1、到工作调动的决策中来；（3） 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；（4） 帮助员工适应新的工作环境；（5） 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；（6） 为员工制定适应性计划；（7） 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。（四） 开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，鑫科集团鼓励建立开发性人际关系：1导师指导，即由鑫科集团中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制
2、度应坚持以下原则：（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；（2） 指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进鑫科集团和个人的发展，同时保证鑫科集团对员工职业生涯指导政策得到
3、贯彻和落实，鑫科集团可实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：（1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章 组织管理第十四条 职业发展管理，是鑫科集团和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：（一） 员工的职业发展自我管理，员
4、工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。（二） 组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第十五条 鑫科集团本部及各下属单位应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：（一） 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入鑫科集团一段时间内，由直接上级与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；（二） 进行个人特长及技能评估。人力资源管理部门及员工所在
5、部门主管领导指导新员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；（三） 新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表；（四） 人力资源管理部门每年对照能力开发需求表、职业发展规划表检查评估一次，了解本鑫科集团在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会和员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段的发展建议；情况特殊的应同部门负责人讨论；（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的
6、专业并承担更多的责任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。第十六条 鑫科集团帮助员工实现职业规划，并引导员工向与鑫科集团需要相符的方向发展：（一） 鑫科集团总部及各业务部门分别成立员工职业辅导委员会，由各部门主要负责人组成。（二） 部门主要负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的负责人为辅导人。（三） 辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职
7、业发展方向。主管领导指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。（四） 人力资源管理部门负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。（一） 遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。（二） 将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。（三） 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照鑫科集团组织目标与事业机会的要求
8、，依据制度及甄别程序进行晋升。（四） 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第十八条 建立职业发展档案。职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下：（一） 每次培训情况记录在能力开发需求表中。（二） 晋升、晋级记录在职业发展规划表中。第十九条 考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。人力资源管理部门负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报司务会/经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。第六章 附 则第二十条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，报总裁批
9、准执行。第二十一条 总部职能各部门及各业务部门均需参照本管理办法执行。第二十二条 本管理办法由人力资源部负责解释。附件一：员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况：最高学历：毕业时间： 年 月毕业学校：已涉足的主要领域：参加过的培训15263748目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，
10、你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导：1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写；老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合鑫科集团的发展要求满足员工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：（1） 技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；（2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能
11、力；（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自
12、己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/技术/业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。附件二：员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容1 工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1234512345达到目标所需的知识和技能12345678需要掌握但目前尚欠缺的
13、知识和技能所需培训的课程名称12341234通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称12341234对培训实施效果的意见需要鑫科集团提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，鑫科集团为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜
14、任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，鑫科集团对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7. “需要鑫科集团提供的非培训方面的支持”由填写者填
15、写为实现个人职业生涯计划，需要鑫科集团、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8. 能力开发需求表一年填写一次。可乐的3P策略： F无处不在、物超所值、心中首选 终端管理 方法很重要 q终端的管理人员 F促销员； F市场督导/业务经理； q终端工作人员，70%的工作是在办 室以外进行的 q对终端人员、网络的管理是不同的 对终端工作人员的管理 q数据表格的管理 （清楚你的促销、督导在哪里 ） F日报表、周报表、月报表； F进、销、存 FPOP物料、礼品派送记录； F竞争品牌动态； q人员培训 F督导的意义 = 监督 + 指导； F销售技能； q终端监督、协调（
16、督导的工作重点） F定期、不定期地走访市场，检查人员到岗及工作； F协调公司与零售终端的关系； 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 终端网络如何管理呢？ q终端分类 A、B、C； q确定合理的拜访周期； q明确目标、具体任务 F产品铺市（铺货率与管理力的平衡） FPOP促销，产品陈列 F柜台生动化，人的生动化是最重要的； F价格控制 F通路理顺 F串货、物流问题、结款； F报表反馈 制定管理规范 q每项工作的标准： F每个销售人员每天或每周拜访多少店次？ F什么水平的安全库存？（一周还是两周？这直接影响 拜访频率） F在不同类型店怎样陈列产品？ q明确终端工作的目标和规范，并有相应的培训
17、课程 q目标和规范是衡量销售经理的最重要的业绩指针，培训是 整个销售运作的基石 明确分工，紧密合作 q业务经理必须成为市场终端工作的策划者和管理者 ； q经销商应该成为做终端的主力军； q在经销协议中明确厂商双方的工作分工，在终端工 作的管理中，坚持不懈地从细、从严抓终端工作的 落实。 将执行进行到底 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 再谈客情关系 q生意是谈出来的还是做出来的 ？ F从做人开始吧！ F你的人正确了，世界就正确了； F美国的柯林.鲍威尔! q关系尺度的把握 F太好了，不好下货； F太差了，不好管理维护； q成为一个优秀的业务经理 沟通能手 F沟通能力、责任感； 客情关系
18、 q金立促销员与其它店员 F业务经理、督导要做的工作; F消除对立的情绪 F改变受排挤的局面 F小心处理利益的分配 q勤力二个字很有效 F没有啃不动的骨头; F日久才能生情！ 谢谢您的参与! 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 市场风险管理的稽核 (海量营销管理培训资料下载) 课程概要 n风险的种类 n风险管理的定义 n个案 n有效的风险管理框架 n市场风险管理的方法 n市场风险的稽核方法 (海量营销管理培训资料下载) 目的 n通过了解及掌握市场风险管理的理论 ，方法来加强市场风险的稽核步骤及方 法 (海量营销管理培训资料下载) 什麽是风险什麽是风险 ? ? 风险的定义是承受不可预测的变
19、化. 从银行的观点,任何不可预测而会影响银行净值 的事件就是风险. 例如: 当顾客无法清还贷款时, 贷款给客户就代 表了风险. (海量营销管理培训资料下载) 风险管理的主要步骤风险管理的主要步骤 高层管理 的 适当监督 适当的风险管理 程序 完善的内部控制与 稽核步骤 谨慎 风险限额 不间断的 风险监督 有效的信息系统 有效的衡量程序 定期管理报告 (海量营销管理培训资料下载) 风险管理的架构风险管理的架构 行长 风险管理组 风险管理 职能部门 人力资源 信息系统 企业计划 内部稽核 法规与法律 操作与清算 董事会 (海量营销管理培训资料下载) 风险管理部 市场风险管理信贷风险管理操作风险管理
20、 汇率风险 管理 资产负债 管理 利率风 险管理 流动风 险管理 汇率风 险管理 股票风 险管理 授信风险 管理 信贷组合 风险管理 清算风 险管理 监控风 险管理 银行风险管理的重要性 案例 (海量营销管理培训资料下载) Orange County (OC) n概要 n6/12/94 OC 宣告破产 n因对投资利率的错误赌注而亏损U$16亿 n管理US$75亿的资金经理,Robert Citron, 投资了利率挂钩证券的杠杆组合 n短期利率偏低的策略 n1994年,央行提高利率导至其证券组合价值下跌 n1994年末,华尔街交易方要求上亿的押品 n当地政府威胁把资金调出 (海量营销管理培训资料
21、下载) Orange County nCitron睹中期证券会增值 n以US$75亿杠杆为US$200亿 (反回购和证券) n结果:把短期公共访问资金转为高风险的中期杠杆组合 n只要利率保持低,投资就回赚钱 n1994年央行调高利率2.25% n11月.组合价值跌,交易方准备把押品变现 n12月亏损15亿,20%的价值 (海量营销管理培训资料下载) Orange County n小心明星级的交易员-高回报,高风险 n缺乏独立的风险管理单位和回避风险的指 导原则 n借短放长-流动风险 n因缺乏严格的政策,风险汇报和独立审核而 没有把投资目的和投资行动挂钩 n风险汇报应该完整和让投资者易懂 (海量
22、营销管理培训资料下载) Barings n概要 nUS$9亿的资本金,在1995年由于US$10亿的亏损而倒闭 nNick Lesson 本应从低风险的SIMEX和OSE套利活动中获利 n但他却通过买卖在两个交易所不同的合同承担更高的风险 nLesson 负责前台与后台 n1995年3月ING以1英镑买下 (海量营销管理培训资料下载) BARINGS n1993年以优越的交易表现晋升为新加坡期货公司的GM n在伦敦的管理层却以为Lesson 从事低风险的平敞口套利活动 n实际上却是不同的衍生合同,不配套的金额 n创造了88888的户口来掩护亏损. 开始是掩护一个2万英镑的会计错 误 n所记录的
23、亏损增加,他以双倍的赌注来填补亏损 n日本的地震把日金225跨毁而使Lesson的非授权交易遭受巨大亏损 (海量营销管理培训资料下载) BARINGS nLesson 作了市场称为short straddle 的敞 口 n卖同意金额的Nikkie225的买权和SIMEX的 卖权 n此策略是用于没有走向的市场 (海量营销管理培训资料下载) BARINGS n缺乏内部监控 n缺乏对业务的了解 n对员工的缺乏监督 n缺乏清楚的汇报线 (海量营销管理培训资料下载) LTCM n1998年8月,苏联卢比因苏联政府无法清还政府债务而贬值 n热钱导向高品质的USD/G10政府债券. 这使到美国债券的利差扩大
24、 nLTCM亏了US$5.5亿,而且亏损不断增加. 交易方要求押品以便填补 亏损 n1998年9月,Meriwether 告诉投资者其基金亏损达到US$25亿或其价 值的52%. 在8月就亏了USD21亿 nLTCM 的帐面资产为USD1250亿,资本金为USD40亿,表外活动为 USD1trillion n最后须14家银行注入USD36亿新资金 (海量营销管理培训资料下载) LTCM n1994年成立 n基金目的是通过统计交易模式和交易员对市场的看法获利 nLTCM的策略为convergence 交易,包括错价的证券 n由于价差小,须大量以便巨大的盈利. 1998年有USD50亿,杠 杆为3
25、0:1. 贷款为USD1250亿 n1998年9月,央行集合了如JP Morgan, DeutscheBank, CSFB 和 UBS以USD35亿赎出 (海量营销管理培训资料下载) LTCM n市场价格的重要性 n模式须通过压力测试加上好的判断 n金融机构须以相同的风险系数汇总敞 口 (海量营销管理培训资料下载) 管理不当的银行与公司. Source : E (海量营销管理培训资料下载) 重温什麽是风险重温什麽是风险 ? ? 风险的定义是承受不可预测的变化. 从银行的观点,任何不可预测而会影响银行净值 的事件就是风险. 例如: 当顾客无法清还贷款时, 贷款给顾客就代 表了风险. (海量营销管
26、理培训资料下载) 风险的宇宙风险的宇宙 会计风险 破产风险 基点风险 回收风险 资金风险 抵押风险 商品风险 资金 集中风险 和约风险 国家违约风险 信贷风险 货币风险 曲线建设风险 白天风险 财权风险 外推法风险 专利 权风险 对冲买卖风险 收平 风险 Iceberg 风险 利率风险 内插法风险 知识风险 合法风险 限额风险 流动性风险 市场风险 模型化风险 净值抵销风险 买卖选择权风险 职员风险 影子风险 政治风险 预付风险 宣传风险 未经处理质料风险 法定管制风险 再投资风险 信誉风险 转机风险 合宜风险 体系风险 电脑系统风险 税收风险 工业技术风险 时差风险 波动风险 收益曲线风险
27、Y2K 风险 资源 : Partial listing from CMRA, July 2000 (海量营销管理培训资料下载) 风险的宇宙风险的宇宙 会计风险 破产风险 基点风险 回收风险 资金风险 抵押风险 商品风险 资金 集中风险 和约风险 国家违约风险 信贷风险 货币风险 曲线建设风险 白天风险 财权风险 外推法风险 专利 权风险 对冲买卖风险 收平 风险 Iceberg 风险 利率风险 内插法风险 知识风险 合法风险 限额风险 流动性风险 市场风险 模型化风险 净值抵销风险 买卖选择权风险 职员风险 影子风险 政治风险 预付风险 宣传风险 未经处理质料风险 法定管制风险 再投资风险 信
28、誉风险 转机风险 合宜风险 体系风险 电脑系统风险 税收风险 工业技术风险 时差风险 波动风险 收益曲线风险 Y2K 风险 资源 : Partial listing from CMRA, July 2000 (海量营销管理培训资料下载) 主要风险种类主要风险种类 市场风险 - 金融资产价格的负面变动. 信贷风险 - 交易方无法兑现其金融债务. 经营风险 - 有缺陷的步骤,人为失误, 系统中断 或欺诈等. 流动风险 -缺乏市场流动量妨碍快速或有效的变现 头寸或资产主组合和限制能使用的资金. 必有适当的管理以便 确保行能在可接受的 情况下盈利 (海量营销管理培训资料下载) 独立监督所有横跨各个单位
29、的风险种类 提供一致和统一的措施于全部产品与资产级别 确保所承受风险与银行的风险胃口一致 调查例外和与业务单位讨论所承受风险 向高级管理层发表成绩和报导风险 扮演企业监督的角色 “ 风险管理是为了避免惊喜” 风险管理的职责 : 重点是什么 ？ (海量营销管理培训资料下载) 独立监督所有横跨各个单位的风险种类 提供一致和统一的措施于全部产品与资产级别 确保所承受风险与银行的风险胃口一致 调查例外和与业务单位讨论所承受风险 向高级管理层发表成绩和报导风险 扮演企业监督的角色 “ 风险管理是为了避免惊喜” 风险管理的职责 : (海量营销管理培训资料下载) 风险管理的主要成分 : 政策与步骤限额与触发
30、 风险模式 与方法 独立风险监督 风险分析与 报导 (海量营销管理培训资料下载) 风险架构风险架构 一个有效的风险架构包括： l一个对风险的管理负起全面责任的高层管理 l一个拥有可以批准风险政策与策略权力的风险 管理组 l一个负责实行银行的风险管理远景，策略和步 骤的独力风险管理职能 (海量营销管理培训资料下载) 董事会的角色董事会的角色 董事会有责任去了解银行所面对的各种风 险并确保其得到有效的管理. 该会因此有义务确保为管理所有风险所须 之系统与政策的建全。 该会是批准风险管理的最高决策层。 (海量营销管理培训资料下载) 风险管理组的作用风险管理组的作用 风险管理组的责任包括制定全行的风险
31、管理政策(如行外 交 易)和确保风险策略的实行。 该组应有所须之经验，知识和授权去了解和管理银行所 面对的风险。 该组需独立于交易管理以确保该职责可有效的推行其职 责。 该组的主要工能不是完全消灭风险而是确保总风险程度 是在全行的指导原则内。 (海量营销管理培训资料下载) 风险管理组须定期的向董事会作以下报告 : 银行业务的全面风险敞口; 分析业务组合内的特有风险集中，并提出减低风险 的方法; 为现有市场在变换环境里或当进入新市场的各种风 险进行分析; 资本充足率的依从; 为实行风险管理所须的系统和资源是否适当。 风险管理组的作用风险管理组的作用 ( (续续) ) (海量营销管理培训资料下载)
32、 风险管理职能部门的作用风险管理职能部门的作用 必须是一个独立并有清楚定义职责，同时向风险管理组负 责的风险管理职能部门。 明确的说，风险管理职能部门的作用是 : 对可量化的风险监定与批覆其风险管理衡量方法(主 要为市场风险和信用风险); 对风险限额的使用进行监督; 对违犯限额批覆和追究的程序作定义; 针对各别业务组合的风险敞口和集中风险进行覆核 的工作; (海量营销管理培训资料下载) 风险管理职能部门的作用风险管理职能部门的作用 ( (续续) ) 设计风险评估报告; 设计压力方按以便评估市场不迅常因素所可能带来 的影响; 监督业务组合实际收益和风险衡量所预测收益之间 的差异; 覆核与批准前台
33、和后台所用的评估模式与定价系统. (海量营销管理培训资料下载) 风险管理过程风险管理过程 辩出风险的 原头 衡量风险 设立谨慎的政策 与限额 改进风险控制 建立完整 的框架 风险监督 报告风险 敞口 (海量营销管理培训资料下载) 风险管理过程监督风险管理过程监督 高层管理有责任确保 : v交易方，国家，工业，货币等风险监控所须之系 统 ，业务操作程序，适当的批覆与政策的建全。 v清楚的画出责任; v适当的风险衡量系统 (及时,准确计录和报告 数据 ); v职员有适当的专业知识，能力和技术以便有效的进 行任务; (海量营销管理培训资料下载) 风险管理过程监督风险管理过程监督 ( (续续) ) v
34、对风险接纳有适当的限额; v有效的内部控制 (适当的职能分工, 内部稽核等); v完整的风险报告。 (海量营销管理培训资料下载) 瑞士银行风险管制瑞士银行风险管制 瑞士银行的风险管制使命 : “.最重要的是瑞士股东的利益; 他们所投资 的资金需维持与提高. 瑞士银行应为所承受的 风险获得补偿, 无论是在个人,组合或关系等级 .” (海量营销管理培训资料下载) 传统风险组织传统风险组织 信贷风险 首席信贷员 风险限额 资产组合管理 证券化/衍生产 品 市场风险 财务长 业务经理 投资限额 资产收益 增长限额 资产负债管理风 险 财务主管 ALM 经理 投资/差距限 额 价值风险管 理 金融衍生产
35、 品 营业风险 内部审计 管制措施 审核复审 保险 (海量营销管理培训资料下载) 企业风险管理系统企业风险管理系统 企业风险管理 风险管理主管 信贷风险 信贷主管 市场风险 资金主管 资产负债 管理 经理 业务风险 业务经理 经营风险 内部审计 例子 Barclays Bank of Montreal Citicorp Chase JP Morgan CSFB Deutsche Goldman Sachs Merrill Lynch Morgan Stanley UBS 利益 扩大对风 险的识别 校正风险 程度与策 略 将奇异减 至最低 使资本需求 合理化 确保遵从 法定管制 增加股东 资产净
36、值 (海量营销管理培训资料下载) 市场风险管理市场风险管理 什麽是市场风险? 风险测量 v价值风险 (VaR) v参数 v历史模拟 v蒙地卡罗模拟 v压力测试 v事后验证 (海量营销管理培训资料下载) 市场风险市场风险 市场风险象征着一间银行由于绝对和相 对的价格变动而蒙受的潜在性亏损. 这 些价格变动包括了利率变动, 货币变动, 市场流动性和价格波动的变化等. (海量营销管理培训资料下载) 市场风险市场风险 基本上应归于市场变动所导致的不确定未来盈利. 例子: 两种资产 资产B的市场风险较高. (海量营销管理培训资料下载) 市场风险市场风险 市场利率变动所导致的不确定 汇率 利率 股价 债卷
37、价格 货品价格 股益指数 贵金属价格 (黄金, 白银等) (海量营销管理培训资料下载) 传统的额度限制 (Limits) n币种限制 Currency limit n亏损限制 Stop loss limit n交易方限制 Counterparty limit n敞口限制 Position limit （日内，隔夜） n到期缺口限制 Maturity gap limit （以币种分类） n国家限制 Country limit n发券人限制 Issuer limit n持有限制 Holding period limit 金缺口限制 Funding gap limit 存期缺口限制 Duration
38、 gap limit (海量营销管理培训资料下载) 价值风险价值风险 ( (VAR)VAR) l传统上, 风险测量属于一个事后回顾的程序, 例如固定收益 组合的期间. l难题: 期间仅显示因每单位的利率变动所带动的投资组合 价值; 而无法显示利率的变动 l但是价值风险是一个具有前瞻性的测量资产组合所承受风 险的方法 l价值风险的基本参变数: 基本货币, 执有期和置信区间 (海量营销管理培训资料下载) 什麽是价值风险什麽是价值风险? ? “价值风险是一个衡量金融工具组合在莫 规定时间范围内所预定机率而产生的最 大潜伏性变化.” 例子: 一美机构拥有一亿四千万马克外汇头寸. 于九十五巴仙的置信区间
39、, 他的每日价值风险 是美元九十三万两千. 这代表了有五巴仙的可 能性以实现的亏损会高过一日内的价值风险. (海量营销管理培训资料下载) 为何用价值风险为何用价值风险 ( (VaRVaR) ?) ? VaR 是一个直觉数目 VaR 可应用于每一类的资产 VaR 可合计 VaR 可在几个维数上估算 : 个别证卷至整个组合 营业单位至整个机构 VaR 考虑到风险分散的效果 VaR 可用于各个阶层的限额 VaR 是所肯定的法定资本方法论 (海量营销管理培训资料下载) 价值风险的假设价值风险的假设 ? ? 资产组合在执有期没有变动 过去是未来的良好预测 通常没有混合其他损益驱动程序的来源, 例如息票, 股息和债卷的折回票面价的作用等 因缺乏市价而向模式标志而非向市价标志 通常不迎合流动性风险如无市价可清算头寸 价值风险仅是
