1、1 ME at riskX 20% of the total contract value or 5 ME at riskX 4- Contribution Margins 1c372e68-5ea7-40b0-8453-7efedff513ce.xls4 ASIA PACIFICAPPROVAL VERSION 3.0 3 APRIL 03BUMOUGROUP - Targeted Contribution margin BU 2003 target contribution marginX - Targeted Contribution margin BU 2003 target cont
2、ribution marginX 5- Equity paymentX Approval of the yearly limit of investmentsX 6- write Down/Up - Write Down/Up below 5kEuros - No approval - Write Down/Up btwn 5kEuros and 100kEuros - jointly approved by BU Leader and BU BRMX - Write Down/Up above 100kEuros- jointly approved by Region COO and Reg
3、ion BRMX Notes: 1. Use the standard legal contracts for all proposals and contracts, including inter-co agreements. Sales contracts, especially if amendments are proposed, are to be reviewed with the Regional General Counsel in advance of any signing of the proposal or contract. 2. Signing authority
4、 for contracts with sub-contractors can be delegated to/by the respective MOU Management Team members based on the above authority levels. A simple system of reporting to the CEO for overview should be implemented. 3. GSA related deals are to be jointly approved by the Regional GSA Leader and/or app
5、ropriate Account Executive. 4. Use the standard write Down/Up Form for approval of all write Down/Up. ALLIANCES ii/MOU comprises AP CEO, COO, CFO or Deal Review Team and iii/Group is the GOT or Group Deal Review Team 2. Regional GSA Leader is the Asia Pacific representative for all the GSA, involved
6、 in the Region. 条：双方均保证，已在本公司内部建立了足以有效保证本合同项下有关项目工作内容保密的管理制度，该制度并已得到有效实施。第二十二条：本合同所称的保密资料范围不包括：公众和社会已知或逐渐可为公众所知的资料；在披露方向接受方披露前已为接受方了解的资料；从第三方取得的资料和接受方自行开发的资料。 报酬、费用和支付方式第二十三条：本合同项下总价为人民币45万元整（大写：人民币肆拾伍万元整）。工作内容包括第一条四项方案的设计、四个方案实施的相关培训、3个月的追踪实施服务。该费用已包含了共图完成合同成果的所有报酬和费用，共图应充分考虑在执行合同中可能出现的除不可抗力以外的一切费用
7、风险。第二十四条：咨询费用支付方式1、第一步咨询费支付方式（1）凯恩在合同生效之日三日内支付本合同项目费用的40作为首期咨询费，合计人民币18万元整（大写：人民币壹拾捌万元整）。（2）凯恩在认可共图递交的最终报告后三日内向共图结算支付本合同项目费用的40%，合计人民币18万元整（大写：人民币壹拾捌万元整）。（3）最终报告确认后，共图培训、跟踪服务三个月。跟踪服务内容如下：针对方案设计中当初未发现的不符合实际情况的内容进行修改；对实施当中遇到的问题进行适当的指导；对新设立的有关管理部门的运作进行力所能及的指导。服务期满，凯恩支付本合同项目费用的剩余部分20%，合计人民币9万元整（大写：人民币玖万
8、元整）。合同转让、变更和解除第二十五条：本合同项下的任何权利义务不得转让。第二十六条：有下列情形之一的，可以解除合同：1、客观情况发生变化，使合同履行已无必要的，合同双方协商一致；2、不可抗力使合同不能实际履行的，政府行为视为不可抗力情形之一；3、合同双方协商一致解除合同的。因不可抗力、客观情况发生变化而解除合同，应当在不可抗力、客观情况发生变化后5日内以书面形式通知对方，并提供相应的证据。第二十七条：因合同一方延误或未履行本合同义务的原因，致使本合同项下的咨询工作可能延误的，另一方可以在通知对方后顺延和变更后续的工作时间和活动安排。因前款规定的原因致使合同一方本合同项下项目策划和项目工作不能
9、实施的，合同另一方有权解除合同。第二十八条：因共图原因而其未按第三条进度计划交付合同成果，延误时间超过10天，凯恩有权解除合同。第二十九条：因第二十六条原因解除合同，已支付的合同价款不再返还，已提交的合同成果也可归凯恩使用。 第三十条：因第二十七条、第二十八条原因解除合同的，违约方应向守约方支付合同总价20%的违约金。第三十一条：根据前述条件解除合同，守约方应当提前20天以书面形式提出解除合同的要求，并提交有关提出解除合同的理由和相关证据材料。第三十二条：本合同的变更或补充应经双方作出书面协议方能有效。违约责任第三十三条：除本合同另有约定外，如凯恩未能在合同约定的期限内付清本合同项下的咨询费和
10、其它费用的，视为未取得共图对本合同成果的使用许可，任何将本合同项下的合同成果的全部或部分的任何形式使用均构成对共图的侵权，应当赔偿共图由此而遭受的直接和间接损失。 第三十四条：有下列情况之一的，应当承担违约赔偿责任：1、没有法定的、或本合同约定的解除合同事由而解除合同；2、无合理理由延误合同履行的；3、解除合同未及时通知的；4、其他违反本合同和国家法律应当承担违约责任的情形。其它第三十五条：本合同项下所发生的任何争议和纠纷，由双方协商解决，协商不成的，如果不同意，向有管辖权人民法院起诉。第三十七条：本合同书自双方签字盖章之日生效。第三十八条：双方同意由本合同替代之前双方达成的任何口头承诺、意向
11、书或其它有关的非正式协议文件，原有的文件和承诺与本合同内容相抵触的，以本合同的规定为准。本合同是完整的合同文件，有关本合同的解释、定义、合同附件等是合同的有效组成部分，与合同条款内容有同等的法律效力。本合同一式二份，双方各执一份，具有同等效力。合同附件1：浙江凯恩集团以集团化运行机制为核心管理咨询项目建议书浙江凯恩集团 上海共图企业管理咨询有限公司代表 代表日期：2003年8月 日 日期：2003年8月 日第 12 页 共 12 页中国信达资产管理公司海口办事处不良资产处置价值咨询分报告其他类（附件） 第 1 页，共 3 页 附附件件1： D50琼琼山山市市自自来来水水公公司司案案例例测测算算
12、表表 （单位：万元） 项目2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年 销售量(万吨)511.002,190.003,285.003,285.003,285.003,285.003,285.003,285.003,285.003,285.003,285.00 平均单价1.101.701.701.871.872.062.062.262.262.492.49 销售收入561.793,723.005,584.506,142.956,142.956,757.256,757.257,432.977,432.978,176.278,176.
13、27 减：主营业务成本482.012,555.473,066.573,373.223,373.223,710.553,710.554,081.604,081.604,489.764,489.76 销售税金及附加2.8118.6227.9230.7130.7133.7933.7937.1637.1640.8840.88 经营费用56.18372.30558.45614.30614.30675.72675.72743.30743.30817.63817.63 主营业务利润20.79776.611,931.562,124.722,124.722,337.192,337.192,570.912,570
14、.912,828.002,828.00 减：管理费用248.683,344.601,116.901,228.591,228.591,351.451,351.451,486.591,486.591,635.251,635.25 财务费用111.60111.60111.60111.60111.60 营业利润-227.90-2,679.59703.06784.53784.53874.14985.741,084.311,084.311,192.751,192.75 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额-227.90-2,679.59703.06784.53784.53874.14985.741,0
15、84.311,084.311,192.751,192.75 减：所得税105.46117.68117.68131.12147.86162.65162.65178.91178.91 净利润-227.90-2,679.59597.60666.85666.85743.02837.88921.67921.671,013.831,013.83 加：折旧109.71219.43294.18294.18294.18294.18294.18294.18294.18294.18294.18 贷款流入2,000.00 残值480.00 减：还款流出2,000.00 资本支出2,000.00 净现金流-118.18
16、-2,460.16891.78961.03961.03-962.801,132.061,215.851,215.851,308.011,788.01 折现系数0.930.870.760.660.570.500.430.380.330.280.25 折现值-109.94-2,139.27674.32631.89549.47-478.68489.42457.08397.46371.82441.97 折现值合计1,188 中国信达资产管理公司海口办事处不良资产处置价值咨询分报告其他类（附件） 第 2 页，共 3 页 附附件件2-1： D54海海南南省省白白翔翔水水泥泥厂厂案案例例测测算算表表（2-1
17、） 假假设设一一：需需进进行行职职工工安安置置（单位：万元） 年份2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年 产量（吨） 8.0016.0016.0020.8021.4222.0722.7323.4124.11 2.004.004.005.205.365.525.685.856.03 10.0020.0020.0026.0026.7827.5828.4129.2630.14 单价（元） 240.00235.20230.50225.89221.37216.94212.60208.35204.18 270.00264.60259.31254.1224
18、9.04244.06239.18234.39229.71 主营业务收入2,460.004,821.604,725.176,019.866,076.456,133.576,191.226,249.426,308.17 减：主营业务成本1,431.972,897.442,931.624,051.634,214.624,384.904,744.164,934.775,133.88 主营业务税金及附加8.2715.8715.2118.9118.6018.2717.9017.5117.08 主营业务利润1,019.761,908.281,778.341,949.321,843.231,730.401,4
19、29.161,297.151,157.20 减：营业费用420.00840.00840.001,092.001,124.761,158.501,193.261,229.061,265.93 管理费用17.5035.0035.0042.5043.2844.0846.5647.4148.29 财务费用0.000.000.0044.6444.6444.6444.6444.64 税前利润582.261,033.28903.34770.18630.55483.18144.70-23.96-157.02 税后利润494.92878.29767.84654.65535.97410.70123.00-23.9
20、6-157.02 加：折旧0.000.000.0064.6064.6064.6064.6076.0076.00 贷款流入资金800.00 残值回收224.00 减：改扩建资本支出-800.00 还贷流出资金-800.00 职工安置费-400.00 补偿承包人-200.00 净现金流-105.08878.29767.84719.25600.57475.30187.60-747.96142.98 折现系数0.930.810.700.610.530.460.400.350.30 各年折现值-97.75710.45540.09439.92319.42219.8275.44-261.5743.48 折现
21、价值合计1,989 中国信达资产管理公司海口办事处不良资产处置价值咨询分报告其他类（附件） 第 3 页，共 3 页 附附件件2-2： D54海海南南省省白白翔翔水水泥泥厂厂案案例例测测算算表表（2-2） 假假设设二二：无无需需进进行行职职工工安安置置（单位：万元） 年份2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年 产量（吨） 8.0016.0016.0020.8021.4222.0722.7323.4124.11 2.004.004.005.205.365.525.685.856.03 10.0020.0020.0026.0026.7827.582
22、8.4129.2630.14 单价（元） 240.00235.20230.50225.89221.37216.94212.60208.35204.18 270.00264.60259.31254.12249.04244.06239.18234.39229.71 主营业务收入2,460.004,821.604,725.176,019.866,076.456,133.576,191.226,249.426,308.17 减：主营业务成本1,431.972,897.442,931.624,051.634,214.624,384.904,744.164,934.775,133.88 主营业务税金及附加
23、8.2715.8715.2118.9118.6018.2717.9017.5117.08 主营业务利润1,019.761,908.281,778.341,949.321,843.231,730.401,429.161,297.151,157.20 减：营业费用420.00840.00840.001,092.001,124.761,158.501,193.261,229.061,265.93 管理费用17.5035.0035.0042.5043.2844.0846.5647.4148.29 财务费用0.000.000.0044.6444.6444.6444.6444.64 税前利润582.261
24、,033.28903.34770.18630.55483.18144.70-23.96-157.02 税后利润494.92878.29767.84654.65535.97410.70123.00-23.96-157.02 加：折旧0.000.000.0064.6064.6064.6064.6076.0076.00 贷款流入资金800.00 残值回收224.00 减：改扩建资本支出-800.00 还贷流出资金-800.00 补偿承包人-200.00 净现金流294.92878.29767.84719.25600.57475.30187.60-747.96142.98 折现系数0.930.810.
25、7红狮咨询报告框架 （初次讨论稿） 之一：红狮诊断报告 之二：外部调研报告 之三：行业调研资料 之四：企业文化框架 之五：薪酬考核框架 红狮诊断报告 红狮咨询报告之一 2004年月日至月日，按咨询计划我们 对红狮作了第一轮的内部调研，通过对副科长以上人 员的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一 手资料。根据第一轮调研的认识，我们作了如下的调 研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都是初步的 ，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实， 尤其是战略、组织、管理体系、业务模式和流程、薪 酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形 式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟 公司领导沟
26、通，我们先把这一初步的成果提交，以利 于进一步的探讨。 该初步报告包括以下几个部分： 一、 发展历史的基本认识 二、企业文化分析 三、薪酬考核诊断 四、组织结构和管理体系分析 五、对红狮的初步建议 一、对红狮发展历史的基本认识 “历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择 ”。对红狮的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点， 才可能有较为全面的认识和系统的把握。 浙江红狮水泥股份有限公司的前身为兰溪市第六水泥厂，创建于 1994年，但其历史可以追溯到兰溪第五水泥厂。兰溪第五水泥厂 由灵洞乡洞源村党委书记章广勤先生创办。洞源村历来是兰溪最 穷最苦的地方，没田没地，自唐朝以来世世代
27、代以烧石灰和砍柴 为生。1980年章广勤创办第一个水泥厂，1986年在第一个水泥厂 的基础上创办了兰溪第五水泥厂。期间，章小华先生高中毕业回 乡，加入了兰溪第五水泥厂。 1988至1990年三年中，由于全国宏观环境等原因，兰溪第五水泥 厂进入了一个低谷，企业总共亏损了600多万元。1991年，兰溪第 五水泥厂进入了一个转折期，企业推行承包制，从1991年到1993 年，企业每年创利超过1000万元，企业的规模发展到年产万 吨。章小华先生对兰溪第五水泥厂的发展起着关键的作用。 1994年企业进入了一个分水岭，由现任总经理章小华等八位股东合 资创办了兰溪第六水泥厂，是一个民营股份制企业。经过十来年
28、的艰 苦创业，红狮取得了惊人的发展，创造了不俗的企业价值、品牌价值 和企业家精神价值。其中2001年5月动工建设、2002年4月投产的 2500t/d新型干法水泥生产线，2002年4月组建的股份公司都使红狮跨 上几个台阶。目前，公司在兰溪拥有条2500t/d新型干法水泥生产线 ，另有数条2500t/d新型干法水泥生产线正在建设中。到年底 ，公司总资产达八亿元，年实际水泥生产能力达万吨，销售额 达4.5亿元，利润5800万元，上交税收3200万元。公司现有员工 人，其中工程技术和管理人员人。 从1980年到现在，红狮的发展可以划分为如下的3 个阶段，见下图（图1）： 第一阶段：从1980年199
29、4年，为求生存、完成原始积累的阶段。 其特征是：依靠机遇、领导者的市场敏感性、领导者的个人魅力 和能力、创业者的艰苦创业精神取得生存和发展，企业文化处于 朦胧状态。 第二阶段：1994年2001年，为红狮的孕育阶段。企业实力得到 积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。 第三阶段：2001年2003年，现代企业运作和规模扩张阶段，其 特征是：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经 济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作 狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识 培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。 第四阶段：从2003年开始，
30、企业进入集团化运作阶段。特征：规 模快速扩张，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生 产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化 、人员多元化、文化多元化的格局，管理体系和人员素质跟不上 发展的需要，需要整合和能力培育。 红狮成功因素分析 从红狮的发展阶段来看， 穷则思变、敢冒风险、不安现状的精神； 红狮创始人的创业精神、对市场敏锐的洞察力、抓住 中国大发展大建设的机遇； 红狮创始人的人格魅力和人品获得股东的支持，快速 完成原始积累； 员工极强的凝聚力； 兢兢业业的做事作风等 都是红狮成功的构成因素。在其中，企业文化起着关键 的作用。 图1：红狮发展阶段特征描述 第一阶段：
31、 1980年1994年，为求生 存完成原始积累阶段。其 特征是：依靠机遇、领导 者的市场敏感性、领导者 的个人魅力和能力、创业 者的艰苦创业精神取得生 存和发展，是生存和实力 积聚阶段，企业文化处于 自发萌芽阶段。 19942001 第四阶段： 集团化运作阶段。特征：规模快速 扩张，多个企业集团化运作，形成 母子公司体制。单条生产线规模接 近世界先进水平。形成投资主体多 元化、区域多元化、人员多元化、 文化多元化的格局，管理体系和人 员素质跟不上发展的需要，需要整 合和能力培育。 2003 第三阶段： 2001年2003年，现代企 业运作和规模扩张阶段， 其特征是：采用先进的管 理和先进的生产
32、技术，实 力得以积聚、经济得到发 展、职工精神面貌好、凝 聚力强、形成一种忘我的 工作狂精神。 1980 第二阶段： 1994年2001年，为红狮 的孕育阶段。其特征为： 企业实力得到积聚，企业 的运行经验得以积累，企 业文化处于自发萌芽状态 。 二、企业文化分析 由于红狮的历史还比较短，追溯其历史只有十来年， 现在的浙江红狮水泥股份有限公司是从原兰溪第六水 泥厂脱胎而来，从第一条2500t/d新型干法水泥生产线 投产和股份公司成立，其历史还不到二年，而且新成 立的股份公司厂房、设备、技术等都是全新的，人员 大部分也是新的。这样，原先公司企业文化延续的痕 迹就比较弱，企业文化沉淀也不深，相对来
33、说，企业 文化的可塑性也就比较强。红狮现有的企业文化主要 是由以章小华为首的经营者所倡导而自发形成的一些 准则和氛围，从表象看，其特点主要归结如下： 、艰苦创业、永不满足的精神 这种精神是浙江尤其是金华一带民营企业的普遍特征， 这种特征在红狮的股东和以章小华为首的经营者身上 体现得尤为突出。要论钱财，章小华等创业者可能几 辈子也花不完了，但他们还是选择继续创业，这是一 种创业欲和社会责任感在驱动。创业者的这种艰苦创 业永不满足的精神也延伸到了管理层、技术人员和普 通员工，形成了一种永远创业的精神。 、员工对公司认同度高，凝聚力强 在调研中，被访谈者普遍对在红狮工作有一种自豪感， 非常乐意穿着公
34、司的服装上街或去公共场合，几乎没 有员工恶意地说公司的坏话的，即使有抱怨，也是善 意的，这与我们在一些外资企业和三资企业里遇到的 情况形成鲜明的对比（在我们咨询的部分外资企业， 员工几乎没有不说公司或老板坏话的，也许，这是我 们民营企业相对外资企业的竞争力所在）。但是，这 种高认同度和凝聚力需要呵护，不能让一些怨气长期 积压，这也是这次我们需要作企业文化和薪酬考核咨 询的原因。说公司或老板坏话的，也许，这是我们民 营企业相对外资企业的竞争力所在）。但是，这种高 认同度和凝聚力需要呵护，不能让一些怨气长期积压 ，这也是这次我们需要作企业文化和薪酬考核咨询的 原因。 、敬业、讲奉献、不计个人暂时得
35、失 在红狮，普遍弥漫着一种工作狂、半工作狂精神 ，敬业、讲奉献成为红狮一种基本的企业文化 。许多管理人员和技术人员几乎没有休息日， 车间的工人们夜班后不顾劳累继续加班搞卫生 而无怨言，很多员工表示，即使有时觉得得到 与付出不相称、即使觉得存在不公平，但首先 还是努力工作。 、实在、认真、把事做成 很多从国有企业或从北方过来的员工感到，与国有企业最大的区别 是，红狮的特点是实在、认真，不讲空话、不摆空架子，要做就 把事情做成，要做就做最好。“实实在在做人、认认真真做事、规 规矩矩做产品”已成了红狮非常鲜明的企业文化。有些员工认为， 这也与水泥行业的特征有关，其流程具有一种固定的模式，规范 、严谨
36、、稳定，而不象某种企业很讲究创意、创新。这也是我们 在设计企业文化是也考虑到的。 、红狮企业文化塑造的特定时机 红狮现在正处在快速扩张期，由单个企业走向集团化运作，正在走 向投资主体多元化、组织多元化、地域多元化、人员多元化、文 化多元化的格局，最需要整合各种观念和目标，非常需要有一个 统一的沟通代码、统一的价值理念和共同的远景目标，形成合力 。所以现在有意识地塑造企业文化会得到股东、经营管理层和基 层员工的理解和拥护。 、红狮企业文化的现状 目前红狮企业文化的现状存在着中间热、二头冷的状态，即中高 管理层具有较强的企业文化意识，但股东和普通员工企业文化意 识较弱。在中高层，对企业文化的认识比
37、较到位，对企业文化的 作用和重要性具有较强的意识，有些被访谈者还具有较为独到的 认识，认为：一个好的企业文化可以使原先不大好的员工变好， 而一个不好的企业文化会使一个原先好的员工变坏。但员工觉得 ，大部分股东不关心企业文化，大部分基层员工几乎很少听到企 业文化的说法，不知道企业文化为何物。大部分基层员工不关心 企业文化，他们主要关心能拿到多少钱。其实，这是正常现象， 企业文化往往是中高层经营者的事，甚至是一把手工程，而且一 般是对企业的发展有深切的理解、在经营上达到了相当境界的企 业家才会从企业文化层面上来考虑经营管理。 这从一个层面上说，我们在企业文化的灌输和渗透上不够，其实 ，有许多员工对
38、企业文化的参与意识还是比较强的，部分员工说 ， 我们非常希望了解公司的远景和目标，但以前似乎没有途径得 悉这样的信息，最近从黑板报上看到了这样的信息，令我们很振 奋。这说明，我们公司里企业文化传播的渠道还是比较缺乏。 、现有的企业文化成果 总的来说，目前红狮的企业文化还是处于比较自发和未成型的状态 ，有了一些发散的、零星的甚至是具有较强亮点的说法，比如： 敬业、奉献、认真。 礼貌、文化、诚信、守时。 七个从善： 工作上没有小事。 高标准、精细化、重视细节。 公司对员工负责，员工对公司负责。 重视沟通和合作。 对人才：用人的诚意、识人的能力、容人的气量；情感上的沟通 、物质上的激励、纪律上的约束
39、。 程序化、标准化、规范化、制度化。 实实在在做人、任任真真做事、规规矩矩做产品。 、现有的企业文化成果 质量、环境、职业健康安全管理体系一体化方针： 铸就红狮精品 奠定百年基业 和谐自然环境 确保职业健康 遵守法律法规 实现持续发展 一体化方针的含义： （1）以先进的工艺，一流的装备，精细的管理，铸就精品，成就 基业，不断提升顾客满意度； （2）以绿色的理念，务实的态度，科学的手段，保护环境，预防 污染，努力追求人与自然的统一； （3）以良好的环境，预防的思想，协商的方式，减少危险，降低 风险，确保员工职业健康； （4）以精益求精、永无止境、坚韧不拔的精神，锐意进取、不断 创新，实现持续发展
40、。 在红狮的公司简介里，我们看到了如下的提法： 经营理念：灌输新观念，运用新模式，创造新机 制，开拓新业绩； 企业宗旨：以人为本，诚信第一。 生产管理：生产管理使作业流程更科学高效。 制度管理：不以规矩，不成方圆。 产品质量管理：今天的质量是明天的市场。 员工管理：人是企业存在之根本、发展之关键。 等等。 从以上内容看，红狮企业文化之树已形成 了较为丰富的枝叶，目前最大的问题是 ： （）尚缺乏一个企业文化的核心，即企业文化 的树干尚未形成； （）企业文化内涵尚未定型； （）尚缺乏企业文化传播和渗透的机制和渠道 ，从而更未形成企业文化共鸣的格局。 三、薪酬考核体系诊断 红狮现有薪酬体系可分为生产
41、制造人员和管理人员两大类，两大类 员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下 ： 生产制造类： 月工资车间产量定额当月公司产量本人底分/车间总底分 现场管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费 年收入月工资之和风险金回报 管理类： 月工资人均产量定额当月公司产量现场管理考核工资劳 动纪律考核工资营养费岗位责任费 年收入月工资之和风险金回报 其中 底分：车间生产工人到班组长底分从分到分不等 岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人 不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右 风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照 公司的标准先交纳
42、风险金，年终返还。中层的标准一般为万元 ，年终返还一般是90%到100%不等。 、现有薪酬体系的描述和分析 、症结的分析（） 从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合 ，这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系 上存在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处， 而对于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合的趋势来 说，更加存在不适应之处，具体表现如下： （1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性， 但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素 质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细 化和差别化不够，没有形成合
43、理的级档梯度，不利于专业性高素 质管理人员的引进，不利于管理人员提高专业技术水平和综合素 质的提高。 （2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不 是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。 、症结的分析（） （3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体 现，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报 酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工 人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而年 终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管 理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的 形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。 （4）缺乏一个总体的工资总额确
44、定机制。 （5）车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水泥 比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，员 工反应应该考虑这种因素。 （6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是 缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度 机制。 四、组织结构和管理体系诊断 红狮现有的组织结构是按照单个企业来设计的，基本适应单个企业 的运行。但公司发展到今天，随着规模的扩张和进入集团化运作， 出现了许多新情况，一些问题开始凸现出来，具体表现如下： 1、现在每个公司都以独立、分散的形式存在，而且每个公司都是以 自然人为股东，这样容易形成以下的问题： （）治理结构混乱、不易形成强有力的决策中心和指挥中
45、心； （）股东、决策者、经营者、管理者容易形成身份混乱，难以定位 ； （）难以形成鲜明的集团形象； （）与外界合作时难以形成合力，难以形成以少量资本控制大量运 作资金的格局，难以形成稳定的控制体系，不利于资本扩张； 、下属的经营实体逐渐增多，面临着总、分公司和母子公司管理的 新课题； 四、组织结构和管理体系诊断（） 四、组织结构和管理体系诊断（） 、公司的事业出现了跨区域发展，面临着跨区域管理的问题； 、公司的发展已进入了第二次创业的新时期，许多进一步发展的功能需要 培育。从现有的组织结构看，相对于追求卓越的远大目标来说，目前的 组织中战略研究、产业规划、计划管理、企业文化、市场营销、人力资
46、源开发等功能显得较为薄弱。 、面临新的发展阶段，原先的岗位设置已不适应，缺少完整的部 门职能说明书和岗位说明书 ，员工对应该做的工作并不十分清楚 ，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。这样不利于各部门顺 利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 、现有的各个部门普遍缺乏专业性，职业经理队伍的形成任重道 远。这样公司的深层次工作往往难以推进。 、现有公司的组织结构有不尽合理之处，存在着因人设事、因人 设岗的情况，同样的人力资源工作，招聘、薪酬管理、考核、培 训等职能被分解到了几个部门而独立运行，缺乏人力资源的整合 管理。 五、对红狮的初步建议 基于这几天的初步调研，基于我们的上述分析 ，我们认为在未来的战略规划和实施中，在红 狮未来的改革与发展中，有几个问题需要重点 把握： 红狮已经从求生存进入求发展的时期，从而必须实 现由过去的依靠“胆大力”、“应变力”向现在的 依靠“战略力”和“文化力”的转变，必须以战略 来统一我们的行动，依靠战略去管理，依靠战略去 发展。在 21世纪的今天，企业最大的风险是战略的 风险，最需要明确的
