1、美国采购学者威斯汀（J.H. Westing）:采购作业基本步骤：1. 确认需求-在采购之前，确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等2. 需求说明-确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。3. 选择可能的供应来源-就需求说明，从原有供应商中，选择实绩良好的厂商，通知其报价。或以登报公告等方式，公开征求。4. 合宜价格的决定-决定可能的供应商后，进行价格谈判5. 订单安排-于价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单或合约，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求及权利义务，须予以列明。6. 订单追踪与稽查
2、-签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库。7. 核对发票-厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。8. 不符与退货处理-凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依照合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。9. 结案-凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门，核阅批示。10. 记录与档案维护-凡经结案批示后之购案，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或时候发生问题之查考。（
3、档案都有一定保管期限之规定。）采购者的角色与训练采购者的角色与能力需受的训练国际贸易及运输训练基本采购训练物流能力训练自制或外购训练谈判技巧训练法务及和约签订训练供应商关系处理能力PQA90训练ISO 9000认证标准训练汇率波动影响训练销售技巧训练一般管理训练谈判者正确供应商的选择与工程人员共事的能力绝佳的人际关系处理能力法务专家生意人具有远见清楚地了了解公司需求清楚地了解顾客需求就整体成本的考量后动运送专家采购人员人格特质活力的爱冒险的独立性很强幽默的讲究享受的大而化之、爽快的时髦的善交际的侵略、挑战性的富于变化的生活方式喜欢展示成果的热爱于自己的工作的用料清表BILL OF MATERI
4、AL生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借重用料清表，它是由研发部或产品设计部拟定的，内容列示 了各种产品由哪些材料所制造或组合而成，根据此表可以精确计算某一种产品的用料需求数量，耗用量也即标准用量，与实际用量相互比较，作为用料管制的依据。存量管制卡BIN CARD若产品有存货，则生产的数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量， 则材料采购数量也不一定等于根据用料清表所计算的材料需要量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单
5、，进行采购活动。公开招标公开招标为采购物料或者工程发包，事先规定招标之标的有关规范；包括品质、报价方式、投票手续、运输、交期、检验等，公开延揽厂商交货、承制或者承造的方法。凡是合乎资格规定的厂商，均可参加竞标，以当众开标为原则，以符合各项规定之报价最低者，优先得标。公开招标的适用情况：1. 供应来源不明或散布甚广，必须以公开的方式通知所有可能共应的厂商，在某一时间内前来报价2. 不必重视厂商过去交货与服务的实绩，对所有参与招标的厂商均一视同仁3. 过去所采购的物品或工程与现在所拟采购的物品或工程，在使用或维修上，没有任何关联性或要求一致性。换言之，公开投标应以标准化的产品或劳务为宜4. 在自由
6、竞争的情况下，以低廉的价格取得需用物品，并借以杜绝徇私，防止弊端公开招标作业5个主要阶段1. 招标Invitation or Solicitation1) 采购内容之审查、采购方式之抉择、买卖条件之考虑及投标资格之设定等2) 制作与发售标单，包括采购规格、条款之订定与公告2. 投标Bidding1) 厂商在投标截止期限前，将投标单送达招标单位指定地点2) 通常采取通信投标或专人送达方式3) 必要时，缴收押标金3. 开标Opening of Bids1) 开标前准备工作，包括：准备开标场所及有关工作2) 开标工作，包括：审查厂商资格、启封及开标文件之整理分析3) 决定底价，由使用单位、采购部门及
7、审计机关等共同决定4. 决标Award1) 报价单之审查，包括规格审查与条款审查2) 决标单之公布与通知，包括：决标会议之举行与决定得标厂商 5. 签约Contracting决标通知一经发出，买卖即行成立，然后依照招标规定，办理书面合约之签订工作公开招标优点：公平、价格合理、改进品质、减少弊端、了解来源缺点：采购费用较高、可能造成图标、可能造成抢标、手续繁琐、规格不一、衍生其他问题。公开招标如何定底价1. 收集价格资料，自行制定资料来源包括：1) 报载行情2) 市场调查资料3) 各著名工厂厂价4) 同业工会牌价5) 过去采购记录6) 临时向有关厂商询价7) 向其他机构调查采购价格2. 延聘专业
8、人员估计有些专业化、技术性程度很高的物品、机器、或规模浩繁的工程，其底价的制定并非仅依赖前面所讲的价格资料即可，还必须延聘专业人员从事底价估算工作。在美国，有成本分析师Cost Analyst专门估算底价，并建立起底价的权威。国际著名顾问公司ADL，此外，专业人员尚可包括电器技师，建筑师等。一般而言，标准品均以采用第一种方式（收集价格资料）为宜，非标准品则采用第二种方式（延聘专业人员估计）为好。供应商投标报价法：1. 成本加成法Cost Plus Pricing:成本总额+预期的利润成数2. 市价法Market Pricing3. 投资报酬率法 ROL: Rate of Return on I
9、nvestment: 投资额的预期报酬率+其他成本比较理想但难以适应市场竞争，销售管制力度要大而且对于独占事业或专利品比较适用4. 竞争导向的订价法Competition-Oriented Pricing5. 现行价格订价法Going-rate Pricing:依据竞争者的价格来定，较不考虑成本或市场需要状况。又称为：模仿订价法Imitative Pricing6. 投标订价法Sealed-bid Pricing：公司考虑的重点是竞争者会报出何种价格，而不拘泥于成本或需要状况。竞标的目的在于争取合约，因此价格必须比竞争者低才行。报价的种类1. 到厂价Arrival Plant Price与出厂
10、价Exfactory Price: 区别在于供应商是否承运物品到买方工厂或指定地点，到厂价类似FOB。2. 现金价1) 现金价：以电汇T/T或者即期信用证Sight L/C支付货款美国：交易条件若为10/2, n/30意思是十天内付款可享受2%的折扣，否则30天内必须付款。2) 期票价 Postponed Checks:买方以期票或者延期付款的方式，如承兑交单D/A180 Days来采购物品。通常卖方会加计延迟付款期间的利息于售价中。如果卖方希望取得现金周转，会将加计的利息超过银行现行的利率Going Rate，以迫使买方舍弃期票价而取现金价。另外，从现金价加计利息变成期票价，也有以贴现的方式
11、计算。a) 期票价=现金价/（1 - 延期付款利率）b) 如按照年息12.5%贴现方式计算30天期票的价格，现金价格是￥68600.77：c) 期票价=68600.77/（1-12.5%X30/360）=694003. 净价Net Price和毛价Gross Price: 区别在于是否包含货款以外的其他交易费用或税费4. 现货价Spot Price与合约价Contract Pricea) 现货价：每次交易时，供需双方重新议定价格，此种方式最频繁，买卖双方按照交易当时的行情进行，不必承担预立契约后价格可能发生的巨幅波动的风险或困扰b) 合约价：按照事先议定的价格进行交易，由于价格议定在先，经常造
12、成与时价Prevailing Price或现货价的差异，使买卖时发生利害冲突，因此，合约价必须有客观的计算公式或定期修订，才能维持公平、长久的买卖关系。5. 定价List Price与实价Real Price：区别在于价格是名目价格还是真实价格，可否讨价还价，有否含折扣优惠等。如何採 購 議 價 談 判 技 巧 Negotiation Skills on Purchasing 賴樹鑫賴樹鑫 秘書長秘書長 中國採購管理協會 CAPM www.capm.org.tw 講 師 簡 介 賴 樹 鑫 Steve Lai 敬群股份有限公司，總經理 中國採購管理協會 (CAPM)，秘書長 1997-2000
13、 中華民國國際採購管理協會 (IPMA of R.O.C.)，前會長1991-93 NAPM 美國全國採購管理協會會員 since 1991 NAPM C.P.M. (Certified Purchasing Manager) 認證採購經理 考試命題典試委員 CAP M 中國採購管理協會R.O.C. since 1984 課 程 內 容 大 綱 l談 判 的 目 標 l談 判 的 時 機 l談 判 前 採 購 的 自 我 認 知 l如 何 進 行 談 判 l個 案 研 討 l如 何 運 用 成 本 分 析 議 價 談 判 的 目 標 什 麼 是 Negotiation? 就採購而言，議價談判是
14、一個包含買賣雙方探索 和討價還價的過程（計劃、檢討、分析、妥協） ，雙方各有其觀點和目的，其目的在尋求於採購 交易的各方面，包括價格、服務、規格、技術上 和品質上的要求，付款條件等，達到一個彼此滿 意的約定。 NAPM Glossary of Key Purchasing Terms Objective of Negotiation - 1/45 nRight Supplier從合格的 供 應 商 處 nRight Time在需求的 時 間 內 nRight Price以合理的 價 格 nRight Quantity取得正確 數 量 nRight Quality符合 品 質 要求的物品 與服務
15、 採 購 運 疇 管 理 之 內 涵 Objective of Negotiation - 2/46 採 購 談 判 的 重 點 uality ost elivery ervice Obejctive of Negotiation - 3/47 採 購 談 判 的 主 要 目 的 l達到所預期的品質水準，亦即滿足組織之 最低而必要之要求 l獲得公平合理的合約價格 l確保供應商準時執行合約 l增加對供應商執行合約方式的控制 l要求供應商給予我方最好的配合 l與供應商發展一個良好並持續的關係 Objective of Negotiation - 4/48 議 價 談 判 的 時 機 為什麼需要和供
16、應商談判? l採購本身Cost Down的壓力 l當採購對供應商有所求 l當供應商交貨績效發生了問題 l當採購的成本起了變化 l當合約條件 需要改變 l當產品的生命週期結束 l其他原因 Timing of Negotiation - 1/510 比 價 還 是 議 價 ? n採購總金額夠大 n買賣雙方對採購項目或服務的規格都非常清楚 ，並且能準確的估算出成本 n供應市場中存在有足夠數量的供應商 n供應市場中的供應商需要具備技術上的承製能 力及承製的意願 n有足夠的時間來進行報價 Timing of Negotiation - 2/511 議 價 的 時 機 l現有供應商缺乏競爭者 l當價格不是
17、唯一考慮因素 l供應商先期參與(ESI)的情況 l由於高度的不確定性，而估算成本較困難 l當採購發包(Outsourcing)會佔供應商的部份產能或服務 l模具(Tooling)或整備(Setup) 費用佔供應商總成本比重 很高 Timing of Negotiation - 3/512 議 價 的 時 機 (續) l供應商的生產週期過長 l需要彈性合約 l規格或合約不確定，並在日後很有可能更改 l面臨自製或外購 (Make or Buy) 的決定 l需求孔急時 l面臨惟一供應商 (Sole Source) 或單一供應商 (Single Source) Timing of Negotiatio
18、n - 4/513 何 者 可 以 談 判 ? 基本上，任何事都可以談基本上，任何事都可以談 ! 供 應 品 質 運 輸 支 援 價格價格 Timing of Negotiation - 5/514 談 判 前 採 購 的 自 我 認 知 採 購 角 色 的 轉 變 傳 統 採購功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition) 供應廠商 (Vendors) 價格第一 (Price) 官僚架構 (Bureaucracy) 敵對關係 (Adversarial Relationship) 壓迫降價 (Pressure Tactics) 未 來 貨源搜尋 (Sou
19、rcing) 顧客需求 (Customer Requirements) 外部資源 (External Resources) 利潤第一 (Bottom Line Contribution) 競爭優勢 (Competitive Advantage) 策略聯盟 (Strategic Alliance) 聯合成本管理 (Joint Cost Management) Buyers Self-Recognition prior to Negotiation - 1/4 16 買 方 佔 優 勢 lPays on time lFinancially strong lExcellent reputation
20、lSignificant market share lSubstantially growing future requirements lSteady use lClose proximity to supplier lStrong technical expertise lLong history of successful supplier relations lGlobal strength lThe only or large buyer lStrong brands or patents lStrong organizational support for purchasing l
21、Stands behind commitments lOther suitable suppliers are available lSubstitutes are available lBuyers market lStrong currency lKnowledgeable and skilled negotiators lAware of supplier weakness lWell prepared lWilling to go long term lCan and will help suppliers to improve lEthical, honest, and trustw
22、orthy lSufficient time for proper negotiation Buyers Self-Recognition prior to Negotiation - 2/4 17 賣 方 佔 優 勢 lSuperior quality, ISO certificate lSuperior quantity capability lSuperior deliver, price, service lSuperior terms and conditions lSuperior warranties lSuperior flexibility as to buyers requ
23、irement lSuperior R&D lFinancially strong lExcellent reputation lSignificant market share lFuture growth assured lStrong brands or patents lGlobal strength lClose proximity to buyer lOnly supplier available lStands behind commitments lHas superior suppliers lSellers market or market shortage lNo sub
24、stitutes available lAware of the purchasers weakness lWell prepared lCan and will help purchaser to improve lOrganizational values congruent with purchasers lEthical, honest, and trustworthy lClose to capacity lOther purchasers anxious to buy Buyers Self-Recognition prior to Negotiation - 3/4 18 談 判 的 最 終 目 標 Win-Win! Buyers Self-Recognition prior to Negotiation - 4/4 19 ? $ 如 何 進 行 談 判 談 判 之 關 鍵 因 素 權 力 Power 時 間 Time 資 訊 Information 期望水準 Aspiration level 談判是一個過程，而不是
