1、光明机器 三轮车事业部运作规程山东光明机器制造有限公司三轮车事业部运作规程深圳市金海湾企业管理咨询有限公司二零零六年八月编制目 录第一章 总 则P3第二章 组织管理P3第三章 经营运作P4第四章 人力资源管理P5第五章 财金资源管理P6第六章 信息资源管理P7第七章 市场资源管理P8第八章 考核奖惩P8第九章 盈余分配与亏损弥补P9第十章 附 则P9释义：1. 公司、本公司：指山东光明机器制造有限公司。2. 各部门：指公司各职能管理部门和各事业部。3. 职能（管理）部门：指公司不从事具体经营业务的职能参谋和管理部门，包括行政办公室、监察审计部、人力资源部、财金资源部、市场资源部和技术资源部等。
2、4. 事业部：指公司下属相对自主经营、内部独立核算的业务经营单位，包括三轮车事业部、叉车事业部、装载机事业部、配件事业部、制造事业部、公用事业部和采购事业部等。5. 本事业部：指公司三轮车事业部。6. 本规程：指公司三轮车事业部运作规程。本规程中涉及的年度时间，均指公司的财务年度。第一章 总 则第一条 为适应公司资源战略整合的需要，强化公司对本事业部的战略管理和统一指挥，提升本事业部的市场竞争力，根据公司章程、企业管理大纲及权限流程，特制定本规程。第二条 本规程规定本事业部的业务宗旨、组织原则、管理模式和运作程序，为其正常、高效运作提供制度性保障。第三条 本事业部按照公司所委托经营的资产，根据
3、公司整体要求制订年度经营计划，实现资产保值增值，并将目标逐渐分解到下属机构和员工。第四条 本事业部制定有关具体制度办法时，均须以本规程为指导，不得与本规程相抵触。第二章 组织管理第五条 本事业部为公司直属业务经营单位，是自主经营、独立核算和相对独立的经营实体和利润中心。第六条 事业部直接对公司执行机构负责，并接受公司职能部门在执行机构授权范围之内的业务帮助和指导。第七条 本事业部的设立、分解和撤消，须经公司董事会决定通过。第八条 本事业部设部长1人，全面负责事业部的经营管理。事业部部长任免由总经理批准。事业部部长可下设副部长若干名，其任免由事业部部长提议，报公司人力资源部审核、总经理批准；也可
4、以在征求事业部部长意见的基础上，由公司直接委派。第九条 本事业部组织架构的设立和调整，由事业部部长提出方案，报公司总经理批准。第十条 对下属分支机构的管理（一） 下属分支机构的设立、撤销及合并，由事业部部长提议、公司审批。（二） 下属分支机构的日常业务活动，由事业部部长负责协调指挥。第十一条 事业部部长的主要职责如下：（一） 主持事业部日常经营管理工作，保证事业部年度经营管理计划的实现。（二） 制订事业部发展规划、业务流程、财务预算和岗位编制。（三） 审批事业部各项管理制度、业务合同和其它文件。（四） 对事业部职员进行工作授权、业绩考核和奖惩激励。（五） 协调与公司各职能部门、其它业务单位之间
5、的工作关系。第十二条 本事业部基本管理程序如下：（一） 在经营运作权限内可自行决策的事项，由事业部决策后直接执行，必要时报公司备案；在经营权限之外的运作事项、以及权限内难以解决的协调问题，事业部以规范形式上报公司处理、审批。 （二） 公司行政办公室为公司的统一对口单位，负责接收、反馈事业部的上报文件。在执行机构的授权许可权限内，公司办公室直接处理相关问题并负责反馈；需要其它职能部门处理或提出专业意见的，由公司行政办公室负责转发给相应部门处理，回复意见由公司行政办公室予以反馈。（三） 需公司执行机构审批决定的事项，在相关职能部门签署意见后，由公司行政办公室呈报执行机构处理并负责予以反馈；对需要董
6、事会议定的重大事项，在执行机构签署意见后，由公司行政办公室负责将有关材料呈报董事会决策。第三章 经营运作第十三条 业务定位本事业部是公司经营实体和利润中心，主要业务包括三轮车的产品策划、技术开发、市场拓展、产品销售及售后服务。第十四条 本事业部核心业务包括：（一） 年度经营计划的推进完成。（二） 三轮车产品的技术研发和工艺定型。（三） 三轮车市场的渠道建设、客户推广及销售执行。（四） 三轮车配件的库存管理、销售及售后服务工作。（五） 新产品开发过程中零星、非常规的物料采购。（六） 三轮车产品的成品库及发换货管理。第十五条 内部交易本事业部根据销售订单或市场预测下单给制造事业部，并支付一定比例定
7、金或首付款，由制造事业部据此依照自身产能状况制订生产计划，并由其下物料采购清单给采购事业部，制造事业部完成产品生产制造后，交本事业部进行终检验收，合格品入本事业部成品仓库，支付订单尾款。第十六条 交易流程（一） 本事业部下生产订单或市场预测产品订单给制造事业部，双方签订内部交易合同。（二） 本事业部生产订单需求与制造事业部产能发生矛盾时，为保证订单按期交货，可将产品外协外包生产。（三） 公司内部规定的交易结算方式及定金、首付款和尾款的操作程序，具体由财金资源部组织制订，并承担内部交易活动的协调与仲裁职能；对界定为公司战略管理的内部交易活动，本事业部接受公司的统筹安排。（四） 签订内部交易合同后
8、，委托方先支付一定比例的定金或首付款，待完成委托交易后，委托方支付完剩余尾款。（五） 公司财金资源部通过内部结算中心，对内部交易进行统一结算。第十七条 交易收费对本事业部按订单下单生产的产品，相应的交易双方按公司规则进行交易，并通过内部结算方式付款。本事业部的公共性辅助活动，包括后勤生活保障、人事行政服务等，由公司统一进行筹划、组织，以提高资源综合配置效率。本事业部在使用公用资源时，按有关服务价格支付相应的管理服务费。第四章 人力资源管理第十八条 根据公司人力资源发展规划、相关政策和基本管理规定，本事业部在部长领导下组织开展人力资源管理工作。第十九条 本事业部的人力资源管理工作，接受公司人力资
9、源部和制造本部的指导与监督。第二十条 人事管理流程（一） 根据年度经营计划，事业部制定岗位编制、人员需求与补充计划，报公司人力资源部审核、总经理批准。（二） 对事业部主管级以下员工（不含财务人员）的任免、异动等事项，事业部自行决定。（三） 对事业部主管级人员（不含财务人员）的任免、异动等事项，由事业部提议，并报公司人力资源部核准。（四） 对事业部主管级以上管理人员（不含财务人员）的任免、异动，由事业部部长提议，总经理批准。（五） 事业部内部薪酬体系和考核按照公司统一制度实施执行，报公司人力资源部核准。第二十一条 员工培训活动由事业部（人事管理科室）自行安排。对公司统一组织的员工培训，相关费用由
10、公司和事业部分摊。第二十二条 对人才招聘活动或人才吸引计划，事业部可自行开展，也可委托公司人力资源部统一组织，相关直接费用由事业部负担。第二十三条 对员工的职业健康、安全、福利保险等事项，由公司人力资源部统一组织实施，相关直接费用列入各事业部内部账户，间接费用列入公司管理费。第二十四条 事业部每月向公司人力资源部提交人力资源管理月报，内容包括本月截止人员编制、本月员工流动情况、员工培训、考核、奖惩情况，以及下月人力资源工作计划等。第二十五条 事业部依据本规程制定的人力资源管理细则，报公司人力资源部审核后执行。第五章 财金资源管理第二十六条 在遵循国家有关法律法规的前提下，根据公司财金资源管理相
11、关制度规定，本事业部开展、落实财务管理工作。第二十七条 本事业部财务人员的编制属于财金资源部，在日常业务工作上接受双重领导。第二十八条 本事业部财务管理人员的任用由公司财金资源部提议，征求事业部部长意见后任用，其绩效考核与工作调动由财金资源部统筹安排；薪酬成本由事业部负担；本事业部辞退财务管理人员，须经公司财金资源部同意。第二十九条 本事业部不对外设账户，在公司财金资源部统一设内部结算专户。外部往来业务结算先由公司财金资源部统一办理，再由公司与事业部内部账户之间进行结算；与其他业务单位之间的交易结算，直接经由内部账户进行。第三十条 本事业部对公司划拨使用的固定资产只有使用权，没有处置权；对固定
12、资产的大修、交易、报废等重大事项，须上报公司。第三十一条 本事业部与其他业务单位之间交易产品、委托加工或借用资源（设备、原料等）时，双方自行协商后签订协议。必要时，由公司予以协调或监督。第三十二条 资金使用流程。（一） 对于（元以内）额度的支出，事业部自行核准办理；对于（元以内）额度的支出，报公司财务总监核准办理；对于（元以上）额度的支出，须报公司总经理核准办理。（策 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 推断评估能力 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能 十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作
13、 进程 准确性 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 计计 划划 和和 执执 行行 能能 力力 效率 时间和资源的 利用达到最佳， 工作效率高， 完成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚可， 能分清主次， 能够按时完成 工作，基本保 证质量 工作效率较低， 需要别人帮助 才能完成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 金瀚控股绩效管理报告 16 计划和组织 具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通 过有
14、效的计划 提高工作效率， 以最佳的结果 为目的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计划， 在权限范围内 配置资源，明 确目标和方针， 以及确保供应 的保障 制定计划和组 织实施有难度， 需要别人帮助 方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 专业知识专业知识 技能技能 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 金瀚控股绩效管理报告 17 第四章第四章 考核主体和客体考核主体和客体 第一
15、条第一条考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核， 不同的考核维度对应不同的考核主体，见表 4-1。 表表 4-1 考核主体考核主体 考核客体考核主体考核内容 直接上级任务绩效 其他高层管理人员周边绩效 高层管理人员 （不包括总裁、 总经理）直接下级管理绩效 直接上级任务绩效、态度维度、能力维度 相关部门负责人周边绩效中层管理人员 直接下级管理绩效、能力维度 普通员工直接上级任务绩效、态度维度和能力维度 注： 1、中层管理人员指公司各部门负责人；高层管理人员不考核态度和能力。 2、以上考核主体和考核客体指同一个公司（同为金瀚控股或者其中的一个下属公司） 的管理人员或者普通员工。 第
16、二条第二条下属公司总经理接受金瀚控股总裁办公会考核，只考核任务绩 效；金瀚控股总裁接受董事会考核，同样只考核任务绩效。 金瀚控股绩效管理报告 18 第五章第五章 考核程序考核程序 各考核主体对被考核人进行考核评分，人力资源管理部门统计汇总后对统 计结果进行处理，形成考核报告；下属公司的考核报告须报金瀚控股人力资源 部审核。人力资源管理部门将考核结果反馈给公司（金瀚控股总部和下属公司） 的高层管理者和各部门负责人，对于员工的考核结果则由直接上级反馈给员工； 特殊情况报绩效考核管理委员会审议。 人力资源管理部门将考核结果整理归档，根据个人考核系数计算员工的月 度绩效奖金和年度效益奖金。 考核流程见
17、下面附图。 图图 5-1 考核流程考核流程 考 核 申 述 程 序 启动考核 人力资源管理部门考核主体 对被考核人评分 是 被考核人 汇总各项考核得分，根 据权重计算综合得分 理解考核结果 接受与否 考核结束 否 反馈考核结果给高层 或者部门负责人；普 通员工的考核结果由 其直接上级予以反馈 确定个人考核 系数和结果 金瀚控股人力资源部 审核 金瀚控股绩效管理报告 19 第六章第六章 高层管理人员考核方法高层管理人员考核方法 第一条第一条 考核周期考核周期 高层管理人员只接受年度考核，年度考核于考核年度结束后 15 个工作日内 完成。 第二条第二条 年度考核年度考核 1、 考核内容 表 6-1
18、 高层管理人员年度考核的内容和考核主体 考核内容考核主体 任务绩效直接上级 周边绩效同级其他高层管理人员绩效维度 管理绩效直接下级 注：总裁、总经理只考核任务绩效，不考核周边绩效和管理绩效。 2、 考核组织 人力资源管理部门负责年度考核组织、过程监督和汇总统计等工作。 3、 考核表格 表格 6-2 高层管理人员任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重 指标值（完成情况） 评分等级得分 1% 2 % 3% 4% 5% 6% 7% “单项否决”指标：完成情况： 任务 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 金瀚控股绩效管理报告 20 注：直接上级
19、使用 表格 6-3 高层管理人员周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 主动性% 2 响应时间% 3 解决问题时间% 4 信息反馈及时性% 5 服务质量% 周边 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：有配合关系部门主管高层管理人员；总裁、总经理没有周边绩效。 表格 6-4 高层管理人员管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属发展% 5 管理力度% 管理 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：直
20、接下级使用；总裁、总经理不考核管理绩效。 表格 6-5 高层管理人员月度考核分数统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 维度及考核项维度及考核项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分 绩效 维度 任务绩效 % A1 金瀚控股绩效管理报告 21 % % % % 管理绩效 % 直 接 下 级 % A2 1）% 2）% % 周边绩效 % 3）% A3 年度绩效考核得分：年度绩效考核得分：A = A1% + A2% + A3% 备注: 注：人力资源管理部门使用；对于总经理、总裁来说，由于没有周边绩效和管理绩效分数， 业务绩效的权重为 100%。 4、 考核结果 总裁、总经理
21、个人年度考核系数由个人年度考核得分，除以 75，得到个人 年度考核系数。即 75 个人年度考核得分 个人年度考核系数 人力资源管理部门通过计算，可以得到其他公司高层管理人员（不包括总 裁、总经理的高层副职，包括副总经理、总工程师、总经济师、总会计师、市 场总监等）的年度考核得分。首先依据本公司全部高层管理人员的年度考核结 果计算高层管理人员平均分值，将每个高层管理人员的年度得分除以平均值所 得数，然后乘以本公司总经理（总裁）的个人年度考核系数，得到其年采购计划和采购预算采购计划和采购预算 采购与供应管理 来自资料搜索网() 海量资料下载 3.1 3.1 采购需求分析采购需求分析 3.2 3.2
22、 采购计划采购计划 3.3 3.3 采购预算采购预算 内内 容容 例题： 某企业全年需要A零件4000件，单价为100元，库 存成本为单价的10%，单位订货成本为50元/次 。 供应商提出如果每次订货量超过500件时，可提供 5%的折扣，是否接受？ 已知：D= 4000件 P=100元 i=10% Co=50元/次 = = 200 件 此时总成本： 元 （1）经济订货批量 = （2）5%的折扣，以500为批量订购 元 = 因为 所以接受折扣，订货批量可取500件 5. 调整经济订货批量采购资金限制时的经济订 货批量控制模型 成本 Cost Q* 批量 Lot Size VC 5% 10% 20
23、% 1.05VC 1.1VC 1.2VC 0.73Q*1.37Q* 某企业全年需要A零件4000件，单价为50元/个， 年库存成本为单价的10%，每次订货成本为40元。 （1）求A零件的经济订货批量。 （2）若由于企业资金条件限制，希望减少订购数量 ，决策以持有成本和订货成本不超过最佳订购批量时 持有和订购成本的10%为订购策略，求这时的最佳 订货批量。 例题： 解：已知：D= 4000件 P=50元 i=10% Co=40元/ 次 （1）代入公式有 即A零件的经济订货批量为253件。 （2）最佳订购批量时持有和订购成本为 依题意，持有成本和订货成本为1391.4元 则此时最佳订购批量Q为5Q
24、2-2782.8Q+320000=0 Q=163(件) 6.影响订货批量的其它因素 以上订货批量的制定，都是根据费用最省这个原 则制定的。除费用之外，还有一些因素可能影响订货 批量的制定。 订货的难易程度 与包装单元、运输单元匹配 与供应周期相适应 在实际工作中，订购批量的数量可能受到仓库条件、 资金条件的限制，在确定最佳订货批量时要具体问题 具体分析，使其更加符合客观实际条件。 3.2.3 3.2.3 采购订货策略采购订货策略 1.什么时候订货？When to reoder? 即订货时机 2.订多少？How much to reoder?即订货量 3.如何实施？即订货操作方法 采购订货策略的
25、基本内容包括三个方面： 一个采购订货策略，既是一个采购策略， 又是一个库存控制策略。 1.定量订购法（FQS，Fixed-Quantity System） 基本原理：连续不断的监视库存变化，当库存下降到订 货点（Reorder point)时, 就向供应商发出固定批量的 订货请求，经过订货提前期（Lead time , LT) , 新的 订货到达补充库存。 库 存 量 订货点ROL LT Q 时间 Q LT 3.2.3 3.2.3 采购订货策略采购订货策略 预先确定一个订货点ROL和订货批量Q*，在销售过 程中，随时检查库存，当库存下降到ROL时，就发出 一个订货批量Q*，一般取经济批量EOQ
26、 (Economic Order Quantity)。 定量订货法控制参数的确定 p 订货点 p 订货批量 1.定量订购法（FQS，Fixed-Quantity System） 3.2.3 3.2.3 采购订货策略采购订货策略 （1）在需求量和订货提前期都确定的情况下， 不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如 下： 订货点=订货提前期的平均需求量 =每个订货提前期的需求量 =每天需求量订货提前期（天） =（全年需求量/360） 订货提前期（天） ROL = R d x L （2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全 库存的设置是非常必要的。公式如下： 订货点= 订货提前期的平均需求量
27、+安全库存 =（单位时间的平均需求量最大订货提前期） +安全库存 2.定期订购法（FIS，Fixed-Interval System） 基本原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次订 货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。 库 存 量 时间 Q1 检查间隔T 检查间隔T 检查间隔T Q2 t1 Q3 Imax t2t3 定期订货法的实施主要取决于两个控制参数： p 定期检查周期 p 订货批量 用EOQ确定检查周期 案例：如果某产品的需求量（D）为每年2000个单位，价 格为每单位2.5美元，每次订货成本Co为25美元，年持有 成本率为20%。 447 0.25 .$2 2,000 $25
28、22 = x xx Pi Co D EOQ 各次订货之间的最优检查间隔为： tr EOQ D = 447 2,000 = 0.2235 年 = 2.7 月 (即2月3周) = 最大库存量的确定最大库存量的确定 Imax = Rd (T+L) + S 订货批量(检查间隔期期间需求 + 交货期期间需求) - (实际库存) - (在途产品) +(安全库存) 定期检查系统- 计算订货批量的公式 : 小结小结 连续检查系统/定量订购法 当存货下降至某一特定水准(Reorder,再 定货水平)下, 某一特定量(EOQ, 经济订货批 量) 来补充存货。 定期检查系统/定期订购法原理 以固定的时段来清点库存,
29、 订购量为现 量和预定存量的差额。 特征连续检查系统/定量订购法 定期检查系统/定期订购法 订购量每次订购量相同每次订购量不同 何时订购当库存量降到再订购水平/ 点时 当检查时间到时 库存记录持续库存记录只在检查时清点 库存大小小于定期检查系统大于连续检查系统 项目种类 两模式的比较 思考：对于A类和C类的物品，适合采用哪种订购法。 工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要 确定一个定货点S 。当经过时间间隔 t 时，如果库存降到 S 及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑是 否发出定货。 1. 最大最小系统 扩展知识：扩展知识： 2. 库存被逐渐补充时的EOQ Rd
30、Rs Q M Rs -Rd 库 存 量 时间 3. 多种物品联合订购 前面讨论的都是单一品种物料的采购问题，在 实际工作中，大量出现的是多品种的联合订购，实 行联合订购可以大大节省订货费用。 联合订购安订购时间分为两类： （1）不同品种相同周期的联合订购 （2）不同品种不同周期的联合订购 4.报童模型 (1)期望损失最小法、(2)期望利润最大法 单周期需求即仅仅发在比较短的一段时间内或库存时间不可 能太长的需求、也被称作一次性订货量问题。圣诞树问题和报童 问题都属于此类问题。 多周期需求则指足够长的时间内对某种物品的重复的、连续 的需求，其库存需要不断地补充。多周期需求问题普遍得多。 单周期需
31、求出现在下面两种情况：1.偶尔发生的某种物品 的需求；2.经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求 。第一种情况如由奥运会组委会发行的奥运会纪念章或新年贺 卡；第二种情况如那些易腐物品(如鲜鱼)或其它生命周期短的 易过时的商品(如日报和期刊)等。 3.2.4 3.2.4 物料需求计划物料需求计划 相关需求采购计划的编制相关需求采购计划的编制 编制采购计划的资料基础 u生产计划（Production Schedule） u用料清表（Bill of Material） u存量管制卡（Rin Card） 例题：某企业预计计划期内销售产品600件，生产该 产品允许废品率为1%，编制计划时库存量为5
32、0件，计划 期末库存量为20件，求该产品的生产数量。 某产品的生产数量=销售数量+期末存货量期初存货量 某产品的生产数量=600（11）2050576 件 MRPMRP的基本逻辑的基本逻辑 物料清单 （BOM） 主生产计划（ MPS） 库存状态 （IS） 物料需求计划 MRP 每一项加工件的改进 计划、需求数量、开 始日期和完成日期 我们制造什么？ 我们需要什么？ 我们有什么？ 生产作业计划采购供应计划 每一项采购件的改进计 划、需求数量、订货日 期和到货日期 物料需求计划 MRP 42 物料清单 （BOM） 库存信息 3 （物料可用量） 主生产计划 MPS 1 潜在 客户 预测合同 采购计划
33、生产计划 卖什么？ 做什么？ 买什么？ 市场要什么？ 3. MRP3. MRP的基本逻辑的基本逻辑 我们需要什么？我们有什么？ 设计： 产品结构修改 物料用量增减 材料代用 销售： 预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化 ? 库存： 现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损 ? 计划 生产厂长的烦恼 产品信息 主生产计划 库存信息 物料需求计划 MRP：处理动态信息的系统 （1）主生产计划（MPS, Master Production Schedule） p主生产计划是以需求的时间和数量表示的 各最终产品项目的整体生产计划。（详细规 定生产什么、什么时段应该产出） p主生产计划的对象最终产品
34、（指对于 企业来说最终完成、要出厂的完成品） p主生产计划的性质独立需求计划 主生产计划的重要性 需 求 供 应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 天天文档在线 联系qq：744421982中国金融工具创新系列报告之一 国债创新：在政策调控中寻找机会主要观点2003年上半年,国债市场发行制度不断完善和品种创新不断涌现,财政部作为发债主体而不是政府主体的角色越来越明显,对推进创新发挥了重要作用国开行在品种创新方面,通过浮息债券、短期债券、含权债券、远期债券、互换债券和老券增发,占据了创新的主流我们预计未来财政部国债的创新会在注重期限结构优化、发行方式完善上进一步延续,这一延续过程的进程取决于
35、财政部作为发债主体角色定位的准确与快慢；另一方面,如果政策性金融债继续选择国家信用作为最后保障,财政部国债的品种创新还要面对国开行等主体的强力竞争,这会增强财政部国债的创新动机,在发行方式和品种翻新上加大创新步伐2003年的国债市场强烈显示出与宏观经济和其它金融子市场(汇率市场和商品市场)之间的联动性,这种联动性通过央行越来越频繁的政策操作,传导到债券市场,使得债券市场产生较大的波动。更为重要的是,隐含在央行货币政策操作之后的政策目标很容易被市场感知,市场主体的行为选择因而出现相应的系统性变化。特别是,附属于国债市场的短期金融工具市场,凭借央行票据的大量发行,逐步形成了国债市场内一个意义重大的
36、子市场,央行藉此轻松地掌握了短期利率的话语权,并进一步通过票据操作调节商业银行的流动性。我们在中国金融工具创新报告(2002)中曾经用 交易规则和主体的互动来形容2002年国债市场发行人和市场交易者之间微妙的规则-行为博弈,进而说明财政部从拥有完全主导地位的发行人角色,逐渐转变观念,开始进行一些市场化的发行制度和品种创新。到了2003年,国债市场几乎完全被央行主导。2003年上半年,国债市场发行制度不断完善和品种创新不断涌现,财政部作为发债主体而不是政府主体的角色越来越明显,对推进创新发挥了重要作用。下半年以后,由于汇率政策短期目标的挤压,以及金融市场与实体经济之间的矛盾更加突出,央行的货币政
37、策选择,造成市场流动性短期内缺失,利率预期从原本的平稳转变成升息预期。就在不利的市场环境下,国开行2003年发行量首次突破了记账式国债的发行规模,以本币发行了30期共4000亿金融债,同时也在境内首次发行了美元债,在品种创新和发行方式多样化上取得了长足的进步,尤其是在远期和掉期上进行了相当多的尝试。综合而言,2003年的债券市场是利率从历史低位回升的开始,升息压力开始显现,利率受央行调控而出现的变动更加频繁。在创新过程中,市场主体和游戏规则的制定者,都较以往更深刻地体会到债券市场的投资特性。特别是在开放式回购渐行渐进的过程中,伴随着市场动荡,机构也开始深刻反思已往债券市场投资和盈利模式的局限性
38、。总结2003年国债市场的传导机理,分析市场结构变化以及产品创新,归纳出变化的原理和产品的创新特性,可以帮助市场主体减少进一步创新的盲目性。需要说明的是,由于政策性金融债与现阶段国债的风险结构十分相近,因而我们所称的国债,包含了政策性金融债。一、2003年国债市场运行情况(一)一级市场回顾截至2003年12月31日,财政部2003年年度发行记帐式国债13期,计3778.8亿元；财政部凭证式国债4期,计2504.6亿元；国家开发银行发行政策性金融债30期,计4000亿元,国开行美元债1期,计5亿美元；国家进出口银行政策性金融债3期,计320亿元；中国国际信托投资公司在银行间市场发行1期金融债,计
39、100亿元。其中财政部计划发行6595亿元,实际发行国债共计6283.4亿元,超过2002年6061.3亿元的水平,创下历史新高。但全年发行记帐式国债3778.8亿元,比2002年减少15%左右。国开行发行规模首次超过了财政部记帐式国债的水平,市场影响力大大提高,财政部国债在发行市场的话语权弱化。具体情况见附表。与此同时,原先附属于国债市场的短期金融工具市场,由于央行票据的大量发行,迅速成为一个举足轻重的子市场。央行在2003年4月22日开始发行央行票据,到2003年12月31日止,共发行央行票据63期,计7750亿元,几乎达到财政部发行记帐式国债和国开行金融债之和。从国债市场内部结构看,20
40、03年,尽管积极的财政政策有淡出的迹象,但国债发行规模并没有减少。作为对2002年财政部国债品种创新的延续,2003年财政部继续加大跨市场国债的发行,增加银行间市场和交易所市场的相互融通,全年发行跨市场品种3只,两市场合计发行量达到1370亿元,是2002年发行量的4倍。由于跨市场品种增加了银行柜台的债券数量,使得一度边缘化的柜台市场出现复苏迹象。但国债品种创新依靠延续是不能维持竞争力的,由于市场环境恶化,财政部受到成本约束,发债计划又是法定的,因而其发债功能受到侵蚀。与财政部在发行市场的被动地位相比,国开行应付弱势债券市场显得更有空间,凭借灵活的发行手段和积极的品种创新,国开行迅速成为债券市
41、场举足轻重的发行主体。全年国开行发行人民币债4000亿元,发行国开行美元债5亿元,超过了财政部记帐式国债的发行总额。(二)二级市场运行特点从市场结构和市场参与者的角度来讲,2003年国债市场还呈现以下几个比较明显的特征。1、央行票据成为央行吞吐基础货币的最主要和最常用的政策工具2、银行间和交易所市场联动性增强,银行间市场主导了交易所市场走势3、市场对国开行金融债重新定位4、利率升降的预期对国债市场影响日益增强,政策对市场预期进行管理显得更加迫切5、回购标准券成为交易所市场的主要利空因素二、政策时机冲突和汇率困境：创新的局限和推动力央行主导债券市场以后,货币政策、财政政策和汇率制度的短期协调性,
42、成为影响国债品种创新的关键因素。从2003年的情况看,宏观调控政策的时机冲突和汇率困境在限制了财政部国债品种创新的同时,也放大了其他发债主体的创新动力。2003年,由于美元的持续贬值,亚洲国家汇率政策陷入困境,其中也包括日本。尽管我们没有实行外汇市场完全放开,承受的压力没有日本大,但外汇干预的后果导致外汇占款大量上升,为了对冲这些占款,央行势必要在债券市场进行相应数量的资金回收,这种操作的后果是市场流动性减少、债券市场下跌,收益率升高促使国外资金加速流入收益率相对较高的国内市场,这既与财政政策需要补充国债项目后续资金的调控目标相左,也与货币政策的长期目标不一致。央行敏感地识别出了这种变化,在一季度的报告中,央行认为,在该季度,国内货币供应量快速增长,金融机构存贷差继续扩大,而存贷比例维持下降,一季度外汇占款近2450亿；截至4月15日,央行在
