1、半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。 KON991125HK-disc(GB) 26 半年考评表 岗位： 在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批：改进技能、培训与发展方面的建议： KON991125HK-disc(GB) 27 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步 骤，它由人事负责人主持召开 业绩评估会议 半年考评评估会议是半年考
2、 评流程中的例会： 高层管理(总部)领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 事业部总经理及主管公司领 导主持本单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 个人初步评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划 公司人力资源配置情况的初步评价 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标 培训计划 评估结果 KON991125HK-disc(GB) 28 7月15日 人力资源业 务主管 发出半年考 评工作开始 的通知 步骤一：半 年考评启动 步骤二： 数据收集 步骤三： 填写表格 半年考评详细操作流程举例：采购主管 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交
3、流 7月18日前 采购中心总 经理 数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门负责送达 相关数据， 采购中心总 经理负责催 交数据。 7月18日 采购中心总 经理 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。 7月20日前 采购中心总 经理 提交对象： 人力资源业 务主管 7月21-24日 采购中心总 经理 参加人：采 购副总裁、 采购中心总 经理、人力 资源主管等 会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 ：7月25日 采购副总裁 与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容
4、KON991125HK-disc(GB) 29 半年考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 在岗人员：王二 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.采购计划完成率100% 40% 100% 2.采购成本降低6% 20% 2% 3.采购业务员工作完成率 100% 20% 90% 4.需求信息提供准确度100% 20% 85% 1、协调、管理采购业务员的采购业务 2、协调、管理采购业务员的风险库存 3、确认电器事业部物料需求 4、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值：81% 主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采
5、购业务员基本 完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员 管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着 重加强。 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。 KON991125HK-disc(GB) 30 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 KON991125HK-disc(GB) 31 12月30日 人力资源业 务主管 发出年度考 评工作开始 的通知 步骤一：年 度
6、考评启动 步骤二： 考评动员 步骤三： 数据收集 填写表格 年度考评详细操作流程 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 12月31日 部门领导人 部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 1月15日前 直线系统的 直接领导人 数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；直接 领导人的催 交。 表格内容： 被评估人的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 1月15-18日 直线系统的 直接领导人 提交对象： 相应人事负 责人 1月18-20日 相应人事负 责人 参加人：直 接领导、人 事负责人、 间接领导人
7、 等 会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 1月20-23日 间接领导人 与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 KON991125HK-disc(GB) 32 年度考评表 岗位： 在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： KON991125HK-disc(GB)
8、33 年度考评表（续） 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 改进技能、培训与发展方面的建议： 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： KON991125HK-disc(GB) 34 善于跳出现有的思维范势，不断学 习，并经常提出有突破性、拓展性 的见解和方法。敢于在工作中开拓 和创新，做出在同业中 与众不同的 成绩 能在工作中探索新方法并产生 一些富有新意的火花，大胆创 新，积极应用学到的新知识， 具有较好的反思检讨和扬长避 短能力 能对事物进行分析，但思维方 法单一，不善于从不同角度思 考，观念更新较慢，不能提出 有创
9、意的看法，创新拓展的能 力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱 着老观念不放，满足于过去的 经验和成就，不思变革。对新 事物、对更改持怀疑甚至对抗 态度 开拓创新能力 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准， 而非主观判断 姓名：部门：职务： 考核 评分等级 项目 杰出满意有待改进不满意 对下属既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长，赢得下属发自内 心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱 满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚 力极强 对下属能严格要求，给予他们 培训的机会。能组织协调组织 好下属的工作。下属的积极性 得到发挥。工作气氛、人际关 系良好 对下属的关心不够，对他们的 思想情感把握不准，时常打击
10、下属的自尊心，下属有一定的 抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求，又不 关心他们的成长，在下属中形 象不佳，缺乏号召力，下属的 不满意度较高，上下级关系紧 张 对下属培养和 工作激情调动 能在战略高度上理解改革的重要性 ，深刻领会改革方案，能在工作中 主动地、创造性地推进改革方案的 实施，带领下属改革并取得显著的 改革成就 能认真学习改革方案，并积极 在下属中推广改革，能在自己 的本职工作中踏踏实实地落实 改革内容，做出一定的成绩 能学习改革方案，但对改革的 理解还不够深刻。在推动改革 的过程中有时有力不从心现象 。改革的成果不够显著 对公司的改革不重视，被动地 接受改革。对改革采取
11、言行不 一或口是心非的态度，在工作 中对改革有抵触行为 改革推动力 主动收集市场信息，研究市场动态 ，对市场有高度的敏感度，能结合 公司的发展和自己的工作及时地拟 订应变措施，加以落实并取得出色 成绩 能重视并关注市场变化，积极 响应公司的各种应变措施，及 时调整自己的工作策略，较好 地处理市场变化所造成的影响 对信息的收集不够重视，对市 场变化的反映不够灵敏。应变 措施尚不够得力或者时效性不 够。对工作策略的调整缓于市 场变化 不研究市场动态，对市场的变 化麻木不仁或者无动于衷。不 能及时采取应变措施，给工作 造成负面影响 市场应变力 深刻领会公司的发展战略，在目标 上与公司严格保持一致、善
12、于站在 公司全局的层面上处理日常工作。 与同级领导能密切配合，互相主持 和帮助 能顾全大局，能为大局牺牲某 些局部利益，能尊重和理解他 人，有团队合作精神，并为团 队决策献计献策 喜欢单枪匹马工作，与人协作 、配合的意愿不强，在处理局 部利益和全局利益时，尺度把 握不准，对团队建设的理解有 待加强 缺乏大局观念，注重小集体利 益。不能与他人很好相处，计 较个人得失，不能与他人为共 同目标携手合作 协同作战能力 KON991125HK-disc(GB) 35 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤， 它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 业绩评估会议 年度考评评估会议是年度考 评流程
13、中的例会： 高层管理(总部)领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 总裁挂帅，事业部总经理及 主管公司领导主持本单元的 评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 完整的个人评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划 奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职 公司人力资源配置情况和改进目标 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标 人力资源配置改进计划 招聘计划 培训计划 评估结果 KON991125HK-disc(GB) 36 12月30日 人力资源业 务主管 发出年度考 评工作开始 的通知 步骤一：年 度考评启动 步骤二： 考评动员 步骤三： 数据收集 填写表格
14、年度考评详细操作流程举例：采购主管 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 12月31日 部门领导人 部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 1月15日前 采购中心总 经理 数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；采购 中心总经理 负责催交。 表格内容： 采购主管的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 1月15-18日 采购中心总 经理 提交对象： 人力资源业 务主管 1月18-20日 人力资源业 务主管 参加人：采 购中心副总 裁、采购中 心总经理、 人力资源业 务主管等 会议内容： 确定采购主
15、管的最终评 估结果，形 成决议。 1月20-23日 采购中心副 总裁 与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容 KON991125HK-disc(GB) 37 年度考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 在岗人员：李三 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.采购计划完成率100% 40% 120% 2.采购成本降低6% 20% 9% 3.采购业务员工作完成率 100% 20% 100% 4.需求信息提供准确度100% 20% 85% 1、协调、管理采购业务员的采购业务 2、协调、管理采购业务员的风险库存 3、确认电器
16、事业部物料需求 4、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值： 115% 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在需求掌握方面还要进一步 加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 KON991125HK-disc(GB) 38 年度考评表举例：采购业务主管（续） 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 1.建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2.建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3.对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。
17、 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 下年度目标工资水平建议：建议加薪10%。 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 KON991125HK-disc(GB) 39 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 KON991125HK-disc(GB) 40 考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作 用，这些保证机制是： 保证机制 通过层层权力制约，达 到限制权力滥用的目的 保证方法 直接有效 通过独立部门的监督，保 证有非利害相关者以中立 立场维持考核的公正 间接保证 保证
18、效果 三级考评体系 考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流 考评结果，避免黑箱操作 间接保证 人事部门的支持监督 考核制度公开操作方法与流程公开，避 免黑箱操作 间接保证 通过员工个人的直接投诉 ，对考核过程中出现的不 合理现象直接予以揭露 直接保证投诉机制 KON991125HK-disc(GB) 41 内容 被考核人书面形式 提起投诉 投诉受理人：企业 管理与人力资源中 心人力资源业务主 管 投诉书必须合格， （1）清楚列明投诉 人、被投诉人 （2）具有确切的 证据陈述 投诉书不合格，投 诉不予受理 投诉提起投诉受理 合格的投诉书，人 力资源业务主管有 责任受理 人力资源业务主管 受理投
19、诉之后，马 上通知被考核人的 直接领导与间接领 导，并同时通知被 投诉人所在部门的 主管公司领导 投诉流程从受理投 诉日起正式开始。 投诉流程开始后， 原考核流程自动中 止。 投诉事项查证 人力资源业务主管 通过会议、访谈、 查阅客观数据资料 ，对投诉事项进行 全面查证工作 在查证过程中，投 诉人和被投诉人以 及相关部门都必须 积极配合。 从投诉流程开始， 投诉查证工作有7 天的工作限期。 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉处理会议 人力资源业务主管 在查证工作结束后 ，召开投诉处理会 议。 会议参加人：主管 公司领导、企业管 理与人力资源中心 领导、投诉人所在 单位领导、投诉人 与
20、被投诉人。 主要内容：公布查 证结果，作出处理 决议。 投诉处理会议一般 在投诉流程开始后 的第八天召开。 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 二OOO年七月十四日 制定致胜的无线语音 战略 上海移动通信公司 上海移动无线语音战略 市场潜力综述 上海移动战略建议 上海移动财务预测 I II III 2 I. 无线语音市场潜力综述 1. 2. 3. 4. 5. 语音的核心市场收入预计在2005年将达到71-84亿人民币(由于无线数据业务所带来 的语音收入增长被包括在无线数据的市场预测中)，用户数为700-1000万人。目前 ，无线语音
21、市场的利润相对较高，但随着竞争的日趋激烈，利润会有所下降 目前上海市场上的移动语音产品和服务与国际运营商提供的产品和服务类似。但是 ，资费方案则相当有限，其中的一种是半年前推出的在市场上大受欢迎的预付费服 务。随着客户群的不断细分和竞争的加剧，运营商必须要提供更多的资费方案 移动语音客户群可分为个人用户和企业用户，根据通话量还可以继续细分。用户对 上海移动的服务较联通满意。语音质量、网络覆盖和价格是个人用户和企业用户选 择运营商的主要因素 中国的运营商最有可能在TD-SCDMA和W-CDMA间做出第三代技术的选择。在选 择标准和时间安排上，运营商必须考虑到市场需求、竞争对手的行动，技术的成熟
22、性及投资成本、中国IP网络的投资规划和对现有第二代技术网络的利用率等因素 上海移动在无线语音的主导地位在未来五年仍将保持不变。联通的竞争力会增强， 而上海电信凭借其现有的实力在进入移动市场后会进一步激化竞争。 3 1. 移动语音市场预测要点 上海移动通信市场近年来发展迅猛，1995-1999年间用户的年递增率达85% ；1999年底手机用户突破200万 今后的市场规模取决于预付及后付费细分市场的发展情况；市场和利润增长 的关键驱动因素包括人口增长、经济增长、技术发展、移动资费调整和政策 法规的变化 根据市场竞争程度的不同，市场预测根据三种假设方案进行： 有限竞争：2005年用户数将增至709万
23、人，总收入为79亿人民币 理性竞争：2005年用户数将增至919万人，总收入为84亿人民币 激烈竞争：2005年用户数将增至1,037万人，总收入为73亿人民币 如果由于单向收费而形成的网间正结算被视为业务收入，则2005年的市场 收入将增加12.4%至80亿-94亿人民币 在中国，移动通信运营商目前盈利丰厚，但在未来几年中由于竞争加剧，盈 利水平将有可能大幅下降 4 上海* 中国 上海移动通信市场发展迅猛 上海移动电话用户数量 移动电话普及率(%) 19951996199719981999 1361015 0.30.6123 千户 年递增率 85% *基于上海常住人口数(1,300万) 资料
24、来源： 上海移动 5 上海移动语音市场规模预测方法 *用户所付费用总和 *月平均用户收入=平均每月总收入平均每月用户数 资料来源： 麦肯锡项目小组分析 上海移动 语音市场 总收入* 话费收入 入网费 预付费用户 收入 后付费用户 收入 预付费用户 入网费 后付费用户 入网费 月平均* 用户收入 预付用户总 数 月平均* 用户收入 后付费用户 总数 平均 入网费 新预付 用户数 平均 入网费 新的后付 费用户数 去年底预付 用户数 新增预付 用户数 通话费 月租费 去年底 后付费 用户数 新增后付费 用户数 新用户 总数 新预付用户 占新用户总 量的百分比 新用户 总数 新预付用户 占新用户总
25、量的百分比 总用户数 去年底 用户数 上海 人口数 手机 普及率 x + + x x x x + + + x x x 12个月 x 12个月 x 1- 关键假设 + + 6 2002年将实行单向收费 价格/通话时间的弹性指数为0.5* 2000年月平均预付用户的收入为90元/户 1999年月平均后付费用户的收入为140元/户 2000年，预付用户的入网费为150元/户；1999年后付 费用户的入网费为660元/户* 市场预测的基本假设 上海居民在2000-2005年间总人数为1千3百万 上海流动人口数在2000年为3百万，然后每年增长10 万 技术发展 第三代移动通信技术设备及手机将于2002
26、年年中面市 资费结构调整 政策变化 人口增长 基本假设 *上海移动和上海联通入网费的加权平均数 *根据香港市场案例，市场的价格与通话时间的弹性指数为0.5 资料来源： 麦肯锡项目小组分析7 根据竞争激烈程度，市场预测分三种假设方案进行 有限竞争理性竞争激烈竞争 竞争程度 2005年有23家运营商 2002年年中3G面市 2003年年中开始投资， 2004年初正式放号 2005年有34家运营商 2002年年中3G面市 2002年年中开始投资， 2003年初正式放号 到2005年有5家以上的运营 商 2002年年中3G面市 2002年年中开始投资， 2003年初正式放号 定价 电信资费统一管理，没
27、 有价格折扣 平均用户收入每年下降 5% 2001年，2002年分两次 取消手机入网费 允许出台不同的资费套餐 平均用户收入每年下降8% 2001年，2002年分两次取 消手机入网费 允许出台不同的资费套餐 平均用户收入2000-2001年 每年下降8%，2002-2004 年每年下降18%，2005年 为0% 2001年一次性取消手机入 网费 政策规定 2001-2005年信息产业 部不会再发放运营许可 证 外国从业者无法进入移 动市场 无携号转网 2001-2005年内，信息产 业部会增发1-2张运营许可 证 只有1-2家的外国从业者可 以通过合资企业的形式进 入该市场 无携号转网 200
28、1-2005年间，信息产业 部会增发2张以上的运营许 可证 有2家以上的外国从业者会 以合资企业的形式进入该市 场 2004年可以携号转网 手机普及率2005年达到43%2005年达到56%2005年达到63% 预付费业务 2000-2005年占新增用户 的65%，到2005年预付用 户与后付费用户的比例为 46:54 2000-2005年占新增用户的 70%，到2005年预付用户与 后付费用户的比例为54:46 2000-2005年占新增用户 的75%，到2005年预付用 户与后付费用户的比例为 60:40 资料来源： 麦肯锡项目小组分析8 上海的移动语音用户将增长至700-1000万人 万
29、人 移动电话普及率 (%) 19992000E2001E2002E 2003E 2004E2005E 有限竞争13202734413843 理性竞争13202938524656 激烈竞争13203040574963 208 317 321 323 440 468 481 548 622 648 618 750 802 672 846 928 1,037 919 709 激烈竞争 理性竞争 有限竞争 资料来源： 麦肯锡市场预测模型 年递增率 31% 年递增率 28% 年递增率 23% 9 年递增率 8% 上海的移动语音市场规模将发展至73-84亿元 *单向收费的网间正结算是按作成本处理 *包括入
30、网费和月租费 资料来源： 麦肯锡市场预测模型 移动通信语音服务收入的前景预测 亿元 每用户平均收入*(人民币/月) 1999200020012002200320042005 有限竞争21117115010311098 理性竞争211165140899882 激烈竞争211162135718560 53 63 78 66 72 68 76 80 67 78 83 84 79 73 激烈竞争 理性竞争 有限竞争 64 65 79 80 73 实行单向收费* 年递增率 -13% 年递增率 -16% 年递增率 -19% 93 76 59 年递增率 7% 年递增率 6% 10 不同假设方案下，月平均用户
31、收入的年变化情况 有很大不同 资料来源： Morgan Starley Dean Witter证券研究(1999年6月) 香港的月平均用户收入 美元 94 普及率% 959697989900E 7111934435663 激烈竞争案例 年变化率 为-18% 美国的月平均用户收入 美元 94 普及率% 95969798 理性竞争案例 年变化率 为-8% 上海市场月平均用户收入的假设 在激烈竞争中，月平均用户收 入在2000-2001年每年下降8% ；2002-2004年将下降18%； 2005年为0% 在理性竞争中，月平均用户收 入每年将下降8% 在有限竞争中，月平均用户收 入每年将下降5% 9
32、13172126 11 单向收费使月平均用户收入下降24% 信息产业部可能出台的规定 *假设通话结构(来话与去话比例)保持不变 *根据香港市场案例，市场的价格与通话时间的弹性指数为0.5 资料来源： 上海移动；麦肯锡项目小组分析 估计 取消所有来话收入 将市话的去话收费从0.4元/分 钟提高到0.5元/分钟 将国内漫游的去话收费从0.6元 /分钟提高到0.7元/分钟 100% 47 53 9 3 11 76 月平 均每 用户 收入 来话 收入 去话 收入 本地 去话 收入 增长 漫游 去话 收入 增长 通话费用 下降导致 通话时间 上升17.5% 所带来的 收入* (弹性=0.5) 实行单 向
33、收费 后的总 体人均 收入 下降24% 12 信息产业部可能 会出的政策 单向收费将使网间结算由“负”转“正” 取消移动去话中 ，移动对固定的 每分钟dd56dd1459f41c2edb8805217d517d7阶Lcdd5a8e89723f1c5c4f72dabc3b74a94Lcdd5c72782454994b5a40a55487e50ba戶Lcdd73133720db3825c3b46f297c76ce7Lcdd7644033bae1f0a302a09889495cc8缶Lcdda7437c5d77cf673c4f9ae9446c509Lcddab6cc355995dffe2002d53
34、ac0e673Lcddad5daff6bbf756cc94ceb5011c5baLcddb160dc1e68d832d35495a6c9ab70e夶Lcddb1b5ec268fff26515a6b530ef8132Lcddba508e56e3f220a2a1a6160c0beea蠶Lcddc06a4cdab086ec242bb6e13f3b783qLcddcfd6c090e4b25c63cd1faaf862582餶Lcddd5b174fd4a8910d16d0a347ff6765贶Lcdddaf0c80a0b4b77bfff2cb226a17b3蘶Lcddddda98bcb5e9f1d0fc2
35、8200d5f9c8鼶Lcddde74d4fdf3b45ea72084e9c257bec9Lcdde0a921e7ba86934289e79ae5f31f1Lcdde3cc88f6ac265afae61bc87fe334eLcdde4be26098fff64ad6937e0dc19b73鐶Lcdde6321d1796cee63e73cf0edd0af37Lcddeb824e6b510090ed62b8f8a826a09Lcddf429a2944fc08ca8af4c2f562586eLcddcdfd7a3b271870ce3a874fa03459fLcdd9871cf1839b38e1c931
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