1、目标管理 1 目标管理的概念与应用 2 为什么传统的计划与结果控制方式不能有 效的改进绩效？ 命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：我不管，反正你要射中！ 士兵：射不中怎么办？ 上级：扣你奖金！ 计划以工作的成绩为处理对象， 计划与结果控制仅仅是对计划结 果偏差的控制。是亡羊补牢的工 作方法，缺乏对计划执行过程中 的行为控制，不能协调性地发挥 员工的主观能动性，并且不关注 员工的个人发展，不利于企业的 长远发展。 3 为什么目标管理能积极有效地配合计划 的完成？ 命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：第一步 第二步 同意吗？ 士兵：同意，但射不中怎么办？ 上级：你只要去想如何射就行？
2、不要想射不射得中。 目标管理以工作目标的完 成过程为对象进行分解地、阶 段性地、落实到个人的措施控 制。这种控制是双向的，互相 沟通的。 工作与个人两箭同使 4 目标管理是什么？ 目标管理不是目标的管理。 目标管理是对实现目标的过程的管理。 目标管理的意义是什么？ 目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并 从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断 优化工作流程。 5 目标管理的内容 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自 我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标 管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，
3、目标管理提供了公司内部沟通 和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组 包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企 业和员工的双赢局面 6 目标管理的重要特点 参与计划和自我管制 用目标锁定连接 辨别重点目标 参与计划和自我管理 目标制订者同时成为所设目标的承担者 为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围 内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去 努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。 各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果 作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接 ，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。 每个人有明确的工作
4、职责和职务意识，并以工作 为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与 量 以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准， 用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力 职务意识和彻底的责任感 7 目标管理推进的阶段与目标体系化 设定目标阶段 总经理制订公司目标与方 针 商讨与调整 部门目标的设定和记录 部门目标的、商讨及决定 主管与员工谈话 个人目标的设定 个人目标的汇总 过程管理 上司的总体性管理 相关目标的整体调整 汇报表制订 畅所欲言的双向交流 自我进行管制 权限委让 通过自我管制， 实现自我启发 记录 测定和评价阶段 主管与员工当面评价 达成度的测定和评价 和人事考核制度结合 与同事评价相结合
5、自我评价与自我启发 记录 8 目标管理的过程（1） 制订工作要项： 是指现阶段工作中最重要的部分 。在制订目标时，我们并不是事 无巨细地去设计每件事情，而是 以工作要项做为制订的基准，而 且所有要项都应当由主管根据公 司及部门的战略目标并与部属事 先订好，在双方共同接受的前提 下，方可确定为本阶段目标。 9 完成标准：是指部属完成工作达到可接受的 程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说 明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础 。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 目标管理的过程（2） 10 评估： 它是对目标要项完成情况质 量和数量的衡量与判断。这 部分工作是由主管和
6、部属担 任，自我评价的结果一般做 参考性使用。 目标管理的过程（3） 11 评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨 论。面谈内容包括下列各点： 4让部属知道主管对他的评估要点。 4两方面同意一个公平的评估的方案。 4双方都对评估的结果形成统一的看法 。 4双方对工作中应改进的部分进行讨论 。 4双方对绩效改进计划形成一致的意见 。 目标管理的过程（4） 12 在职辅导： 经过评估面谈后，主管与部属都已 各自“归位”，回到了各自日常的工 作岗位。这时，对部属施以在职辅 导就变成主管日常工作的一部分了 。通过在职辅导，使得员工的日常 工作在目标管理的基础上得到有效 的改善 目标管理的过程
7、（5） 13 1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看 作只是一个评估奖金多少的依据： 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道 。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年 度 或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监 督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情 况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌 握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩 效改进计划并付诸实行。 实施目标管理的7个要点 14 4
8、、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许 多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完 后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要 的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分 派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境 、身份的显示等。 15 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级 管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一 件“
9、必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该 做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是 一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当 的控制仍然是必不可少！ 16 7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训， 主管们必须具备应有的技术来完成该计划。 主管应具备的技能有： 如何订出工作要项-在专家的引导下在实践中掌握 如何评估绩效-结合本职工作与新的考评知识，不断平衡各种评估标准 如何辅导-精通本职工作、深刻理解考评目的与方法，善于辅导 如何做评估面谈-掌握沟通的技巧和心理学知识 如何发展员工绩效改进计划 严格要求和高EBA投入 17 合理的、以绩效控制为目的的目标管理 应使员工： 有做好一项工作的成就感 做得好有人赏识 担负更多的工作责任，热情高涨 在本企业工作中成长 最后，祝大家在各自的管理岗位上能灵活地运 用目标管理的方法，切实地促进工作的开展！ 18
