那 么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪 酬方案给员工提供个人获益机会， 同时也使公司获得发展。思科系统公 司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使 用股票期权、 鼓励独立思维和创新。美国
12、一些绩效突出的企业通常会定 ! 期调整公司的方案、 衡量目标和绩效评价标准。这种调整并不是为确保 员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司， 相反， 它们相信员工 会千方百计寻找解决问题的方法， 并采取必要的行动使自己得到绩效奖 金。它们的薪酬方案原则上以真实绩效为基础， 根据实际情况加以调整， 从而形成灵活而完整的薪酬制度。 本书以战略性人力资源管理为导向， 在对现代房地产企业薪酬体系 与绩效管理体系 （包括绩效考核体系） 加以讨论的基础上， 对薪酬体系与 绩效管理体系设计的原则、 方法、 步骤等作了较为详细的介绍。在方案设 计的过程中针对不同的具体情况介绍了相应的模式和解决办法， 同时
13、， 在 文中穿插了大量的案例， 以利于读者更好的理解本书的内容。 本书根据相关的理论知识、 咨询经验和企业人力资源管理实践撰写 而成， 体系完整， 内容新颖、 充实， 既具有一定的理论水平， 又具有较好的 可操作性。 编者 !# 年 $ 月 ! 第一篇 房地产企业薪酬 管 理 的 现 代 化 第一章薪酬与薪酬管理 第一节薪酬的构成及其功能 一、 !#$报酬体系中的薪酬 （一） !#$报酬的概念及其分类 众所周知， 市场经济在本质上是一种交换经济， 当一位劳动者在为一个组织工作 的时候， 他之所以愿意付出劳动， 是因为他期望自己能够获得相应的回报， 在通常情 况下， 我们将一位员工因为为某一个组
14、织工作而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬 （% 可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分， 有时也被称为浮 动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系， 而这 种业绩既可以是员工个人的业绩， 也可以是企业中某一业务单位、 员工群体、 团队甚 至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系， 因此， 可变薪 酬对于员工具有很强的激励性， 对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。它 有助于企业强化员工个人、 员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效， 从而达到节约成 本、 提高产量、 改善质量以及增加收益等多种目的。 在通常情况下， 我们
15、可以将可变薪酬划分为短期和长期两种。短期可变薪酬或 9 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第一篇房地产企业薪酬管理的现代化 短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。而长期可变薪酬或长期 奖金的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。事实上， 许多企 业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目 标 （如投资收益、 市场份额、 净资产收益等） 的实现挂钩的红利等等， 都属于长期可变 薪
16、酬的范畴。与短期奖励相比， 长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现 联系在一起， 并且能够对一个企业的组织文化起到一种更为强大的支持作用。 这里需要说明的一点是， 尽管绩效加薪和可变薪酬都是与员工的绩效联系在一 起的， 但是两者之间却存在两个重要的区别。首先， 绩效加薪是对员工过去的绩效和 优秀表现的一种奖励， 它是以员工的基本薪酬为基础的， 绩效加薪的百分比往往取决 于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此， 绩效加薪的百分比是 不需要而且往往也不可能去与员工事先协商或沟通， 但是可变薪酬及奖金则往往是 以影响员工的未来行为或业绩为目的的， 因此， 奖金的计算公式、 收益分
17、享的比率以 及股权授予的日期等等都是事先约定好的。其次， 更为重要的一个区别是， 绩效加薪 一旦确定， 就会永久性地增加到基本薪酬之上， 第二年的绩效加薪会在上一年已经加 过薪的基本薪酬的基础上再加薪， 这样， 绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪 酬则不存在这种累积作用， 可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周 期， 一旦绩效周期结束， 奖金已经兑现， 那么过去的约定就不复存在， 双方必须开始下 一轮新的约定， 员工也必须重新努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此， 由于 绩效加薪的累积效应， 即使是它在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的 问题， 但是在一段较长的时间内
18、却很有可能给企业带来较大的成本压力， 尤其是当企 业面临困境的时候， 绩效加薪有可能会对企业的资金流量和运营成本构成威胁。而 可变薪酬则基本上没有这方面的问题， 由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营 业绩联系在一起的， 因而具有较强的灵活性， 一般不会对公司的成本构成持续性的影 响， 因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑， 员工可以得到的奖金数量也会随之 下降。 ! 间接薪酬。员工福利与服务。员工福利与服务之所以被称为间接薪酬， 是因 为它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点， 即福利与服务不 是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括 带薪非
19、工作时间 （例如年休假、 承担法院陪审任务而不能工作等） 、 员工个人及其家庭 服务 （儿童看护、 家庭理财咨询、 工作期间的餐饮服务等） 、 健康以及医疗保健、 人寿保 # ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 第一篇房地产企业薪酬管理的现代化 险以及养老金等等。一般情况下， 间接薪酬的费用是由雇主全部支付的， 但是有时也 要求员工承担其中的一部分。 作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段， 福利和服务这种薪酬支苟方式有其 独特的价值：
20、首先， 由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬， 因此， 企业通过这种方 式能达到适当避税的目的； 其次， 福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供了保障 （有些间接薪酬被员工看成是 “以后的钱” ） ； 最后， 福利和服务 亦是调整员工购买力的一种手段， 使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品， 比 如眼镜、 健康保险、 人寿保险等等。因此， 近些年来， 福利和服务成本在国外许多企业 中的上升速度是相当快的， 许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利 和服务中获取更大的价值。 然而在我国， 由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆， 因此许多人将国有企 业的生产率低
21、下部分地归咎于企业的福利制度， 结果导致许多企业对福利的看法消 极多于积极， 在现实中的一个重要表现就是我国的许多企业只愿意多发工资， 不大愿 意去搞福利， 于是从一个极端走入另一个极端， 陷入了 “福利工资货币化” 的陷阱。事 实上， 读者在后面的章节中看到， 福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代 的， 如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法， 从而帮助企业在吸引、 保留人才 方面确立有利地位， 是我国企业需要学习和思考的一个重要问题。 （三） !#$报酬与薪酬： 几个重要结论 通过对报酬概念的全面分析、 对薪酬的解剖以及对中外企业管理实践的考察， 我 们可以得出以下几个方面的重要结论。 % :?。其中， = 为员工所获报酬， : 为单位时间报酬率， ? 为员工的工 作时间。在计时工资制下， 计时单位可以是小时、 日、 周、 月和年， 相应的报酬就为时 薪、
