1、无法独立控制的创造过程； 永不停止学习； 敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。 高度自我超越人的共同基本特质 Date111 企业家的自我超越（续） 突破“自我超越” 的障碍 工作着是美好的； 员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡； 因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要； 把人过度理想化的“犬儒主义”者； 因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。 Date112 自我超越的修炼之一 建立个人愿景 个人的“愿景”发于内心； 把焦点放在真心追求的终极目标上； 上层目标与真实愿景； 愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的； 人的行动与愿景的合一性。 建立个人愿景练习。 D
2、ate113 自我超越的修炼之二 愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。 创造性张力是自我超越的核心原理。 目标越远，张力越大。 因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。 创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。 毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。 弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。 对失败与成功的看法。 张力纾解的两种可能。 真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。 保持创造性张力 Date114 自我超越的修炼之三 朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系 方面还是其他更大的范围内。 常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。 结构性冲突：拉向
3、目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。 愈接近愿景，结构性张力越大。 改变生命中的深层结构的三种应对策略：1、侵蚀愿景。2、操纵冲 突：为害怕失败者所偏好，如果，反对。3、意志力：击败所 有形式的抗拒力。 真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。 1、辨认冲突；2、挑战假设；3、我能做什么；4、心灵转换。 看清结构性冲突 Date115 自我超越的修炼之四 潜意识的作用力。 学习潜意识的方法：专注结果。 不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回 应能力。 对愿景的心智预演。 廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。 运用潜意识 Date116 自我超越的修炼之五
4、融合理性与直觉：瞎子与瘸子。 看清自己跟周围世界的一体性。 同理心：老妇人的故事。 对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。 在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供安 全成长氛围。 自我超越与系统思考 Date117 企业家的心智模式 根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成 见、思维方式，甚至图像或印象。 ABC理论。 存在形式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。 表现形式：概括性的看法；复杂的理论。 改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。 听到什么 模式起作用。 Date118 改善心智模式的修炼之一 我下了结论 我赋予这些资料以意义 从观察中我选择了
5、想要的资料 可以观察到的原始资料和经验 根据我的诠释 我作了一番假设 我根据信念 采取了行动 对这个世界我 采纳了某些信息 推论的阶梯 反馈回路：信念 影响下次资料选 择 反思推论过程 ，使之透明化 ； 说明推论过程 ，一起研究过 程； 探询别人的推 论过程，寻找 其中的假设。 Date119 改善心智模式的修炼之一（续） 理性心智将具体事项概念化 跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。 检视跳跃式推论： 反思与探询 辨认“跳跃式的推论” 探询一个又一个行动背后的理由； 将推论与资料分开； 是否愿意再想想这个看法是否精确或有误导； 所依据的原始资料； 对周围事物的基本看法和信念； Da
6、te120 改善心智模式的修炼之二 隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们现实生活中的目标 。 对一个棘手的问题进行分析。 右手栏记下你所说的，左手栏回忆你所想的。 检查左手栏的想法是否经得起检验。 反思自己的想法，找出更好的做法。 练习“左手栏” Date121 改善心智模式的修炼之三 辩论比赛的结果。 辩护使观念清晰化。运用部分资料。 探询则在于了解对方。运用全部资料。 质疑与自我习惯性防卫。 培养核心的组织价值观：开放、分权、组织最高效益。 情景企划。 兼顾探询与辩护 Date122 改善心智模式的修炼之四 拥护的理论。 使用的理论。 承认差距，诚实地面对这个差距。 拥护的理论是否被你真
7、正重视。 区分拥护的理论与使用的理论 Date123 心智模式与系统思考 反思心智模式，公开接受检验自己的假设； 人们看到的世界是自己的世界而非一组假设； 永远的改善反馈有时会遗漏，或有时间滞延； 不仅改善心智模式，而且改变思考模式从事件为主，转向认识较 长期的变化为主。 Date124 学习自我超越的三个层次 愿景发挥巨大力量的原理。 创造性张力 Vs. 情绪张力。 潜意识的原理。 厘清个人愿景。 掌握创造性张力，专注于结果， 看清目前真实。 练习作抉择。 体认生命存在的意义。 活出创造型的生命力。 演练 精髓 原理 Date125 学习心智模式的三个层次 拥护的理论 Vs. 使用的理论。
8、逐条推论的原理。 兼顾探询与辩护的原理。 区别“原始资料”与由其所产生的 概括性看法。 检验假设与推论。 左手栏。 演练 精髓 原理 追求真实。 开放。 Date126 学习系统思考的三个层次 结构影响行为。 钟摆原理。 杠杆点原理。 系统基础。 模拟。 演练 精髓 原理 整体感。 一体感。 Date127 修炼三个境界的特征 新的认知 和语言能 力 q 见所未见 q 使用新语言 q 可能开始转变行为 新的行动法 则 融 合贯通 新的价值、 假设 和行为法则 第一阶段（演练）第一阶段（演练）第三阶段（精髓）第三阶段（精髓）第二阶段（原理）第二阶段（原理） q 产生新的稳定的价 值观 q 将价值
9、、假设、行 为融会贯通 q 动摇旧假设 q 建立新假设 q 新法则压力怀疑 Date128 超越办公室政治 政治化环境的典型表现形式： “是谁”比“是什么”更重要 揽权者常滥权 私利是人们唯一的行为动机 Date129 超越办公室政治（续） 对付政治环境的策略： 开放：公开和真诚谈论重 要课题，警惕“河北滦河实业集团 管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月 Start/980929/SH-FR(97GB) 北大纵横-滦河集团管理诊断报告2 短短十余年的时间，滦河集团取得了巨大的发展 销售收入 企业规模 利润 资产规模 1990 1997 1998.10 1998. 11 2000
10、2001 2002.1-7 设立集团 总部 组建滦 河实业 集团 出售煤井 购买京华 组建东发 成立新科 成立滦 河水泥 起步 收入8亿 利润6000万 资产14亿 6000元 组建鸿达 热轧/汉 钢 收入5亿 利润2500万 资产4.3亿 收入13.3亿 利润7600万 资产10.4亿 核心领导对市场机会很强 的把握能力以及灵活的机 制使企业获得飞速的发展 起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平 北大纵横-滦河集团管理诊断报告3 企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地 区具有一定影响力的民营企业集团 滦河集团资产、收入与毛利情况滦河集团资产、收入与毛利情况 亿元 资产为8月底钢铁、水泥、塑
11、料建材三个业务所占资产的总和 收入与毛利为2002年1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务的总和 ？ 北大纵横-滦河集团管理诊断报告4 自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理 模式提出了新的挑战 规 模 大 小 创造力 提供清晰的方向 内部系统复杂化 发展团队 危机：需要加强领导 危机：需要委派 代表管理控制 危机：需要系统设 计管理控制体系 危机：需 要更新 充分分权管理 ，提高效率 创业阶段 集体化管 理阶段 规范化管 理阶段 精细管理 阶段 北大纵横-滦河集团管理诊断报告5 与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定 位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务 重大变化重大变
12、化 由小企业成长为大企业 形成多元化业务格局 重视市场机会的把握转 向追求企业持续发展 必须关注企业长远发展 研究集团未来发展战略 北大纵横-滦河集团管理诊断报告6 内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内 部管理模式改进的基础与前提 外部市场研究内部环境分析利益相关者期望 企业战略规划 内部管理诊断组织体系设计 人力资源管理体系设计财务管理体系设计 市场营销体系设计生产运作体系设计 研发体系设计 北大纵横-滦河集团管理诊断报告7 从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断 战略管理诊断 组织体系诊断 人力资源管理诊断财务管理诊断 市场营销诊断生产运作诊断 成本管理诊断 企业定位与方向
13、 管理基础 关键支持性职能 主要经营活动 核心竞争能力 北大纵横-滦河集团管理诊断报告8 第一部分战略管理诊断 第二部分组织体系诊断 第三部分人力资源管理诊断 第四部分财务管理诊断 第五部分市场营销诊断 第六部分生产运作诊断 第七部分成本管理诊断 导读 北大纵横-滦河集团管理诊断报告9 战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三 部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程 利益相关 者分析 集团战略 竞争战略 年度经营目标相关政策措施 结构控制评价 战略分析 战略决策 战略实施与控制 职能战略 外部环 境分析 资源与 能力分析 北大纵横-滦河集团管理诊断报告10 就战略而言，目前集
14、团战略尚未明晰 职能战略职能战略 业务竞争战略业务竞争战略 集团战略集团战略 企业战略层次 做什么？ 企业愿景：业务范围 战略目标 战略重点 业务之间战略协同 集团未来业务范围不明确 没有明确的长远发展目标 集团未来业务重心不明确 各业务之间缺乏战略协同 北大纵横-滦河集团管理诊断报告11 钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成 职能战略职能战略 业务竞争战略业务竞争战略 集团战略集团战略 企业战略层次 如何做？ 何时竞争 如何竞争 何处竞争 市场定位与发展目标不明确 未抓住竞争的关键因素 缺乏有效的竞争策略 未重视核心竞争能力的培养 业务运作缺乏系统筹划安排 北大纵横-滦河集团管理诊断
15、报告12 相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力 职能战略职能战略 业务竞争战略业务竞争战略 集团战略集团战略 企业战略层次 如何支持？ 人力资源支持 财务支持 技术支持 生产运作支持 市场营销支持 集团职能单位一方面职能严 重缺失，另一方面沉溺于事 务性工作之中，未围绕提高 业务竞争力展开工作，对业 务发展的支持乏力 北大纵横-滦河集团管理诊断报告13 缺乏战略分析研究是滦河集团战略不清晰的主要原因 具体内容问题表现 根据外部竞争状况和集 团内部所具备的资源能 力制定总体战略方案 2002年8月31日的短期借款余额 为3.2亿，同时滦河有3.6亿的预 收帐款，财务安全度低 对战略方案进行分析
16、评 价 资源分配，决定战略方 案所需的资源量 制定战略实施计划，并 将战略目标层层分解落 实 资源的获得主要采用 激进的财务政策 今年1-8月份固定资产增加了3个 亿，占用大量预收帐款，资金沉 淀，缺少对市场的分析预测 在没有进行市场研究 分析的情况下进行固 定资产投资风险较大 缺乏战略实施计划，销售计划、 采购计划、生产计划和财务计划 没有形成一个有机的整体 无战略实施计划 问题总结 重把握市场机会，没有清晰的战 略方案 无清晰的战略方案 北大纵横-滦河集团管理诊断报告14 当前，内外部环境的变化要求集团应当将关注的重点从 捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来 阶段一 阶段二 阶段三 把握
17、市场机会，满足 客户需求，通过与半 钢合作的方式迅速进 入钢铁行业 钢铁需求旺盛，扩大 生产规模 为了规避政策风险狠 抓技术改造 国家政策以及外部市场 的变化对钢铁业务的影 响很大 培养企业的竞争能力十 分关键 成本控制能力、市场营 销能力是企业需要培养 的核心竞争能力 依靠核心竞争能力 取得竞争优势，企 业取得生存与发展 市场萧条时有较强 的生存能力 需求旺盛时企业竞 争能力强，市场反 应速度快，能够实 现快速持续发展 捕捉市场机会 培育能力 持续发展 北大纵横-滦河集团管理诊断报告15 但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力 钢铁市场需求旺盛，为企 业带来了大量现金流 企业的危机感不足 缺
18、乏市场分析研究，对业 务成功关键因素认识不够 企业着眼于近期经营 内部管理相对薄弱，未围 绕核心竞争能力的培养展 开工作 忽视核心竞争能力的培养 北大纵横-滦河集团管理诊断报告16 以钢铁与水泥业务为例，成本控制能力是其核心竞 争能力之一，但是集团当前的成本管理工作十分薄 弱 业务竞争特点成本领先优势 标准化产品，产品差异 较小 具有进行价格战的良好条件，可以用 低价格从竞争对手夺取市场份额，扩 大销售量 价格、渠道、服务是钢 铁、水泥业务成功的关 键因素 价格竞争实质上成本竞 争，成功控制能力是业 务的核心竞争能力之一 关键成功因素 购买者从一个销售商向 另一个销售商的转移成 本很低或者没有
19、,顾客倾 向于价格最低的销售者 市场竞争中价格竞争占 有主导地位 相对于竞争对手具有较强的对原辅材 料、备品备件等价格上涨的承受能力 要注意在内部降低成本的同时不能忽 视市场需求的变化 集团成本控制能力很弱 北大纵横-滦河集团管理诊断报告17 通过收购或者租赁，集团规模迅速扩大，但是这种扩 张并没有关注企业核心竞争能力的培育 问题 六次收购、三次租赁、一次 合资 短期利益驱动，主要为了获得 利润和资产，不能对培养关键 竞争力作出贡献 并购决策时缺乏周密严谨的投 资可行性研究 围绕核心竞争力的并购是为了 获得战略协同，实现范围经济 ，并购最终是增加企业的价值 ，滦河集团并购中并未充分体 现 跨行
20、业最成功的表现是1998 年通过并购进入钢铁行业 钢铁行业纵向一体化，强调 炼钢和炼铁能力的配套，同 时后续产品如焊管、高速公 路护栏板的能力得到扩展 扩张活动 北大纵横-滦河集团管理诊断报告18 集团当前的管理水平不足以支持企业未来发展 战略的实施与控制 问题描述 纵向条块分割严重 缺乏横向的沟通与协调 组织运营效率低下，决策链 长，对市场变化的反应速度慢 v组织低效 人力资源管理还停留在传统 的人事管理阶段 财务重核算轻管理 信息系统对决策支持不够 重视控制，但效率与效果不 佳 v管理系统不健全 集团目标、部门目标、子公 司目标不一致 采购与生产、生产与销售之 间的冲突较大 v内部管理不协
21、调 突出问题战略实施控制要求 v根据战略的要求调整组 织结构以及相应的指挥 和沟通系统 v建立或调整滦河的各项 管理系统，使之与战略 实施要求一致 v协调与处理战略实施过 程中的各类活动以及活 动之间的冲突和矛盾 北大纵横-滦河集团管理诊断报告19 计划管理是企业战略实施与控制的重要手段 根据执行情况 定期进行调整 以战略为依据 以市场为起点 自下而上编制 自上而下分解 集团组织子公 司分解落实 子公司具体组 织实施 定期进行反馈 定期分析评估 定期考核激励 P DC A 动态循环 北大纵横-滦河集团管理诊断报告20 但目前集团的计划管理职能非常薄弱 计划监控 v缺少综合统一的主计划 v监控呈现点状分布，无法形成一 个统一协调的监控体系 v由于指标设置不合理，考核评价 不公平，匀耀巳讀缁垍H缀穒敿栀匀椀茂异匄嬄嬄嬄約約約約約約約約約約約約約約約約锄霆嘆坮斍汖敢葾票暋瀀搀昀昀挀攀
