1、，收货 后第一时间到海鲜部，放入大鱼缸中让 其休息；15 分钟后，还不能自如游动 及翻肚的鱼捞起退回予供应商。 （2）虾类 感官鉴别：个大而均匀，活蹦乱跳（或 能活动） （3）蟹类 感官鉴别： 大闸蟹青皮、白肚、黄毛、金螯及蟹 脚刚劲有力，膘壮肉厚，膏多，堆在地上， 能迅速四面爬开。 海蟹体肥、甲壳色泽正常，腹部洁白， 雌蟹有膏时，头胸甲棘尖，反面透黄色， 螯及蟹脚有力。 补充： 检验羔蟹及肉蟹时，除检其以上之感官 外还需留意其草绳是否过粗，要求草绳所 占比例小于 25%总重。 不同规格的大闸蟹其规格相差很大，留 意其规格很重要。 足爪舞动慢，不能有力弯曲，带有腐败 臭味的拒收。 （4）贝类
2、感官鉴别： 双壳贝类外壳具固有色泽，平时微张 口、受惊闭合，斧足与触管伸缩灵活，具 固有气味。 单壳贝类贝肉收缩自如，用手指抚 平后能回缩。 2、盐渍海产 感官鉴别： 质地坚实而具韧性，手指甲掐之可 破、脆嫩； 气味轻腥气、盐味； 色泽有光泽； 清洁度无污物和泥浆。 补充： 良质海蜇皮螯张厚薄均匀、自然圆形、 中间无破洞、边缘不破裂。 验收海蜇时，应将产品捞起堆高 30cm 静置滤水 15 分钟再称重。 3、冰鲜鱼 感官鉴别： 皮肤类金属、光泽哑色的表面显示其 已不新鲜； 眼睛饱满明亮、清晰且完整、瞳孔 黑、角膜清澈； 鳃鲜红色或血红色、含粘液且没有 粘泥； 肛门内收或平整，不突出，不破肛；
3、体外粘液透明或水白； 肉质坚实且富有弹性，轻按下鱼肉后， 手指的凹陷处可马上恢复； 气味温和的海水味或鲜海藻味，无 氯味腐臭味； 休表鱼鳞完整、体表无破损。 4、冰鲜虾 感官鉴别： 有固有的颜色，不发白或的红；头胸甲与 躯干连接紧密，无断头现象；虾身清洁无 污物。 5、急冻海产 急冻海产有两种急冻形式，分别是块冻或 独立单冻。 感官鉴别：参照冰鲜鱼感官鉴别，质量略 次于冰鲜鱼。 补遗： 单冻海产：一般按总重的 20%除冰重， 但若目测其冰衣较厚，则需解冰求其净重； 块冻海产：由于含冰量大，必须解冻后 求其净重。 以袋、盒为单位计算的产品不需要除冰， 但必须查验规格。 6、海产干货 海产干货包括
4、鱿鱼、墨鱼、鱼翅、干贝、 海米、虾皮、贝尖、虾籽等。 感官鉴别： 干鱿鱼无盐、干、肉桂色、身长 18cm-20cm/只 干墨鱼无盐、干、肉桂色、身长 10cm-12cm/只 鱼翅干、肉桂色、20cm 左右长 干贝干、肉桂色、直径 2cm 左右长 海米淡、干、色粉红、有光泽、2cm 左右长 金钩淡、干、色红、有光泽 虾皮淡、干、有光泽、无断足、断头 贝尖淡、干、肉桂色 虾籽色紫红、淡、干、无沙 鱼肚色白、干、直径 5-10cm 六、面包的验收标准： 1、原料：是看产品有没有过期，或是 即将过期。 2、罐头类：检查生产日期，尽量不要收 离生产日期太远的。日子太远的话，不能 确保产品的质量。 3、奶
5、制品：查保质期，看有没有变质。 如包装盒胀起或打开看看牛奶有没有分解。 4、包装材料：主要检查一下规格，质 量是不是合符要求。 七、蛋类的验收标准： 1、颜色正常，外形谐，个大均匀。 2、干净，无残留土、泥、草等污物。 3、摇晃时没有声音，在灯光下无黑点。 4、松花蛋无异味，无未受精蛋，保证 新鲜。 5、外壳完整，无破损，无虫卵或苍蝇 虫。 八、南北干货的验收标准： 1、不能腐败、变味、变色。 2、无破包、虫咬、鼠咬。 3、需了解生产日期及保质期。 九、米粮类的验收标准： 1、货量大时抽验称重，检查重量是否 足够。 2、未腐败、变味、变色。 3、无虫咬、鼠咬。 4、无破袋、无杂质。 5、需了解
6、生产日期、保质期。 第五章 制度与流程 第一节 收货作业流程 收货作业按进货的来源，分为直送收货作业和 配送收货作业。 一、配送商品的收货作业流程 1、作业流程 配送商品单货同行到门店后卸货、单据交接 电脑室审核配送结算单收货课组织验收 单据返回并交财务上柜销售 2、具体操作及规范 （1）配送商品单货同行到门店后进行单据交 接：配送司机将“单据周转专用袋”交给 门店收货课长，当面清点单据张数和随车 其它物品签字确认。收货课根据_店 配送单据与商品验收交接单对配送商品 清点箱数及零散商品的品名、数量，并对 贵重商品（如名酒、名烟、日化精品） 100开箱检查，准确无误后在交接单上 签字确认，交司机
7、带回。如有不符，在交 接单上写明差异，并立即电话通知配送中 心，门店和配送中心同时进行核查，任何 一方查出结果必须第一时间通知对方。 （2）卸货：货一到门店，收货课应立即组织 员工在规定的时间内卸完货，并由配送 司机进行监督。卸货时间要求:大车 （5 吨）卸货时间为 90 分钟，中等车 （2.5-5 吨）为 60 分钟,小车(2.5 吨) 为 45 分钟。 （3）电脑室审核配送结算单：收货课将 所有配送结算单登记后全部交电脑 室，电脑室确认单据数量后立即审核， 增加电脑库存，然后将单据如数返还给 收货课。 （4）收货课组织验收： 收货课长将审核后的单据分给各商品课 长，再由各课理货员按单验货（
8、外包装、 数量、商品品质、规格、保质期、单位 和条码等） ； 对于验收不符要求的商品情况，汇总于 门店收货课； 收货课将与配送结算单不相符的各 种信息统一在 24 小时内反馈给配送中心 办公室，配送办公室在 24 小时内必须给 门店答复，必要时需下门店解决。 （5）单据返回并交财务：验收完成以后，商 品课长及时收回所有单据并返还收货课， 收货课汇总后交门店财务。 （6）上柜销售：理货员及时补货上柜进行 销售。 二、直送商品的收货作业流程 1、作业流程： 供应商携单送货到门店卸货收货课组 织验货电脑室入库商品进入卖场入 库单签字和分单 2、具体操作及规范 （1）供应商携单送货到门店：供应商送货
9、同时必须携带送货单与我公司商 品订货单 ，订单上必须写上商品的进价。 （2）卸货并出具有效单据：供应商卸货到 指定位置并将送货单与订单交收货课， 收货课检查订单是否有效（a、订单一次 有效；b、订单有效期为 7 天） ；确定该 供应商是否有退货或有特殊条件限制 （主要指合同或财务特别要求的） （3）收货课组织验货：收货课必须严格按 公司收货标准收货，即商品质量管理 与控制 ，具体要求如下： 收货课组织收货员、理货员、防损员与 供应商共同验货；必须对冷冻冷藏食品、 日配品、大宗业务商品等优先验收。 收货员据商品订单检验商品的编码、 品名、规格、条形码、等级和包装、商 品数量等，正常商品抽检数量不
10、低于 30，生鲜与贵重商品 100开箱验货， 在订单上填写实收数量。注意：对送货 量大于订货数量的部分或错送的单品， 一律拒收；对于无条形码商品必须要求 供应商购买店内码并粘贴后方可进卖场。 在收为提高我国企业竞争力、 推动企业信息化建设而奋斗 拼搏、创新、求实、高效 罗鸿 热烈欢迎各位领导、同事参加 ERP知识培训！ 因为有你们世界才变得精彩！ 主要议题 2ERP的形成与发展 2ERP原理 2ERP实施 1.ERP的形成与发展 220世纪60年代制造业为了打破“发出订单 ，然后催办”的计划管理方式，设置了安 全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 20世纪70年代，企业的管理者们已经清 楚地认识
11、到，真正的需要是有效的订单 交货日期，产生了对物料清单的管理与 利用，形成了物料需求计划MRP。 1. ERP的形成与发展 20世纪80年代，企业的管理者们又认识 到制造业要有一个集成的计划，以解决 阻碍生产的各种问题，而不是以库存来 弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决 问题，要以生产与库存控制的集成方法 来解决问题，于是MRP-II即制造资源计 划产生了。 1. ERP的形成与发展 20世纪90年代以来，企业信息处理量不 断加大，企业资源管理的复杂化也不断 加大，这要求信息的处理有更高的效率 ，传统的人工管理方式难以适应以上系 统，而只能依靠计算机系统来实现，信 息的集成度要求扩大到企业的整
12、个资源 的利用、管理，从而产生了新一代的管 理理论与计算机系统企业资源计划 ERP。 1. ERP的形成与发展 21.1 基本MRP 21.2 闭环MRP 21.3 MRP-II 21.4 ERP 21.5 ERP的未来 1.1 基本MRP 2库存订货点理论 物料消耗速度 时间 库存量 订货提前期 安全库存量 1.1 基本MRP 2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独 立需求与相关需求的概念：产品结构中 物料的需求量是相关的。 2在需要的时候 2提供需要的数量 1.1 基本M
13、RP 2产品结构 园珠笔 笔芯笔筒 笔油墨笔芯头 笔芯杆 笔帽 1.1 基本MRP 2MRP逻辑流程 主生产计划 物料需求计划产品结构信息物品库存信息 物料采购计划安排加工计划 1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料 需求计划（MRP）应该是可行的，即考 虑能力的约束，或者对能力提出需求计 划，在满足能力需求的前提下，才能保 证物料需求计划的执行和实现。在这种 思想要求下，企业必须对投入与产出进 行控制，也就是对企业的能力进行校检 、执行和控制。 物料需求计划 （MRP） 主生产计划 （MPS） 生产规划 需求信息 产能负荷分析 （RCCP） 能力需求计划 （CRP） 作业计划
14、与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （I/O） 可行 可行 必要时修改 修改 修改 Y N Y N 调整能力数据 闭环MRP计算流程图 1. 3 MRP-II 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗怀特（Oliver WWight）提出了一个 新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP -II是对制造业企业资源进行有效计划的一 整套方法。它是一个围绕企业的基本经营 目标，以生产计划为主线，对企业制造的 各种资源进行统一的计划和控制，使企业 的物流、信息流、资金流流动畅通的动态 反馈系统。 会计科目 成本中心
15、 决策层 计划层 执行层 Y N 可行 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 成本会计 业绩评价 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 供应商信息 应付账款 总 账 Y N 主生产计划 粗能力计划 可行 Y N 经营规划 销售规划 可行 资源清单 需求信息客户信息 应收账款 MRP-II逻辑流程图 1. 4 ERP的形成 MRP-II的局限性 2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求 在企业管理的各个方面加强管理，要求 企业的信息化建设应有更高的集成度， 同时企业信息管理的范畴要求扩大到对 企业的整个资源集成管理而不单单是对 企业的制造资源的集成管理； 2企业规模扩大化，多集团、多工厂要
16、求 协同作战，统一部署，这已经超出了MRP -II的管理范围； 1. 4 ERP的形成 2信息全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流与信息共享，企业之间即是 竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求 扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP -II所不能解决的。 1. 4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新 的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流 ：物流、资金流、信息流，ERP也就是 对这三种资源进行全面集成管理的管理 信息系统。 1. 4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基 础
17、上，利用现代企业的先进管理思想， 全面地集成了企业所有资源信息，为企 业提供决策、计划、控制与经营业绩评 估的全方位和系统化的管理平台。 1. 4 ERP的形成 供 应 市 场 采 购加 工销 售需 求 市 场 物 流 过 程 资 金 流 过 程 资金流入 信 息 流 资金流出 物料流入 信 息 流 物料流出 企业供应链 经 营 预 测 生 产 管 理 采 购 管 理 质 量 管 理 库 存 管 理 销 售 管 理 分 销 管 理 运 输 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 应 收 管 理 应 付 管 理 设 备 管 理 固定 资产 管理 工 资 管 理 预 算 会 计 人力 资源 管理
18、ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP 的概念，10年之后，Gartner又提出一个 新的概念ERP II。 2管理范围更加扩大 2继续支持与扩展企业的流程重组 2运用最先进的计算机技术 s思考题 s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ s简述基本MRP的计划逻辑。 s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 s什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什 么异同？ s什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何 异同？ s您能画出MRP-II的逻辑流程吗？ sERP是什么？是软件还是一种管理理论？ sERP与MRP-II有何异同？ s您对
19、ERP的未来发展有何看法？ 1.ERP的形成与发展 3. ERP的有关基本概念 3.1物料编码 2物料编码 2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统 对物料的惟一识别代码。 2物料编码文件：物料技术资料信息、物料的 库存信息、物料计划管理信息、物料的采购 管理信息、物料的销售管理信息、物料的财 务有关信息、物料的质量管理信息。 3.2 物料清单 2物料清单 2物料清单(BOMBill Of Materials)是描述 产品结构的文件。 零级 一级 二级 A B1 E3F2 D2 H2F1I1 C3 G1E1 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并 不存在
20、的物品，图纸上与加工过程都不出现，属 于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管 理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这 样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件 操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶 槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但 存货核算只针对实际的物料。 3.2物料清单虚拟件 2简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单 的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3 所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式 ，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复 引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库 的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式， 增加一个“虚拟件”
21、物料K，并定义K的BOM文件 ，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无 须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化 BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相 同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加 明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变 时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件 以上的所有父项。 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 G EFD K A C H EFD K A B EFGD C EFHD B 3.2物料清单 2物料清单的作用 MPS 库存信息 BOMMRP 工艺路线 生产配料成本信息 销售价格 外协加工 3.3 工作中心 2工作中心（Working Center,简
22、称WC）是 生产加工单元的统称，在完成一项加工 任务时同时也发生了加工成本。它是由 一台或几台功能相同的设备，一个或多 个工作人员，一个小组或一个工段，一 个成组加工单元或一个装配场地等组成 ，甚至一个实际的车间也可作为一个工 作中心，在这种情况下大大简化了管理 流程。 3.4 提前期与计划展望期 2提前期与计划展望期 2提前期是指某一工作的工作的时间周期，即 从工作开始到工作结束的时间。 2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备 完成（可以投入生产）。 2采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的 全部时间。 2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备 完成）至生产完工入库的全部时间。 3.
23、4 提前期与计划展望期 2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时 间。 2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和 。 2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品 设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加 工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。 2计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的 时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度 之外（计划的最末时间后），又是最下一个 计划的时间范围。 3.5 工艺路线 2工艺路线（Routing） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序 、每道工序使用的工作中心，各项时间定额 （如：准备时间、加工时间和传送时间，传 送时间包括排队时间与等待时间），及外协
24、工序的时间和费用。 2独立需求与相关需求 3.6 工作日历 2工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产 车间、相关部门的工作日历，在日历中标明 了生产日期、休息日期、设备检修日，这样 在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。 不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务 不同、加工工艺不同而受不同的条件约束， 因而可能会设置不同的工作日历。 3.ERP基本概念思考题 s思考题 s什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ s什么是BOM？ s制造BOM与设计BOM有何异同？ s请举一个BOM的例子。 s什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是 人员？ s什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以 读
25、完本书后回答）？ s工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的 构成例子。 s工作中心与社会日历有何不同 4. 销售管理 2生产类型的划分 2按产品使用性能：通用生产、专用生产 2按生产工艺特点：流程型、加工组装型 2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生 产、单件小批生产 2按产品需求特性：订货生产、备货生产 4. 销售管理 2现货生产（Make To Stock-MTS） 2订货生产（Make To Order-MTO） 2订货组装（Assemble To Order-ATO） 2工程生产（Engineer To Order-ETO） 4. 销售管理 2销售管理的主要业务 支持发货 单 提货
26、 单 发货 订单 入库 生产 部门 仓库 部门 销售 部门 客户 财务 部门 订 单 管 理 提 货 管 理 结 算 管 理 服 务 管 理 质量 部门 技术 部门 销 售 分 析 决策 部门 付款 计划 信息 支持 发票 4. 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次， 属于决策层。 决 策 层 长远规划 经营规划研究开发计 划 销售计划 主生产计划 合同、订单 销售预测 生产大纲 4. 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 应付账 发货、退货 成本资料 分销资源计划 销售管理 财务管理 库存管理 成本管理 主生产计划 数据输入 数据输入 4. 销售管理思考题 s思考题 s你们企业的
27、生产类型是什么样的？从多个角度 考虑。 s请概要描述一下销售管理的主要业务。 s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 s销售管理处于什么样的计划层次？ s概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流 程。 5. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具 体的产品在每一个具体的时间段的生产 计划。计划的对象一般是最终产品，即 企业的销售产品，但有时也可能是组件 的MPS计划，然后再下达最终装配计划 。主生产计划是一个重要的计划层次。 5. 主生产计划（MPS） 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planni
28、ng ，简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力 进行运算而产生的一种能力需求计划， 它的计划对象只是针对设置为“关键工作 中心”的工作中心能力，计算量要比能力 需求计划小许多。主生产计划的可行性 主要通过粗能力计划进行校验。 5.1 粗能力计划的计算 2粗能力计划的计算 2建立关键工作中心的资源清单。 2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷 与能力，找出超负荷时段 时间顺序 铁 锤 锤 把 锤 头 刨床 车床磨床热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 偏置时间 5.1 粗能力计划的计算 2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各 占用的资源情况如何，然后平衡工作中心
29、的 能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各 子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物 料需求计划与能力需求计划时制订进行）。 5.2 主生产计划理论 2相关基本概念 2时段（Time Period）。时段就是时间段落、 间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在 各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量 ，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量 、需求量，便于对比计划，从而可以区分出 计划需求的优先级别。 5.2 主生产计划理论 2时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1
30、4 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序 时区1 总装提前期 总提前期 或 计划跨度 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界计划时界 计划完工 计划确认时界 某时刻 5.2 主生产计划理论 2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 总提前期 或 计划跨度 时区1 总装提前期 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界 计划时界 某时刻 5.2 主生产计划理论 2 时区、时界对计划的影响 2时
31、区1，需求依据实际合同，计划已下达及 执行，计划变动代价极大，很难变动。产品 已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂 领导决定，应该尽量避免更改。 2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合 同、预测、合同与预测之和、最大值。计划 已确认及下达，变动代价大，系统不能自动 变动更改，只能由人工干预。 5.2 主生产计划理论 2 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同 的最大值。计划允许变动，无代价。系统可 自动更改，计划员即有权可进行更改。 5.2 主生产计划理论 2主计划制订流程 RCCP清单 销售计划 MPS方案 关键能力平衡 MPS确认 NO YES 2MPS计算流程 毛需求计算 计划接收量
32、计算 预计可用库存计算 净需求量计算 净需求大于 0？ 计划产出量计算 计划投入量计算 开始 订单、预测、时区 、系统设置 已投入的计划 现可用库存量、 安全库存量 提前期、成品率 结束 完成？ YES NO NO YES 5. 主生产计划思考题 s思考题 s什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来 源呢？ s什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？ sRCCP是如何计算的？ s主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没 有主生产计划员？ 5. 主生产计划思考题 s请解释以下概念： 时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。 s您理解他们之间的关系吗？时区1
33、，时区2，时区3 从时间上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明 。 s简述时区对计划的影响。 s请画出MPS计算流程图。 s列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量 规则？ s请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用 库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、 可用库存量。他们如何计算？ s请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。 6. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP） 是对主生产计划的各个项目所需的全部 制造件和全部采购件的网络支持计划和 时间进度计划。 6. 物料需求计划（MRP） 2物料需求计划主
34、要解决以下五个问题： 2要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 2要用到什么？（根据BOM展开） 2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将 到货或产出信息） 2还缺什么？(计算出结果) 2何时安排？(计算出结果) 6. 物料需求计划（MRP） 生成MRP的流程图 BOM MPS 库存信息 MRP 6. 物料需求计划（MRP） 2低层码（low-level code，简称LLC） 2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单 上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品 结构中，最上层的层级码为0，下一层的部 件的层级码则为1，依此类推。一个物品只 能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产 品中所处的产
35、品结构层次不同或即使处于同 一产品结构中的但却处于不同产品结构层次 时，则取处在最低层的层级码作为该物品的 低层码，也既取数字最小的层级码。 2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺 序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算 ，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码 数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层 次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2 ），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺 序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的 产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求 量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但 不进行MRP需求计算与原材料（或构成的
36、组件）的 库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到 库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并 占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。 6. 物料需求计划（MRP） 物料A的MRP计算顺序示意图 X ABC DA 0层 1层 2层 6. 物料需求计划（MRP） 2MRP子系统与其他子系统的关系图 生成 生成 独立需求 MRP 采购管理 MPS CRP 制造标准 车间管理 JIT管理 平衡 库存管理 销售管理 BOM库存信息 计划信息 6. 物料需求计划思考题 s思考题 s什么是MRP？它主要是解决什么问题？ s生成MRP一般有哪些方式？各
37、有什么不同？ s请画出MRP的计算流程图？ sMRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 s您认为MRP的输出报表应有哪些吗？ s试着列举一个运算MRP的计算例子。 7. 能力需求计划 2能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段 、各工作中心（工序）所需的各种资源 进行精确计算，得出人力负荷、设备负 荷等资源负荷情况，并做好生产能力与 生产负荷的平衡工作，制订出能力需求 计划。 7. 能力需求计划 2能力需求计划解决如下问题： 2各个物料经过哪些工作中心加工？ 2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少 ？ 2工作中心的各个时段的
38、可用能力与负荷是多 少？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 工艺路线 MRP 工作中心 CRP 7. 能力需求计划 2无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时 不考虑生产能力的限制，而后对各个工 作中心的能力、负荷进行计算得出工作 中心的负荷情况，产生能力报告。当负 荷能力时，对超负荷的的工作中心进 行负荷调整。 7. 能力需求计划 2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计 划的安排按照优先级安排，先把能力分 配给优先级高的物料，当工作中心负荷 已满时，优先级别底的物料被推迟加工 ，即订单被推迟。该方法计算出的计划 可以不进行负荷与能力平衡。 7. 能力需求计划 2工
39、作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（ 或台时） 2能力负荷0，则满足加工要求，能力富余 （或刚好）。 2能力负荷0，则不能满足加工要求，能 力不足。 7. 能力需求计划 2调整能力的方法有： 2加班； 2增加人员、设备； 2提高工作效率； 2更改工艺路线； 2增加外协处理等。 7. 能力需求计划 2调整负荷的方法有： 2修改计划； 2调整生产批量； 2推迟交货期； 2撤消订单； 2交叉作业等。 7. 能力需求计划思考题 s思考题 s什么是CRP？它的作用是什么？ s请绘制CRP的运算流程图。 s您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ s举例说明CRP的计算
40、过程。 s你们企业有没有作过能力需求计划？ s当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何 处理？ 8. 采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质 、适价为生产部门提供生产所需要的原 材料（或外加工件）。采购管理就是对 采购业务过程进行组织、实施与控制的 管理过程。 8. 采购管理 采购子系统业务处理流程图 与客户结算 由MRP生成 仓库 部门 采购 部门 供应 商 财务 部门 订单 管理 结算 管理 收货 管理 采购 计划 用款计划 供应商 管理 送货 下单 8. 采购管理 采购子系统业务处理 基础资料 MRP 采购计划 生成订单 用款计划 下达订单 采购收料 订单跟踪 订单结清 采购费用 应收账
41、款 请购单 8. 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 补充库存需 求 收料检验 计划来源 MRP 库存管理 质量管理 其他摸块 应收账款 采购管理 采购请求 成本管理 财务管理 8. 采购管理思考题 s思考题 s采购作业有哪些工作内容？ s请说出采购子系统的处理流程。 s你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供 解决方案？ s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 s你们企业的用款计划是如何制订的？ 9. 库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售 等经营管理的需要而对计划存储、流通 的有关物品进行相应的管理，如对存储 的物品进行接收、发放、存储保管等一 系列的管理活动。 9. 库存管理
42、 2库存作用 2维持销售产品的稳定。 2维持生产的稳定。 2平衡企业物流。 2平衡流通资金的占用。 9. 库存管理 2库存的弊端 2占用企业大量资金。 2增加了企业的产品成本与管理成本。 2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采 购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市 场销售不力等。 9. 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 生产计划 采 购 计 划 发票 请 购 单 客户 库存 盘点 产品 入库 在制 盘点 财务 部门供应商 采购 部门 销售 部门 仓库 部门 生产 发料 请购 处理 检验 接收 生产入库 工票 发料出库 提货单 付 款 采购订单 发 货 发 票
43、 订 单 入 库 销 售 货 款 发货 领料单 调整单据 生产 部门 调 库 单 计划 部门 MPS MRP 信 息 生成 出 、 入 “ 调 库 凭 单 9. 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系 检验 发料与入库、在制品管理 财务资料 物料需求计划 库存管理 采购管理 财务管理 车间管理 采购需求与采购入库 质量管理 JIT管理 库存信息 9. 库存管理思考题 s思考题 s仓库管理有哪些业务？ s请概要说说库存的分类。 s您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存 管理吗？ s什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 s什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 s什么是
44、独立需求与相关需求？ s请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？ s请绘制库存子系统的业务处理流程。 s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述 一下。 10. 车间管理 车间管理处于ERP的计划执行与控制 层，其管理目标是按物料需求计划的要 求，按时、按质、按量与低成本地完成 加工制造任务。 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 派工单 在制品管理 投入产出控制 分析/报表 完工入库 10. 车间管理 设备管理 工艺路线等 检验 发料与入库 考勤与报酬 设备情况 成本资料 物料需求计划 车间管理 制造标准 库存管理 成本管理 人力资源管理 质量管理 输入计划 车间管理子系统与其它子系统的关系 10. 车间管理 2车间任务下达流程 建立车间任务 MRP文件 任务分配物料 下达车间任务 加工单 10. 车间管理 2加工单生成 加工单 生成物料的工 序作业计划 车间任务 工艺路线 工作中心文 件 10. 车间管理 2投入产出控制 （或称为输入/输出控制，input / output co
