1、釬匀厁瀀讀缁縤H缀穒嚜鰀匀椀鼂謃攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜攜甜眞鱥葞腑搀漀挀搀漀挀昀挀搀攀戀愀挀攀戀搀搀挀愀昀昀最椀昀鱥葞腑搀漀挀搀漀挀尀尀搀戀愀搀挀挀昀搀戀愀戀愀攀戀搀搀昀猀搀嘀吀甀圀堀漀娀樀欀爀一眀欀夀娀琀欀洀挀氀稀琀渀戀渀吀瀀瘀昀戀礀吀愀搀唀鱥腑搀漀挀搀愀攀昀挀昀挀昀愀眀眀眀搀漀挀渀攀琀蝙捥吀煼焀鱥葞腑鱥罧豎华豏蕔葛鱥虾虓葨轺盿葙魶鑏虒汎Q葦襺癢塙葢葧魎鑏繕牻鱥箋葦鱥鱥葔驶譬卷譬齵鮏齎华敔撉汔筗疘齵譬祧偒葒腓鷿杏慎骉叿譟鱥İ镨骉鱥鑦卞鹟祴笰R譬齵傈譬骉葛塞蒑腑豺睿艎摙彬塦豶瞀卑遒艧0譬颕N0镨蒕艺骉鱥忿睥卑葏慶骉骉葬骉譬葟豟譬鱔敧織筗畨蝨锰蝨晷蝔骉葛啎O癜魨鑏汕撉找鱥虵腑鱥卥譟敗侏U
2、撉氰找蕔獶葑譬慟敫镨鑻譬艺譬卥譟溋虿葙虓筜羘鑶葞譬鱔癜魦鑏敔撉氰筗羘鮏蕠幎蹜譬葎偒豒祔骉0睎卑敏镨骉葛票汶葎票汒葎骉票葶华猰屝葎赎葓泿汙祓鶑鑎葎婶面葟盿面屎瑎罥艠蒑獧T李杢敎葺葔旿衎N葢彶蕙斏炑鵥蒘钏卞蕛衒呎羍敎蒑铿卞葎彶罙呢羍骉遒葔譬葙譬f敹赎救鱥骉葛鱥啎O慎骉魛鑏敔氰筟膘羉摵斀沏Q肀葢鱥敗葵撉扎氰找苿鱙譬筟羘S铿湨葬蕶杛譬T颕协0鹔蕠葦腑0慓骉翿蒋蕶鑛卞腎葾蕶腓腛葾蕶屛鹑葦腥獧葨瀰汢攰偧攰豰豎襑葻腛蕾葛鹶譎沏煑譬譟葒卷沏Q肀葢旿啎O靎鹔蕠匰佥U蒁当譬腟批鹔蕠葛蹛镒葨魶鑏敕幦汎獑葞鱥嵓慎瑧骉鱥敔N葨葔榍葒癔慎葫魎鑏何繕斋敧葔鶑靎蕟龏鶑蒘繶黿葨楶灲葔蕻鱥鹔蕠葛湨镨浓慑豻葫骉替扎織豎靎赟鹔蕠葛癶
3、低慎敫譬齵蚈偨珿敔蕔啎鹏葠鱥葬蕶虵蒑鹶晤0鱥獬蹑葦睿0鱥鱥敔T膗苿啙鮏譬袍卥譟葎葓驑蹑卥譟腓侉U叿譟虢葔华葔蕶鱥偓卥譟葧鮏譬虲葶湨鱥鑻慓骉鱥葔卥譟靎扎找鱥敾彜豶汏煑葶卥譟鑎卞扎找蒕v鑥卞罟呢羍蒕羁鑶葞0幎腟遒鑻慓豻塢著睿颕葙豻豫阰旿織牻啎O靎佥U扎沀蒋瘰珿蹑豻鱥敾彜豶汏煑葶卥譟鑎卞扎找摣慫葫醐蒏苿鱙敾彧豶汏煑葶扎找葔鑒蹑卥譟艎鱙卥譟扎找鱥葔敾腟汒Q襺轺魎鑏葕鱥協譟鑶偞罟齏葑汶獑襺氰Q葦鱥轺蹭扎鈰陧蹠鱥葬靶忿蒏蒕v鑥卞罟呢羍蒕羁鑶葞鱥葔卶譟蹎豶汏煑葵扠睟扎找葔卥譟塎扎找葫齶幎蹜华譟葒摖忿塎卥譟庌蒗蒕颕匰譟扎找冀豶汏煑摵卢譟葎乾彭鑙敛罧呢羍陧蹠譬葛汶獑齞0鱥葬敞驵鱥汎鱥骈蒋灙豛葓鱥厀炀蒚蹵鱥湑驸冀
4、S沐煑葬塶虢譬虵腑颕蒘鹎鱥镨癔鱥骈蒕艺敥葖鱥祬瘀蝎焀洀砀伀匀儀挀匀琀愀椀娀樀猀爀娀眀唀樀甀焀一唀刀堀倀堀漀琀礀瘀伀挀礀瘀礀伀樀漀堀倀蝙捥吀煼焀鱥葞腑鱥罧豎华豏蕔葛鱥虾虓葨轺盿葙魶鑏虒汎Q葦襺癢塙葢葧魎鑏繕牻鱥箋葦鱥鱥婔镰漀匀厁讀缁朰鴳H缀穒嚝匀椀嬂猃猃猃椆榍萀禁摰漀挀搀漀挀挀搀攀攀挀最椀昀椀榍萀禁摰漀挀搀漀挀尀尀昀挀挀攀挀愀攀搀戀搀愀攀搀琀礀洀娀栀最伀戀娀最堀匀甀焀猀唀最娀刀瘀猀猀娀刀渀搀稀夀挀昀瘀椀榍礀搀漀挀攀昀攀搀挀搀戀昀攀挀愀戀挀騀N栀崀汊,帀汊祬瘀蝎猀砀戀倀匀昀瀀渀戀砀娀昀漀匀礀儀眀匀一唀挀圀刀愀欀戀洀唀匀搀挀挀搀攀瀀洀爀蝙捥桧馍獥儀儀椀榍萀禁葾榍葟睶卑筒c澀榍葴蒄譫筒椰譎榍椰譎榍署南
5、伀倀倀一倀娀匀儀唀刀一吀刀椰譎楗榍椰譎榍署U熀耀舀(l亩拞作业绩、工作态度和工作能力的权重分配： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也可以不同 部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4 对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3；对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*
6、0.7+能力考核得分*0.3 随着企业不断发展，三项指标的权重可以及时做相应的调整第三章 绩效考核实施31绩效考核培训第二十一条 绩效考核体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第二十二条 绩效考核者培训内容中铁四院集团有限公司首次实施绩效考核时，在绩效考核实施前二周绩效考核委员会将组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3
7、2绩效考核实施过程第二十三条 季度绩效考核流程： 季度绩效考核的启动：4、7、10月1日，绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核动员会，宣布绩效考核工作正式开始 收集数据：4、7、10月14日，部门负责人完成自评并提供工作计划和工作总结，企业管理部牵头财务部等相关考核部门检查部门目标完成情况，将检查意见上交绩效考核委员会 业绩指标考核：4、7、10月49日，绩效考核者在取得考核相关信息后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核者各项业绩指标考核得分 态度考核：4、7、10月19日，人力资源部完成态度指标打分表的制作和分发工作，考核者根据标准对被考核者的工作态度进行打分 评分统计：4
8、、7、10月911日，绩效考核执行小组组织进行评分统计。操作建议为：人力资源部负责统计除本部门所有岗位外的评分统计，人力资源部的评分统计由企业管理部完成 绩效考核工作实施考核：绩效考核委员会对各领导岗位考核工作开展情况进行评分，并在4、7、10月11日前提交考核执行小组 考核结果调整：4、7、10月12日，绩效考核执行小组对考核结果进行调整 公布考核结果和沟通：4、7、10月1314日，各部门负责人向各岗位员工沟通考核结果，并听取反馈意见 完成考核汇总表：4、7、10月15日，绩效考核执行小组统一汇总完成考核汇总表，提交绩效考核委员会 制定绩效工资发放方案：4、7、10月1618日，在绩效考核
9、执行小组的指导和监督下，人力资源部完成绩效工资发放方案，提交绩效考核委员会审批；绩效考核委员会完成审批，将意见反馈给人力资源部，人力资源部制作季度绩效工资发放表并提交财务部，并对所有绩效文件整理和归档 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整第二十四条 季度考核注意事项 季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或特差，绩效考核委员会才会召开评估会议，对考核结果进行讨论 绩效考核委员会副主席监督考核者按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者，绩效考核委员会副主席将视情况给予处罚
10、 季度工作业绩考核结果主要目的是为了确定岗位季度绩效工资和效益奖金的发放第二十五条 年度绩效考核流程： 年度绩效考核流程和季度绩效考核流程类似 年度绩效考核中部门目标考核检查工作仍然由企业管理部牵头，财务部、计划经营部和党群工作部等提供相关检查意见第二十六条 年度绩效考核的目的 年度绩效考核的目的包括二方面： 确定本年度绩效工资和效益奖金的发放 员工薪酬级别调整、岗位调整和员工培训方案的制定33绩效考核偏差的避免第二十七条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可 考核者应该经过绩效考核方法培训，了解在考
11、核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧 通过建立绩效考核申诉机制，绩效考核委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督第四章 绩效考核结果运用41绩效工资发放第二十八条 绩效工资发放 绩效考核结果是确定各岗位绩效工资发放的主要依据。绩效考核和绩效工资挂钩的作法是为了奖励先进、鞭策落后，以达到改进组织整体绩效水平的目标。 针对不同层次的员工，建议采取不同的绩效工资发放办法。 对于管理部门负责人（正职和副职）以下员工（包括生产单位一般行政支持人员），建议采取系数修正方法修正不同评分人的打分偏差，确定的绩效工资发放办法。具体操作建议为： 收集各部门负责人为其部门岗位所评的工作业绩考核得分和能
12、力考核得分后，为了保证部门之间业绩指标和能力指标考核得分的可比性，平衡不同考核人的评判尺度，对各部门的业绩考核得分进行调整，调整方法为：1) 计算各部门的平均考核得分：（部门各岗位考核得分）总人数2) 计算全集团公司平均考核得分:（部门平均得分）部门总数3) 计算部门调整系数：部门平均得分全集团公司平均得分4) 各岗位调整后得分：初始得分部门调整系数 收集所有能力和态度指标评分后，求得各岗位能力和态度指标的平均得分 将调整后的业绩考核得分、能力考核得分和态度考核得分考虑权重后求和，获得各岗位的综合考核得分 对照岗位绩效工资发放表的发放比例发放绩效工资 对于部门负责人以上岗位，其工作业绩将由直接
13、上级打分。在获得所有工作能力和态度的得分后，求得平均工作能力和态度得分。然后将业绩、能力、态度得分考虑权重后相加，获得综合考核得分。为了保持公正，拉开同类岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。考核成绩与绩效工资发放比率建议参考薪酬考核激励体系报告42员工薪酬职级调整第二十九条 员工薪酬职级调整 对于每年综合绩效考核排在前10的员工，其薪酬职级自动上升1级 对于每年综合绩效考核排在后10的员工，其薪酬职级自动下降1级 技术人员岗位晋级以室/所为单位，年度综合考核前20%岗位晋升一级，后20%岗位降一级；人数向上取整数 员工薪酬职级的年度调整由人力资
14、源部根据绩效考核成绩给出意见43员工岗位调整和员工培训第三十条 员工岗位调整和培训 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工, 应该作为中铁四院集团有限公司的培养对象给予魌渀匀厄讀缁H缀穒嚝鰀匀椀甂夃弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈弈漈焊赲搀漀挀攀攀昀攀挀愀愀愀搀攀昀挀挀戀昀搀最椀昀赲搀漀挀尀尀戀挀愀戀挀戀昀挀搀昀欀甀圀渀娀琀氀娀甀挀猀爀猀最礀瘀稀夀愀圀渀搀嘀攀爀眀漀栀焀赲搀愀愀搀搀搀戀攀攀搀挀愀挀蝙捥睾眀眀搀漀挀渀攀琀吀煼焀赲虎敧卭繎畟葰癜卑豎桛澀奔葞摎腔熉灔貍奛葎卶珿罓f潜蹛葎蕶敟葦熀灔燿葵玖燿葎偟葑虹牾绿睾婚噹扥癬癦咃葧癧乞癬靎啠傑緿牶荳潥偣绿睾婚噹聎葭鱶蹠磿
15、蒍f聎羉蒕衠傂瘰細灳偣牙檂绿睾婚噹笀葾葑鳿蒂塰葨色葥橎傑荳潥偣獙捙鳿敕鱧婕噹葎橦豯蹕豰鲂熂塰葑橶婎葹橶o傑潰窂偣绿睾婚噹艠亚睏飿葓豜恔灢傂灳偣祬瘀蝎堀礀夀昀儀攀樀刀樀儀渀最堀渀匀最欀氀栀甀堀焀最眀焀最猀堀眀唀倀樀刀琀椀一嘀氀稀一蝙捥吀煼焀赲虎敧卭繎畟葰癜卑豎桛澀奔葞摎腔熉灔貍奛葎卶珿罓f潜蹛葎蕶敟葦熀灔燿葵玖燿葎偟葑虹牾绿睾婚噹扥癬癦咃葧癧乞奡熀耀舀(l亩拞作业绩、工作态度和工作能力的权重分配： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也可以不同 部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态
16、度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4 对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3；对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3 随着企业不断发展，三项指标的权重可以及时做相应的调整第三章 绩效考核实施31绩效考核培训第二十一条 绩效考核体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效
17、的沟通和交流第二十二条 绩效考核者培训内容中铁四院集团有限公司首次实施绩效考核时，在绩效考核实施前二周绩效考核委员会将组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题32绩效考核实施过程第二十三条 季度绩效考核流程： 季度绩效考核的启动：4、7、10月1日，绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核动员会，宣布绩效考核工作正式开始 收集数据：4、7、10月14日，部门负责人完成自评并提供工作计划和工作总结，企业管理部牵头财务部等相关考核部门检查部门目标完成情况
18、，将检查意见上交绩效考核委员会 业绩指标考核：4、7、10月49日，绩效考核者在取得考核相关信息后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核者各项业绩指标考核得分 态度考核：4、7、10月19日，人力资源部完成态度指标打分表的制作和分发工作，考核者根据标准对被考核者的工作态度进行打分 评分统计：4、7、10月911日，绩效考核执行小组组织进行评分统计。操作建议为：人力资源部负责统计除本部门所有岗位外的评分统计，人力资源部的评分统计由企业管理部完成 绩效考核工作实施考核：绩效考核委员会对各领导岗位考核工作开展情况进行评分，并在4、7、10月11日前提交考核执行小组 考核结果调整：4、7、10
19、月12日，绩效考核执行小组对考核结果进行调整 公布考核结果和沟通：4、7、10月1314日，各部门负责人向各岗位员工沟通考核结果，并听取反馈意见 完成考核汇总表：4、7、10月15日，绩效考核执行小组统一汇总完成考核汇总表，提交绩效考核委员会 制定绩效工资发放方案：4、7、10月1618日，在绩效考核执行小组的指导和监督下，人力nship Non-captive Captive Affinity Pricing A&P Distributio n New Channels Loyalty Initiatives1999 Profit impact 2 X 1X 1.0-1.5X 0.5X 1.
20、0-1.5X 0.5X Responsibility Mr_ Mr_ Ms_ Ms_ _ _ _ _ _ 7 businessdefinition China Strategy of Corporate Sales New vs.Replacement Purchases Customer sophistication rises with increasing replacement purchases Units (MM) CAGR FY97-FY99E 37% 90% 15% Percentage New Computers: 95% 77% 68% 55% Replacement pu
21、rchases New purchases 8 businessdefinition China Strategy of Corporate Sales Accounts are categorized by size of estimated annual purchase volume -industry computerization rations, replacement cycles and computerization growth rates are used along with a the number of employees to calculate expected
22、 annual purchase volume -survey results are used to verify and screen out industry specific differences Accounts are split into mega, large and transaction segments For each of the companies who meets each segments account size criteria MNCs are prioritised followed by Joint Ventures and State Owned
23、 Enterprises System Intensive Sales Requirements Channel Switching Service Intensive Account is prioritised if: Does not require system integration or network design,implementation, service and maintenance capabilities from vendor or Purchases bundled products from only one vendor Currently buys vir
24、tual direct/direct from a manufacturer or Currently buys from dealer or store and would switch to a direct channel Installed server with a large internal ITstaff(3 IT people per100 installed PCs) or Previously used telephone support Account sizing : Ownership Type: Account Priortisation Methodology 9 businessdefinition China Strategy of Corporate Sales Direct Model Dell should set up local manufacturing to fully legitimize Direct Model o
