1、管理经营策略造成了经营失败。 根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月,等到方案批准,稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。 一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。 纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。 本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土
2、的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。 在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。 于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。 结果几千万的广告投进去,市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这
3、家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。 大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5跌至不足4。 显然，象所在国这样的本土民营企业怎么能象欧美大型公司操作市场、塑造品牌那样大肆投入了，财力根本就支持不了。看这家跨国集团的操作思路，可能8000万是明显不够的，是达不到按照他们的行销模式塑造品牌的目的的。 但是如果再投下去，这家民营企业肯定要倒闭。这又是一个克隆两种不同国情，不同实力背景的惯性模式导致“触雷”失败的范例。
4、 跨国公司失利的核心原因之一“普遍狭隘的民族主义观念”所谓民族主义，就是一个民族对本民族的文化和历史的一种自我肯定和钟爱，是一个民族对自身存在的价值的肯定和推崇。民族主义本身并不意味着排他主义，但是民族主义必然要求维护本民族的价值观和其他利益，民族主义在本质上就是捍卫和推动一个民族的权益的自觉的观念和强烈的情感。 因此，不同民族之间发生利益冲突时，民族主义就会表现出其排他性质。 通过斥责或蔑视一个民族维护自己权益的努力是不公平的，因为斥责者的斥责无非是想从观念上消除那种力量而已，其目的无非是推行自己的意志并实现自己的利益而已。 狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段
5、来捍卫自己权益的努力（这不一定成为理由如果面对着反击侵略的情况的话）。 通常狭隘的民族主义主要指的是前者，因为那种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。 因为帝国主义对中国的侵略有着一百多年的历史，所以在中国人的集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝。 自1949年新中国成立至1970年代末，我们中国人过去所接受的“帝国主义”的概念，主要依据的还是列宁对帝国主义的论述，指称帝国主义是垄断的、寄生的、腐朽的、垂死的资本主义，是资本主义发展的最高阶段。其基本特征是垄断代替了自由竞争，形成了金融
6、寡头的统治；对内残酷压榨劳动人民，对外推行殖民主义和霸权主义政策。而且，帝国主义是现代战争的根源。 正由于此，在大多数中国人的脑海里，“文化帝国主义”所引起的联想更多的是取自政治、经济、军事的层面，也就是说，注重的是帝国主义的殖民主义侵略、掠夺、压榨和霸权。 因此当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。 在本书中我们接触的这些在中国投资兴业的的跨国公司都
7、普遍带有这种我们称之为“狭隘民族主义”的观念的特征，从这个角度来说，本书中阐释的这些在中国市场以各种原因失败的跨国公司中，因这个原因而导致失败的占绝大多数。 从案例中我们可以清晰的看到，在这些狭隘民族主义观念表现的非常强烈的比较典型的跨国公司中，大概有这么几种表现形式。 譬如为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥。 在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到所在国媒体的严词批判后，便同样也是为了满足自己的狭隘民族主义的思想，不但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词
8、，逃避责任。 这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。 再譬如为了阻止所在国的企业的产品销往自己想多占领市场份额的其他国度及地区市场，维护自己的国家和企业作为该行业寡头等利益，不惜一次又一次的发起“反倾销”诉讼。 甚至在所在国大肆收购产品，引发该国行业的恶性竞争，然后便借此机会收集所谓的“反倾销”证据，然后冠冕堂皇的拿到法庭进行举证，以达到将该国的产品驱逐出市场的目的。 作为一个发展中的国家，任何一个行业都是“只
9、能吃补药，不能吃泻药”的，从宏观经济发展的角度来讲，处在努力强国进程中的国家不允许任何一个行业出现整体被攻击和全行业亏损的局面发生。 而跨国公司恶意攻击的后果就是必然会遭到所在国全行业以及政府授意的抵制和负面舆论的冲击，从而落的个声名狼藉。 而由于从骨子里那种狭隘的民族主义作怪，对自己的国家和自己作为所谓“发达国家”的自我提升和蔑视和轻慢所在国家和人民的原因，以至于从未想到会受到如此的抵制，甚至并未为在该国可能出现的错失制定对应的“危机处理”程序，结果在突然遭到危机时，竟显得有些惊慌失措，完全不似跨国大型公司的作派。 又譬如在自身产品证据却凿的出现质量问题，消费者理性的依照所在国的有关消费者权
10、益保护法律，通过正规渠道向其提出合理的要求时，不但不主动正视问题，与消费者协商解决问题，反而采取刻意回避；玩弄外交辞令；甚至反而向所在国的消费者提出所谓的“警告”这种令人气愤兼“啼笑皆非”的作派出现。 而当消费者见民间渠道不能产生作用，意欲通过法律途径维护自己的合法权益时，竟然玩弄“隐形”游戏，明明到处挂着自己的招牌，却处处称这家公司早已“不存在”或违心的说“我们只是它的代理商”等恶意躲避的借口，而与此同时，又一面以某某公司名义对受害消费者自发成立的“受害者联盟”发出所谓的“严正警告”。 这种权力和义务自相矛盾的行为最终激起了所在国举国上下的公愤和仇视。其结果只好是自己的企业品牌形象受损，消费
11、者心寒。 其实在这种行为的骨子里的含义就是典型的狭隘民族主义出于维护岁所谓的国体和所谓的“名牌”形象，蔑视所在国民族和公民的权益，发出的“我是世界强国的超级大公司，世界品牌，”的威胁，认定你们不能把我怎么样，也不敢把我怎么样。 结果呢，由于看到这个国家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公关”，这时才发现自己的所谓“世界名牌”“超级大公司”的处理问题的能力竟是如此的“上部的台面”，可能只有在这时，才又一点反省自己“原来我们这样优秀的民族和优秀的企业”也有无能的时候。 结果呢，吃亏的还是自己。 还譬如由于自己对这个国家的同行业的敌视唯恐自己的生意被所在国的同行抢了，因而
12、不但自恃技术实力，以高价向所在国的同行出售不及自己的过时的设备，而且在所在国的同行出现巨额亏损寻求合作支持时，俨然摆出一副“事不关己，高高挂起”的作派，拒绝提供任何的支持。 甚至在所在国的政府为了挽救行业危局，主动以政府支持的名义垂出“橄榄枝”时也冷淡的拒绝，结果被它的老对手“一步登天”尽得先机，最后自己落的个垂头丧气得结局。 为了挽回自己的损失，于是便“不按牌理出牌”，进行损害所在国利益的走私行为，甚至在所在国政府高层为了遏制走私，而授意行业举行的“承诺会”上，竟然提出要在协议上补充“不在知情得情况下参与走私”的无理条件才签字的荒谬举动，对所在国政府和同业的蔑视表露无遗。 可是，这一切换来的
13、结果就是使自己本在由于战略失误而已经不景气的市场境遇更加雪上加霜。 在本书中提到的由于 “狭隘民族主义”的而导致的失败案例还有这样的范例。 譬如自以为是的认为自己的智商能力以及“远见卓识”优于这个民族，因此，在与所在国的企业的合资经营中，独断专行，不听取了解市场的合作伙伴的正确的和善意的意见和建议，我行我素结果导致经营失败。 以上种种，皆是由于“狭隘的民族主义”观念导致经营失利的典型范例，岁不敢自称可振聋发聩，但的确是言之凿凿，值得令一部分依然抱着这样的观念在这个国家发展的跨国公司深思。 狭隘的民族主义给这些“自以为是”的跨国公司终于带来了苦头。跨国公司失利的核心原因之一“普遍缺乏遵守东道国市
14、场秩序和道德准则的观念”市场的游戏规则秩序是参与市场博奕的企业之间在维持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一种市场自律的规则。 而道德准则则是由一个国家一个地区的政治、经济、文化、乃至于习俗等多方面因素组合而成的一种社会通用的自律行为。 那么既然如此，就意味着，在这些游戏规则和道德准则的前提下，任何企业、团体、个人在这个人文环境中产生经营、社会以及其他形式的生活活动时，都必须是不折不扣的遵守这些约定俗称的规则和准则，只有这样才能在尊重规则的同时，得到社会、市场的尊重。 在本书中我们所阐述的这些实施跨国经营的跨国公司的失败经历中，我们几乎就会如同近在眼前一般的看到，这些因缺乏遵守东道国市场游
15、戏规则秩序和社会道德准则的观念，结果导致经营失败的案例。 譬如在奔驰公司因质量问题而导致消费者投诉，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决,也就不会闹的满城风雨了。 由于奔驰公司拒绝接受任何形式的解决途径，甚至消费者协会出面也是无济于事。也拒绝与消费者面对面的协商。 于是消费者决定通过本国的消费者权益保护法律为自己讨回公道，可是奔驰公司对系列事件的回应,却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。 就连中国消费者因为汽车质量问题向法院诉讼奔驰公司，也是多次遭遇送达瓶颈而未能开庭。高挂着奔驰的招牌,却没有奔驰公司前来应诉,甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。 在各地发生的起
16、诉奔驰事件，奔驰公司都拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。得到的答复都一样对不起，您告的公司不存在。 就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时,奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。 为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在,而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?对于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。 譬如在飞利浦的发起发起“反倾销诉讼”的案例中我们可以看到这样的，以破坏东道国行业市场秩序，引发行业恶性竞争，并借此机会搜集所谓的“倾销证据”指控竞争对手来维护自己在欧盟市场的地位和市场份额。 近年来西方国家，特别是欧盟成
17、员国的贸易保护主义抬头。英国伦敦经济学院教授辛得利曾一针见血地指出，“欧盟既然已经有了法规来防止掠夺性价格的出现，现在为什么还要有反倾销的法规呢？ 这只能用贸易保护主义去解释。”那些像飞利浦一样的大型跨国公司，当然非常乐意利用欧盟的政策来保护自己的市场。 于是，我们便看到了这样一种景象：一面是贸易保护主义上升，一面是跨国公司在投资的东道国破坏“游戏规则”的拼命扩张，从而使东道国人们愈来愈清晰的看穿了西方跨国公司的投资和经营行为的剥削性的特征。 在奔驰的质量投诉的全过程中，中国消费者不但动用了媒体力量，还依照“消法”路径请消费者协会主持公道，继而向政府法庭提提起诉讼结果是都没有得到任何的回应。
18、我们知道“存在之理”这个道理，一个设立的机构无论他是政府的还是民间的，它之所以存在，就表明它代表着一项对社会对应的责任，同时它也要对社会行使政府或社会授予的权力，一句话，他就是“规则”和“法令”的具体象征。 我们看到在本书阐述的奔驰的案例中，中国消费者起码动用了数个这样的机构希望通过这些途径维护自己的合法权益。但是遗憾的是直至百名受害者联名成立“奔驰受害者联谊会”后，这一问题也未能得到妥善的解决。 这样，这一问题就有了两个面，一面是消费者对奔驰公司对法令、规则的肆意违背充满了愤怒，另一方面是消费者对政府的法令和规则和行使权力的能力的质疑。 在三菱事件中，其作派是更明显的对东道国法规的轻视，从道
19、德层面来讲，隐瞒汽车严重质量隐患长达20年之久，致使许多在几年前，甚至十年前因三菱车质量问题而丧生或受到不同程度伤害的消费者含冤地下。即使是对于现在发生的事故也采取推诿塞则的手段进行推托，视正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。 在质量问题被揭露后，面对东道国政府主管部门的询问也一再以各种借口敷衍塞则，对东道国的法规和行使法规的部门的轻视显而易见。 在富士的案例中，我们看到，首先走私行为就直接的践踏了东道国的法令，而后在政府授意的“不走私承诺会”上，竟然公开要求修改“承诺”，添加所谓的“不在知情的情况下参与走私”的条款，这既是对东道国法令的无理的强硬态度的表现。 在惠而浦的案例中，无论是合资雪花，
20、还是水仙都很明显的表现出对合资游戏规则的轻慢，虽然处于控股地位应该实施相对大的职权，但是在合资中他们表现出的却是排除“异己”；架空合资伙伴；拒绝“插手”他们的所谓“内部事务”的举措。 但是最后的后果是由于不了解东道国市场，盲目引进错位的经营管理模式，最后自尝失败苦果。 在麦当劳的案例中，抛开其因为全球亏损而造成的“链式反应”的因素不谈，在它的一连串影响可感知的市场质量的“事件”中，这种违背东道国的有关法规的情况也是时有发生。 也许在本书中描述的失败的跨国公司的失败经历以及对所谓“失败基因”的剖析，还不能全部代表这些目前在中国曾经或正在遭遇失败的跨国公司的全部失败原因，但是作为时常关注着他们的职
21、业人士来说，我们希望尽到我们的责任，那就是希望通过这些对于失败的阐释，使得他们愈发精进勇猛，在中国市场大显身手，为在繁荣中国经济的同时，获得自己的合法利益。 汉高的致命硬伤作为一家世界知名的日化用品公司，德国汉高对中国市场的发展潜力非常看好。 汉高把它的五大主营业务都拿到中国来生产，但回报却不尽如人意，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱低效的状况才开始稍稍有些好转。 市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称。 汉高中国负责人博文向抱怨说，中国的市场变化太快，使得现在的生意很难做。汉高把原因归结于市场供求的饱和以及合资企业管理的不顺畅。 那么到底是因为哪些原因使得汉高在中国的业
22、务呈现颓势呢？ 合资规模过度扩张忽略品牌宣传从1993年到1996年的4年时间，汉高动用了大约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务(化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品)，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市。 正如我们在前面所述，汉高中国战略的第一大硬伤就是被进入中国初期时的的业绩所蛊惑，于是忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。 由于汉高在大肆扩张跑马圈地的同时，忽略了对塑造自有的全国性领导品牌，结果汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”
23、、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。 而宝洁、联合利华等对手旗下的各个品牌却是无孔不入，大力的渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了极大的号召力。 而把旗下品牌也以大品牌形象看待的汉高的产品却因为忽视了宣传普及，或者说宣传力度太小，范围也被局限在地域中，缺乏大品牌的号召力，而奇强、纳爱斯等以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势却正好覆盖了汉高赖以生存的局域市场，而且无论在声势上还是在人员推广上都使跨国公司汉高黯然失色。 面对宝洁、联合利华的进攻，已经使汉高在中国的中高端市场失去了地位和市场份
24、额。这时的汉高本该加强各地区区域品牌的推广和渗透，但是却因为动作迟缓，而又不屑采用实用的方法，过分爱惜羽毛，使得自己再次被中国本土黑马抛在了身后。 汉高进入中国市场初期的利好局面来自于中国日用消费品消费的解冻，大量新鲜的日化产品打破了传统格局，市场顿时鲜活起来。而且当时的中国消费者的收入普遍呈现增加的趋势，消费能力较强。 同时，汉高合资的这些企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华等大品牌的影响力在短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。 在这些背景下，才使得汉高取得了进入中国市场初期的利好。 于是汉高开始大量向中国市场增资，以
25、期获得更好的盈利局面，但是就再此时，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道资源潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个又影响力的品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩每况愈下。 因此我们可以下这样一个总结：因为合资规模过度扩张忽略品牌宣传和市场渗透是导致汉高业绩受挫的核心原因 缺乏强有力的全国性品牌非常明显，如前所述，汉高之败除了盲目扩张上的失误之外，缺乏一个能够带动自有系列品牌的全国性领导品牌（也称为“拳头产品”），而旗下的一些地域品牌又因为去缺乏有规模的推广而走势平平。因此导致了汉高在全国市场没有号召品牌，在区
26、域市场也没有号召品牌的尴尬境地，因此才使得它的对手们有机可乘，结果无奈的痛失了市场份额。 国产品牌开始崛起。浙江纳爱斯公司的“雕牌”和陕西南风集团的“奇强”，从下游夹击汉高。他们的产品质优而价廉，基本上扫荡了中低档洗衣粉市场，而高档洗衣粉仍在宝洁和联合利华的掌握中，汉高进退维谷。 以合资涉足中国市场后，汉高引入了“宝莹”和“威白”两个国际品牌，和买断的中方原有品牌：天津加酶(天津汉高)、海欧(徐州汉高)、天天(四平汉高)以及桂林(桂林汉高)一起经营。尽管在一些邻近的区域如东北、广西和华北地区，这些品牌在当地占有一定的市场份额，但在跨区域销售时，却遭遇不小的挫折。难以捉摸消费者的习惯使得外地品牌
27、一般极难打入当地市场。 而后，汉高意识到问题的症结后推出的“天清”洗衣粉又呈现缺乏具有差异化的独特卖点，但是却缺乏对市场的启蒙和对消费者的培育的缺陷。 在跨国公司一贯擅长的高空广告、公关造势宣传方面却做的低调缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全国性号召品牌的目标无疑只能搁浅。 但是，虽则如此，汉高缺乏全国性的号召品牌依然是汉高的一大短板，的确亟待补上这门功课。 乏高效的分销渠道汉高中国市场受挫的另一个很重要的原因是在中国市场始终缺乏一套高效率的产品分销渠道体系。 众所周知，一个高效率的产品分销体系是支持企业实现高效率的价值交付的印钞机。特别是作为日用消费品企业这一点更是重中之重。 宝洁公司作为
28、一家在全球日用消费品市场名列前茅的企业，在分销体系方面的建树的确是非常优秀的。其在中国市场的取得的成功也的确是名非幸至。 宝洁公司自从1988年才进入中国大陆市场以来，为了实现最大化分销，分销体系的改革就进行了三次。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，但是这种体系的缺点就是碰到了回款难和市场覆盖差的问题。 从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生
29、意定位和发展方向过渡的措施。 在宝洁的分销体系计划中，分销商扮演了三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。 最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户
30、提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。 经过系列的渠道改革和强化，宝洁公司的系列产品得分销以及对市场纵深的渗透能力得到了不断的加强。因此，可以说高效率的分销体系成就了宝洁公司登上中国日用消费品市场霸主地位的目标。 而汉高的分销体系则暴露出了明显的痼疾，过分依赖合资企业的传统分销体系；过分强化研发、生产，却弱化了市场的推广和销售促进；过分注重当地市场合资，而忽略了对各目标市场的市场属性调查和深入的消费者研究。 这些痼疾都使得汉高在市场分销体系方面愈来愈弱，不但难以抵挡宝洁、联合利华等大企业的攻势，就连对于雕牌、奇强等国产品牌的攻势也显得无可奈何。 因此，分销体系的
31、脆弱和低效，也是汉高中国市场挫败的非常重要的原因之一。 与福特的错误近似的是，汉高在中国市场同样是投资战略模式惯性的延长线遭遇雷区，在受到初战告捷的激情的感染下，认为自己一贯的投资战略模式的效果已经放大，于是便盲目加快扩张步伐，。其二是对于新的竞争环境的变化与自身战略的匹配和融合缺乏正确的评估，结果导致一头拼命扩张，一头陷入泥沼的尴尬局面。 奔驰为什么？现在，无论你在世界的那个角落，你都很难看不到奔驰汽车的踪影，尤其是我们在许多国家的电视新闻中看到的总统总理首相们纷纷乘坐着奔驰轿车”出将入相”时，我们谁都不免会发出羡慕的惊叹：“太气派了”。这就是奔驰的魅力。 无可非议，奔驰公司在中国的市场拓展
32、也算是做得比较成功的，和全球其他国家和地区市场一样，奔驰轿车在中国市场也理所当然的成为了富翁显贵们彰显身份的首选汽车，其所倡导的“乘坐者的尊贵”更是被广大的爱 “奔”人所推崇。 笔者所知道的是，许多新富阶层都在积极地酝酿着购买奔驰，他们中有的甚至在计算着第一桶金要掘多少才能够买一台奔驰轿车的花销。 许多做生意的老板，就算是把钱袋掏空一半也要买辆大奔，跟人家客户谈生意的成交率都会提高。 总之，奔驰汽车已经成为了权力、富有、尊贵、名望的代名词。现在，即使是很多目前一文不名的人们，也时常向往着拥有奔驰轿车，可是，就在奔驰汽车 在中国市场如日中天，人们沉浸在向往奔驰的梦想中的时候，当中国很多新生富翁们
33、正在计划着购买一台奔驰的时候，一系列令他们意想不到的事件发生了。自从武汉野生动物园砸奔事件后，深圳西安广东北京等地相继发生因奔驰汽车出现质量问题，消费者采取投诉和其他多种形式的抗议的事件。 话说回来，本来产品出现质量问题，这在制造企业本来并不是少见的的事情，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决，也就不会闹的满城风雨了。 特别是作为如同奔驰这样的大型知名跨国公司，只要方法得当，与中国消费者心平气和的解决问题应该不是一件难事。 可是奔驰公司对系列事件的回应，却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。 迄今为止状告奔驰事件已发生多起，得到的答复都一样，对这样的诉状，奔驰北京
34、办事处的答复是：“对不起，据我们理解，梅赛德斯奔驰公司已不存在。” 那么既然奔驰公司既然已经不存在，那么满街跑的奔驰轿车是否都是假冒产品呢？人们心中不禁会发出了这样的疑问。 高挂着奔驰的招牌，却没有奔驰公司前来应诉，甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。 虽说大千世界无奇不有，但这样的情景也算得上是咄咄怪事了。 在深圳、东莞、无锡等地发生的起诉奔驰事件，最终结果都是惊人地相似奔驰公司北京代表处拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。 人们彻底的困惑了，大家在互联网上随便键入奔驰的名称就能搜索到成千上万的网页，挂着奔驰公司名头的机构也是遍地都是，可是为什么就是这样的一个大型公司在受到诉讼时却没有一家机
35、构来应诉？ 透视所有的消费者投诉事件我们应该能够清晰的看到，消费者都是在经历了多次投诉和调解无果后才不得不走上起诉之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔驰德国总部。但德国奔驰的全称是什么？地址在哪里？无论是经销商还是奔驰特约维修厂都拒绝告知。而且，奔驰公司通过其特约维修厂向消费者转交的相关函件中出现的也是“梅赛德斯奔驰中国有限公司”的字样。 那么，既然无人应诉，到底是谁代表德国总部在中国行使相应的权利和义务呢？ 就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时，奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰超主管培超主管培 MTP-3 授權督導技巧 大 綱 1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2
36、. 授權的真正意義何在？ 3. 為什麼有些主管不能有效授權？ 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 10. 授權的實務問題及對策 授權是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵 授權的真正意義何在？ 授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責 建立正確的工作責任意識 授與部屬執行工作的權限 預算權限 行政權限 賞罰權限 關係權限 資訊權限 授權時要考慮的因素 了解自己授權風格 認識四種授權風格 了解部屬的能力條件
37、問卷：了解自己授權風格 現象5 4 3 2 1 1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。 2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力 。 3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。 4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。 5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。 6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。 7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。 8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正
38、很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。 9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。 10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。 問卷：認知自己不授權的原因 ？ 現象5 4 3 2 1 1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。 2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。 3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。 4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。 5.我經常做些瑣碎的事。 6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。 7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。 8.只有
39、在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。 9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。 10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。 認識四種授權風格 主導型（Controller） 教練型（Coach） 顧問型（Consultant） 協調型（Coordinator） 主導型（Controller） 【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易 偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有
40、經 驗的團綴成員來操控。 教練型（Coach） 【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險 ；但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成 員養成依賴心理。 【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協 助；士氣可能低落之處。 顧問型（Consultant） 【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能 鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案 。 【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請 教你。 【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不 需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時
41、就 需要你的協助了。 協調型（Coordinator） 【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立 作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解 決大部分的問題。 為什麼有些主管不能有效授權？ 為什麼有些主管不能有效授權？ 管理制度主管風格組織文化 員工工作特性互動因素 1.賞罰不明 2.流程混亂 3.缺乏標準 1.互信不足 2.工作默契差 3.擔心被取代 1.責任心重 2.不能放心 3.要求標準高 1.變動快速 2.要求速度 3.資訊不足 1.集權文化 2.本位主義 3.不能犯錯 1.能力不足 2.自
42、信不夠 3.工作態度不佳 授權的六個層級 Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作 主管有效授權的技巧 1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責之內容 應變管理 KPI 可用資源 工作目標 計畫進度 工作目標 數量目標 品質目標 成本目標
43、時效目標 服務目標 計畫進度 計畫時程表 控制檢核點 後備計畫（Back Up Plan） KPI（主要績效指標） 創新 改善 維持 品質 成本 數量 時效 安全 服務 可用資源 人力 金錢 資訊 技術 時間 經驗 設備 訓練 關係 應變管理 潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統 如何做好預防管理 危機下的應變管理之道 委派部屬職責的技巧 掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助 1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫 1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工
44、作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選 委派職責計畫表 委派職責內容工作說明人選需求條件 決定受委派者人選 條件說明ABC 必須條件希求條件 評選配分 2.說明委派職責，激發工作意願 1. 考量組織目標，說明委派任務及職責 2. 對委派之職責，賦予工作意義感 3. 敘述委派任務之目標及計畫進度 4. 提出需要注意事項，避免低估其重要性 5. 激發部屬自主負責的心態與工作意願 3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素 1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點 2. 回答部屬有關任務要求之問題 3. 對於心理抗拒予以開導化解 4. 對於信心不足，給予必要協
