1、西 班牙阿尔萨集团控股北京客运业九年仍没有赢利。 中国长途客运的经营模式不利于外资客运企业的发展 q合资企业的管理费用高、投入的豪华车昂贵、员工待遇高，但我们的票价是由国家确定的同一个价格，所以我们唯 一的机会就是通过规范化管理来不断提高生产效率。 合资企业运营成本高也是制约其发展一个重要因素 Date28保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 而一些上游客车企业，开始通过“客运联盟”方式进入客运市场 （主要是公交和出租），但数量较少，近期对客运企业威胁不大 数据来源：中国交通报 客车企业客运公司时间客车企业投入客车企业股比 扬子客车湖南邵阳公交公司2003年 9月1
2、.36亿元100% 宇通客车海南耀兴出租车有限公司2003年 10月1020万元51% 亚星客车北京长途汽车有限公司2003年 12月2000万元5.5% 客车企业进军客运一览表 q2003年9月，位于安徽芜湖的扬子客车厂率先迈出了进入运输业的步伐，以1.36亿元现金整体收购湖南邵阳市32年 公交线路的经营权，这其中包括企业债务、人员分流安置费及各项拖欠的保险费用。收购完成后，扬子接管公交公司 经营大权，在原有公交车300辆的基础上，投放200辆新的扬子客车。 扬子客车：利益与风险共担 q宇通的做法比较稳健。宇通直接投资1020万元，收购海南汽车运输总公司的子公司耀兴出租车有限公司后，占有 了
3、耀兴51%的股份。宇通放弃了对客运公司的经营权利和利润分配权。其实宇通始终注重的仍然只有车辆的销售利润 。 宇通客车：通过联盟提高车辆的销售利润 q2003年底，扬州亚星客车股份有限公司发布公告，与北京公共交通总公司正式签署投资合作协议，其中亚星 客车出资2000万元现金，北京公交总公司以下属北京长途汽车公司的生产经营性资产净值34319.42万元作为出资， 双方总投资36319.42万元组建北京长途汽车有限公司。亚星此举将在今后北京的奥运公交市场争夺中抢得先机。 亚星客车：通过联盟抢占新市场 客运联盟的优劣势 q优势：作为行业的上下游关系，联合之后将有助于实现二者的优势互补。 q劣势：客运企
4、业正在把一部分经营风险转移到客车企业身上。 Date29保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 从全国范围来看，目前公路客运的主要替代业务是铁路客运 ，虽然铁路的增长速度慢于公路客运 数据来源：国民经济和社会发展统计公报 19902003年全国各类旅客运输周转量统计表 超越点 快速增长点 Date30保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 从广西客运运输现状来看，公路客运从绝对值和增长速度上 都远远高于铁路，处于明显的优势地位 数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（20032020）、国民经济和社会发展统计公报 19902003年广西公路旅
5、客与铁路客运运输周转量统计表 q 1991年2002年广西的的周转量平均增长率为12.1%，高于全国的9.5%，远远高于当地铁路的5.5% 1996年广西客运车改 革和1997年直达快班 的开通，逐步拉大了 与铁路客运的差距1993年以来广西的铁 路客运发展比较缓慢 ，一直徘徊不前 q 公路与铁路客运周转量之比，由1990年的1.52倍发展到2003年的3.49倍 Date31保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 从运距角度来看，公路客运在中短途上有优势，而铁路在中 长途上有优势，二者将在中途客运市场上展开激烈竞争 从目前的实际情况看，高速公路客运由于发班密度高，服
6、务质量好，以及快捷方便，在与铁 路竞争中占据了明显优势. 数据来源：广发证券发展研究中心 、光明日报 公路普通客运铁路和民航为主 200公里800公里 公路普通客运以短 途乘客为市场目标 ，运输距离一般在 200公里之内。 公路快速客运 公路快速客运最合适的距离为200 -800公里，超过800公里乘客会感 到不舒服。 超过800公里的长途运输， 以铁路和民航为主 市场调查旅客对运输工具的需求状况 q公路客运的优势： 1.班次优势q公司可做到每10分钟一班，而铁路一天最多只能发10个班次左右 2. “门对门”优势q火车站点很少，而公路班车却可以将旅客送到各城市中心的主要站点。 q铁路客运的优势
7、： q尽管火车没有飞机快捷，没有汽车面广量大，但由于铁路票价低廉、乘坐较为舒适安全，所 以选择火车出行是许多旅客春运的首选交通方式，以湖南衡阳到广州为例，一张火车票硬座票 价仅为44元（加上春运期间上浮的15在内），而公路汽车票价春运期间是248元，贵了5倍多 q在我国交通运输体系中，铁路以1000公里至1500公里的中长途运输为主，飞机以1500公里 以上的长途运输方式为主，公路则以1000公里以内的中短途运输为主。 1.价低舒适安全 2.适合中长途 我国有近13亿人口，人民生活水平还不高，中低收入者对高运价旅行的承受能力有限，中长途（ 500公里以上）旅客运输主要依赖铁路。 Date32保
8、密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 虽然近年来发展较慢，但通过四次提速和将要进行的两次提 速，铁路客运开始应对公路客运的的竞争 数据来源：工人日报20030519 q我国在京沪、京广、京哈三大干线实施了铁路第一次大面积提速。开行了最高时速达140公里、平均旅行时速90公 里的40对快速列车和64对夕发朝至列车。 第一次提速： 1997年4月1日 q京沪、京广、京哈三大干线实施第二次大规模提速，最高时速达到140公里至160公里，广深线采用摆式列车，最 高时速达到200公里。全路旅客列车平均时速上升到55.16公里。 第二次提速： 1998年10月1日 q铁路实施了第
9、三次大提速。重点为亚欧大陆桥(陇海、兰新线)、京九线、和浙赣线。列车等级和车次重新进行了分 类和调整，全国铁路实行联网售票，400多个较大车站可办理异地售票业务。 第三次提速： 2000年10月21日 q铁路实施第四次大规模提速和实施新的列车运行图，提速范围覆盖了全国较大城市和大部分地区，对武昌至成都， 京广线南段、京九线、浙赣线、沪杭线和哈大线等进行了大面积的提速。 q到2002年底，我国既有铁路线路总营业里程已达71500公里，其中，提速线路为13000公里，约占总里程的18.18 。即便按前四次的规模进行提速，铁路既有线路还有45的提速空间等待开拓。 第四次提速： 2001年11月21日
10、 q铁路将实施第五次大规模提速。提速后，全国铁路提速线路将新增3000公里左右。届时，时速160公里及以上提速 线路资源增加到6400多公里，其中新增的时速200公里线路将达到1812公里。京沪铁路，提速后时速将高达300公里 至350公里。提速后，全国将初步建成以北京、上海和广州为中心的“三个提速圈”。半径在500公里左右的城市之间将 实现“朝发夕至”，1200公里至1500公里左右的实现“夕发朝至”，2000公里至2500公里左右的实现“一日到达”。 第五次提速： 2004年4月18日 第六次提速： 2005年 q第六次大面积提速调图将使部分提速干线列车时速提高到200公里，达到发达国家既
11、有线提速目标值。 Date33保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 从本地竞争来看，南宁公路客运与铁路客运的竞争逐步加强 ，公路客运的优势在不断丧失 南宁铁路与公路客运时间、班次与价格比较 数据来源：运德访谈，交通报 班线 方式 南宁柳州南宁桂林 运行时间票价班次运行时间票价班次 火车 （提速前） 4.5小时30元1对/天7个小时50元1对/天 火车 （提速后） 3个小时 40元 （含饭） 4对/天5小时 60元 （含饭） 2对/天 火车 （加班次） 10对/天10对/天 快客2.5小时50元10分钟/班4.5小时80元10分钟/班 q1997年随着南桂、南柳直达快
12、班的开通，我区境内公铁竞争，南桂、南柳直达快班发展至今，发车密度 达到了10分钟、 5分钟一班，但实载率从未低于70。 q柳铁从1997年开始，先后推出了旅客月票、返城车票、通票选乘制并大幅度优惠等，以火车提速提高竞 争力。 q1999年元月票价下调，1999年4月10日全面提速，2003年11月16日，火车再次大幅度提速，2004年4月 还将推出城际列车“公交化”，让旅客随到随上，享受不用提前购票，不用候车的便捷。 南宁铁路与公路的竞争 Date34保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 2003年，我国人均GDP已经达到1000美元，这标志着我国的 私人购车阶段已
13、经到来 数据来源：国家统计局、新华信研究 依据国际经验，当人均GDP达到约 1000美元的时候，一个国家的私车消 费时代将会到来 Date35保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 我们预计2010年左右，中国每百户家庭拥有轿车15.4辆，总数 大约为3378万以上，大概在2008年和2010年是我国轿车大规模 进入家庭的时期，而且有可能会提前 数据来源：国家发改委经济研究院世界汽车工业道路-趋势-矛盾-对策、新华信研究 总数约3378万 Date36保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 由于广西的人均GDP水平相对较低，我们预计其轿车大规
14、模进 入家庭的时期会在20102012年，到时候势必会对道路客运市 场产生较大的影响 数据来源：中国统计摘要2003 2003年各地区人均GDP比较 美元 平均值：1131 Date37保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 从业内竞争来看，目前运德在南宁客运市场上的主要竞争对手 是超大，经过几年快速的发展，超大已经具备了相当的实力 数据来源：运德和超大公司网站 运德与超大部分项目对比表 对比项目运德超大 企业资质 国家大型二类企业, 具有二级客运资质，是广西规模最大的综合 性专业公路运输企业 国家一级货运资质、二级客运资质 公司员工4400多人3100人 下属公司
15、下辖24家大汽车客货服务总站及6个直属单位，拥有A级汽车检测 站1个，甲类保修厂 5个，乙类保修厂14个；控股公司10家企业 ，参股经营公司6家。 下属20家全资分公司 总资产总资产6.67亿元，2002年营收3.2亿，利税2700多万元 6.5亿元 场站建设 公司下辖南宁汽车总站、南宁客运中心等南宁市及崇左市24家大 汽车客货服 务总站及6个直属单位 国家一级客运站3个、一级货运站1个，占地 1100亩的现代物流园区正在建设中 营运车辆各类营运客货车1200辆，客运以豪华大巴及舒适型卧铺车为主 营运客货车2700辆，其中豪华客车近100辆， 卧铺车和普通客车400辆，各类货车2200辆。 班
16、线状况 运行班线达320多条，覆盖 广西，辐射广东、海南、四川、云 南、贵州、福建、湖南、江西、浙江等省。其中：高速及直达客 运快班60多条，覆盖南宁至北海、桂林、柳州、梧州、百色等区 内各主要地市中心城市。 普通客运班线130多条、高速客运班线60多条 ，覆盖桂、粤、湘、琼、闽、浙、滇、黔、 川、渝等省、区、市 业务范围普通旅客运输、直达快运、高速客运、旅游客运，的士出租，大 件、零担、零担快运、普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输 ，各类汽车、摩托车施救、检测、修理、燃 油料、零配件销售 ，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告，装潢等业务。 以公路客货运输为主，包括快速客运、集装 箱运
17、输、物流服务、信息、零担快运、城市 货物配送、国际货运代理、汽车销售、计算 机软件开发与销售等多项业务。 Date38保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 另外，最近超大还制定了企业发展战略和并购吉通公司，对 运德的威胁越来越大 数据来源：中国企业报20030911 q南宁地区吉通运输有限责任公司前身为南宁地区交通运输公司，成立于1994年3月，2001年改制为有限责任公司下 属有14个分公司，有各类大、中客车八百多辆，资产达四千多万，公司经自治区交通厅评审资质定为三级道路旅客 运输企业。 运管所是其利益相关者。 并购了吉通公司，间接获得了运管部门的权力 q企业制定
18、了五年发展规划和十年长远规划，包括远景目标、经营理念、企业精神、企业文化、经营架构、站场建设 、科技发展战略、人才开发战略、集团化发展战略等。 制定了企业发展战略 q致力发展第三方物流，建立市场需求的本土化物流模式。 q抓住中国东盟自由贸易区建立的机遇，发展跨国运输和国际贸易。 q加快超大物流信息网络建设，加强职业培训，造就物流管理人才。 将物流作为战略发展重点 启示：运德需要尽快明确自己的发展战略，做到有的放矢。 启示：运德对的物流业务明确自己的方针和定位，而超大战略重点的侧重，对运德的客运发展是有 利的。 启示：如何缓解和摆脱运管部门的遏制政策是运德面临的棘手难题，同时也应在超大的并购策略
19、中 吸取一些经验和教训。 Date39保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 在市场竞争分析中应当涉及六个方面 1) 竞争五力分析 2) 市场或产品集中度研究 3) 企业战略群体描述 4) 行业价值链分析 5) 业务或产品细分 6) 竞争因素对比 Date40保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 小柴行业市场集中度开始提高，未来的竞争将在几个大的企 业间展开，需要江动积极提升能力来应对挑战 总体上，小柴行业的市场集 中度逐步提升，说明经过国 营企业的改制和民营企业的 壮大，行业内部开始小规模 整合。 数据来源：中国内燃机工业年鉴 目的是进行
20、行业整合、企业 并购研究 Date41保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 XX产业趋向规模化、集中化 19941998年前20XX产量和全国总产量比较 （万吨） 年均增长率 19941995199619971998 12001080883949629 181226317441 505 17.53% 29.24% 前20强产量 全国总产量 Date42保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 江动集团在一些整车厂的配套比例较高，主要的竞争对 手仍然是常柴 主要四轮拖拉机配套厂及其配套量（台） 2002年部分四轮拖拉机配套厂配套比例 数据来源：
21、江动销售公司数据 Date43保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 江动集团在一些销售大省有着较高的市场占有率，但在近 期有所下滑 河 北 20万 河 南 山 东 安 徽 东北 三省 新 疆 江 苏 云 桂 川 浙 江 陕 甘 宁 50万 10万 两 广 两 湖 25 50 75 100 市场容量 江动产品 市场占有率 数据来源：江动集团访谈 2002江动集团产品在不同地区的市场占有率 Date44保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 各种XX产品市场增长率不同 Unit: thousand tons 374.7 388.4 423.4
22、457.7 493.4 532.8 CAGR (1996-2001E) 7% 30% 15% -6% Date45保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 中小功率柴油机、发电机组和柴油机零件是出口的主力军， 下游整车产品出口形势不乐观 同比增长速度 2001年出口金额 （万美元） 30 2001年主要农机产品出口情况 4020 10 5000 农用运输车和挂车 0 0 数据来源：农业机械2002.3 10000 15000 20000 25000 轮式拖拉机 手扶拖拉机 13.2KW以下柴油机 中小功率柴油机 发电机组及零件 柴油机零件 拖拉机零件 江动产品的 主要定
23、位 下游整车 产品 Date46保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 中国农机产品的出口市场主要集中在亚洲，北美和欧洲也有较 大的市场潜力 数据来源：农业机械2002.3 出口国家 或地区数量（个） 9334543239 Date47保密文件 版权所有 行业研究基本思路管理咨询顾问专业素质提升之路 江动产品的出口市场主要集中印尼、缅甸、巴基斯坦和越南等 发展中国家，而北美的一些发达国家对汽油机有着很大需求 数据来源：江动进出口公司 江动产品的出口市场主要集 薪酬管理对中小民营企业成长的影响 目 录内容摘要和关键词 一、前言 1二、案例调研1三、M公司薪酬管理过程中的
24、问题1（一）领导者缺乏薪酬管理理念1（二）缺乏科学的薪资调整制度2（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用2（四）对人力资本的作用缺乏正确认识2（五）不注重内在薪酬和福利的作用2四、民营企业薪酬管理对策2（一）领导者应高度重视企业薪酬管理2（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度2(三) 建立科学有效的绩效薪酬体系3（四）重视核心员工薪酬设计3（五）重视内在薪酬和福利的作用3五、结论 4参考文献5内 容 提 要薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基
25、础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。我从研究东莞M公司薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。关键词：中
26、小民营企业：薪酬管理：企业成长薪酬管理对中小民营企业成长的影响一、前言现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此，我从调研的东莞M公司薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。面临疯长的CPI，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。 二、案例调研M公司是东莞市一家
27、集工贸为一体的中型民营企业，其产品是附加值较低的纺织产品。在调研过程中发现，M公司的薪酬支付水平在该市同行业中处于领先地位，甚至超过了盈利水平更高的房地产行业的薪酬水平，但其员工的薪酬满意度甚低，相当一部分员工认为公司的薪酬政策有失公平，奖励的形式欠妥和力度不强。以下是调研结果：1、薪酬总体水平调查。对M公司管理层（岗位员工包括中高层领导共117人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意一般不满意很不满意=6234922.工资水平过低是大多数员工的一致看法（注：2010年上半年该市的在岗职工人均工资11，520元）。 2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公
28、平一般不公平很不公平=536509.这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月960元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。3、福利制度调查。通过调查了解到，目前M公司的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发12块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意一般不满意很不满意=3462526. 4、奖金分配制度调查。M公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，
29、也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。 三、M公司薪酬管理过程中存在的问题（一）领导者缺乏薪酬管理理念民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。 （二）缺乏科学的薪资调整体系与M公司类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营
30、战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民
31、营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如M公司，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。（四）对人力资本的作用缺乏正确认识车 与业主意识问题，乱停车等现象使问666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识
32、：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。 （五）不注重内在薪酬和福利的作用随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业
33、的企业，比如该公司，工人一直是处于繁重的业务过程中，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。 四、民营企业薪酬管理对策（一）领导者应高度重视企业薪酬管理 随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企
34、业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生
35、，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度 企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该公司首先明确薪调
36、查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。（三） 建立科学有效的绩效薪酬体系 约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才
37、能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该公司已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到
38、企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略
39、资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（
40、四）重视核心员工薪酬设计根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该公司由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决
41、好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员
42、强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织
43、战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。（五）重视内在薪酬和福利的作用 对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该公司在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同
