1、，以保证项目顺利推进 的能力。 领导力 n 什么是领导力 n 领导力缺失症 n 增进领导力的主要途径 n 个人行为与企业行为 n 如何授权 什么是领导力 l 领导力的核心是领导者对被领导者的影响力 l 领导力是权力和威望的有机结合 l 先具备领导力，才能被推上领导岗位 l 对他人的影响力不见得非要具有正式的权力 l 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的 领导力缺失症的典型表现 (1/2) l 只要求员工做好分内工作，不开发员工潜能。 l 仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工组成 团队共同解决问题。 l 指示员工完成工作任务，而不让员工积极参与相关决策。 l 欣赏能按上级指示完成任务
2、的员工、简单依照程序办事的 员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。 l 向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工自己 主动提出好方法。 l 认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。 领导力缺失症的典型表现 (2/2) l 把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。 l 把执行规章视为管理者的首要任务。 l 不敢在下属面前承认自己的错误。 l 不愿花长时间对新员工给予必要的培训。 l 制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。 l 不愿授权给员工，让员工发挥主动性。 l 忽视员工的感受、态度、观念等。 l 强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。 增进领导力的主要途径 个人行为与企业行为 l
3、 企业组织不同于家庭组织，更不同于个体的人。 l “忠诚度”与公平性 l 力戒以个人行为替代企业行为的不良倾向 个人行为对企业的危害 l 助长了经验主义，主观主义。 l 晋升无规则，优秀人才难以成长和发展。 l 管理者一手遮天，员工变成了“应声虫”。 l 管理人员不是精心工作，而是应付人际关系。 l 信息来源被破坏，造成决策举证不足。 l 忽视过程控制，个人意志取代程序代管理。 l 集体创意减少，企业带有鲜明的“英雄个性”。 l 个人的不足、缺点和失误，迅速变成企业的全局性、 整体性灾难。 企业行为的基本准则 l 做任何事情都要始终把企业的利益放在第一位，忠诚于企 业的目标。 l 贯彻执行“管
4、理之道在于合力”的理念。 l 把过程管理作为企业持续发展的重要基础。 l 采取有效措施，大力完善程度化管理。 l 控制主要业务流程。 l 制定、完善企业活动各方面的“游戏规则”。 l 遵守企业规章制度的合法性、权威性、正当性。 l 按照企业的制度和程序，把握好经管管理的过程，整体体 现企业价值。 如何授权 l 为什么要授权？ l 管理人员在授权时最容易犯的错误 l 管理人员不愿授权的原因 l 授权的障碍 l 授权的真义 l 对授权的误解 l 授权技巧 管理人员在授权时最容易犯的错误 l 一、不愿授权 l 二、误解授权 l 三、不会授权 授权对管理者的好处 l将使管理者有更多时间做自己真正该做的
5、事情，为完成 整体目标发挥管理功能。 l增加晋升机会。通过授权培养出可以代替自己的人，才 能有更多机会升至更高位置。（我们在对每个职能部门 或分公司的负责人都有类似要求，能否培养出他的接班 人是重要的晋升指标之一。） l可腾出更多时间来学习、创新、提高能力，从而使自己 的地位更巩固，自我充实感也会增强。 l使整个组织变得更加和谐、有序、快乐，更有积极性。 l授权操作对授权者来说是一种高效率的在职训练，而且 “边学边做”的培训比其他形式更有效。 授权对下属的好处 l提高技能，积累更多工作经验。 l获得表现才能、实现自我价值的机会。 l增进对组织的归属感、依赖感。 l因承担责任而带来更多的工作满足
6、感。 l自尊心得到更好的维护，受到激励。 l授权标志着下属在大众面前受到肯定，地位由此无形中 得到提升。 授权的表面障碍 l担心下属做错事。 l担心下属工作表现太好，功高盖主。 l担心丧失对下属的控制。 l不愿放弃得心应手的工作。 l认为亲身为之比教导下属履行任务更省事。 l找不到适当的下属授权。 对授权的表面障碍的剖析 (1/5) l担心下属做错事 这类管理者内心所真正担心的恐怕不是“下属做错事 ”本身，而是“下属做错事”所可能给自己带来的影响和 麻烦。 这类人一方面对下属缺少信心，另一方面又不愿为下 属受过。所以只好自己唱“独角戏”了。 固然下属难免做错事，但只要给予适当的训练和指导 ，做
7、错事的可能性必然降低。而且，授权既然是一种在职 训练，就不能因害怕出错而不予训练，反而更应提供充分 的机会训练自己和下属，避免犯更大、更多的错误。 对授权的表面障碍的剖析 (2/5) l担心下属工作表现太好，功高盖主 下属的良好表现，可以反映管理者知人善任，领导有 方，这是证明自己管理能力优秀的最佳形式。 这也说明有这种想法的管理人员没有理解最基本的管 理概念。 对授权的表面障碍的剖析 (3/5) l担心丧失对下属的控制 只有领导力薄弱的管理者才会有这种担心。在授权时 如能划定明确的授权范围，注意权责相对应，并建立追踪 制度，就不会丧失控制。 这也说明有这种想法的管理人员未掌握与人沟通以及 指
8、导力、控制力。 对授权的表面障碍的剖析 (4/5) l不愿放弃得心应手的工作 这是管理者受惯性和惰性的束缚，缺乏创造力和开 拓精神的表现。 l认为亲身为之比教导下属履行任务更省事 这是把有限的时间和精力浪费在本来不需要管理者 理会的工作上，结果反而使重要的事务被忽略。这是管理 者能力不足的明显表现。 对授权的表面障碍的剖析 (5/5) l找不到适当的下属授权 任何下属都具有某一方面的可塑性，所以都可借助 授权予以塑造。 既使真的找不到一位可以授权的下属，也是管理者 的过失，试想如果招聘、培训、考核工作做得不差的话 ，又岂会出现“无人可用”的窘境？ 授权的真义 l 工作的指派 l 权力的授予 l
9、 责任的创造 对授权的误解 l 把授权视为“权力的让渡” l 把授权视为“授责不授权” l 把授权视为“分权” 授权时容易犯的错误 l所授权项不明确 l越级授权 l没有因事任人，视能授权 l授权不适度 l缺乏适当控制 l缺乏信赖 l没有通知其他人授权已发生 授权成功的基本要领 (1/2) l在可能范围内，应尽量多将工作交托下属执行。这样做 ，不但让管理者保留更多时间处理与创新有关的事务，以 及协调内外关系，也会让更多下属受益。 l对被授权人可能犯错应有心理准备并接纳之。倘若错误 本身被视为需要进一步训练的信号，则授权将成为一种挑 战而不是威胁。 l授权后应主要关注下属的工作绩效，而不应斤斤计较
10、其 执行工作的手段和方法。 l授权应公开进行。即应让那些和授权工作有关的人员增 色了解谁被授权、授了什么权。 l授权后应对被授权者进行跟踪，视察工作进度，定时听 取工作报告。 授权成功的基本要领 (2/2) l不应将授权的客体限定于例行性工作，而应扩大到需要 花费心思去做的工作。 l鼎力支持被授权者，并为其承担必要的责任。 l除非事先已经协调好，否则不应将两个或两个以上下属 共同履行的工作交托给单独一个下属负责执行。 l应由简而繁、由轻而重、循序渐进地进行授权。 l不可姑息迁就被授权者的“反授权行为”。 l被授权者出现疑难时，不能只告诉他解决办法，而应帮 他自行寻找解决办法。 应变力 n “突
11、发事件” 的困扰 n 施展应变能力应遵循的原则 n 提高应变能力的技巧 n 命令与激励 n 高效的会议技巧 n 如何面对下属的挑战 应变能力 l 所谓应变能力，就是指在实现 企业或部门目标的过程中，对突 然出现的加速、减缓或背离既定 方向的各种问题，进行有效应变 处置的能力。这是管理者凭借自 身综合素质和历史经验，来有效 解决新问题的一种特殊能力。 施展应变能力应遵循的原则 l 有备无患，做好预防，破除单向思维，多角度思考问题， 有利和不利条件都要考虑到。 l 多听意见，广闻众意，博采众长。 l 大胆求新求变，积极应变。 l 直线、短线指挥，到第一线去贴近具体操作。 l 时时回馈检讨，积累经验，扩展资源。 l “亡羊补牢，为时不晚”，牢记“两害相权取其轻，两利 相权取其重”的准则。 l 有“壮士断腕”的勇气和“舍卒保车”、顾全大局的智慧 。 l 积极勇敢面对问题，只为成功找机会，不为失败找理由。 l 积极防御，保持警惕，洞烛先机，做好预案。 提高应变能力的技巧 (1/2) l 能力素质方面（IQ）： n 将“尽量主义”改为“目标主义”。 n 善用理性应对新事物、新矛盾、新情况，即在出现应争 事务时能保持谦和态度，明确问题并予以弹性处理。 n 待人接物多注意
