1、Q傐Q一傐Q儀傐Q开傐Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q吀傑Q夀傑Q褀傑Q谀傑Q踀傑Q輀傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傑Q傒Q傒Q傒Q傒Q刀傒Q吀傒Q开傒Q洀傒Q爀傒Q眀傒Q砀傒Q錀傒Q销傒Q阀傒Q鼀傒Q傒Q傒Q傒Q傒Q傒Q傒Q傒Q傓Q傓Q傓Q傓Q傓Q傓Q傓Q傓Q傓Q傓Q一傓Q搀傓Q焀傓Q琀傓Q甀傓Q瘀傓Q蔀傓Q蜀傓Q贀傓Q傓Q傓Q傓Q傔Q傔Q傔Q傔Q傔Q最傔Q栀傔Q簀傔Q紀傔Q縀傔Q茀傔Q謀傔Q谀傔Q傔Q傔Q傔Q傔Q傔Q傔Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q傕Q儀傕Q刀傕Q嘀傕Q圀傕Q堀傕Q戀傕Q搀傕Q昀傕Q渀傕Q瀀傕Q瘀傕Q礀傕Q稀傕Q簀傕Q
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3、傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傚Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q匀傛Q嘀傛Q搀傛Q欀傛Q瀀傛Q紀傛Q舀傛Q茀傛Q贀傛Q鐀傛Q销傛Q阀傛Q需傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傛Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q匀傜Q嘀傜Q圀傜Q堀傜Q搀傜Q稀傜Q笀傜Q谀傜Q鸀傜Q鼀傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傜Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q匀傝Q帀傝Q琀傝Q踀傝Q销傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傝Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q刀傞Q爀傞Q稀傞Q缀傞Q鈀傞Q騀傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傞Q傟Q傟Q傟Q傟Q
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6、傧Q蔀傧Q鐀傧Q傧Q傧Q储Q储Q储Q储Q帀储Q琀储Q褀储Q言储Q鄀储Q储Q储Q储Q储Q储Q储Q储Q储Q储Q储Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q倀傩Q堀傩Q戀傩Q椀傩Q焀傩Q耀傩Q茀傩Q鬀傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傩Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q帀傪Q挀傪Q洀傪Q渀傪Q漀傪Q猀傪Q縀傪Q蠀傪Q錀傪Q鬀傪Q鰀傪Q鸀傪Q鼀傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傪Q傫Q傫Q傫Q傫Q傫Q尀傫Q崀傫Q开傫Q簀傫Q蠀傫Q谀傫Q傫Q傫Q傫Q傫Q傫Q催Q催Q催Q催Q催Q催Q一催Q唀催Q栀催Q甀催Q瘀催Q蠀催Q鸀催Q催Q催Q催Q催Q催Q催Q催Q催Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q倀傭Q
7、儀傭Q堀傭Q愀傭Q搀傭Q漀傭Q猀傭Q琀傭Q礀傭Q缀傭Q言傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傭Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q尀傮Q攀傮Q眀傮Q謀傮Q退傮Q鐀傮Q鼀傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傮Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q一傯Q吀傯Q夀傯Q崀傯Q樀傯Q氀傯Q蠀傯Q鴀傯Q鸀傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傯Q傰Q傰Q傰Q傰Q傰Q倀傰Q帀傰Q甀傰Q茀傰Q萀傰Q輀傰Q退傰Q傰Q傰Q傰Q傰Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q堀傱Q椀傱Q爀傱Q甀傱Q蠀傱Q鄀傱Q鬀傱Q鼀傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傱Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲
8、Q傲Q傲Q最傲Q椀傲Q瘀傲Q砀傲Q稀傲Q蔀傲Q蜀傲Q蠀傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傲Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q儀傳Q崀傳Q帀傳Q瀀傳Q缀傳Q退傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傳Q傴Q傴Q傴Q傴Q傴Q傴Q傴Q傴Q刀傴Q愀傴Q挀傴Q攀傴Q最傴Q砀傴Q稀傴Q褀債Q鐀債Q債Q傶Q傶Q傶Q傶Q傶Q傶Q傶Q嬀傷Q怀傷Q戀傷Q挀傷Q搀傷Q昀傷Q最傷Q椀傷Q樀傷Q琀傷Q眀傷Q礀傷Q錀傷Q阀傷Q餀傷Q騀傷Q鰀傷Q鸀傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傷Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q傸Q一傸Q吀傸Q开傸Q愀傸Q攀傸Q焀傸Q退傸Q鐀傸Q
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10、疑是一个巨大的挑战 战略重心转移 的艰巨性 任何一家长期生存的企业在其发展道路上，都会经历若干企业内部的变革调整以应对外部市场 的变化，只有那些具备顽强的生命力的、强烈的危机意识和全体员工的实践和创新能力的企业 才能渡过转型期。 物资顺利实现战略转移的主要条件： 1）公司领导团队在目前的危机感、战略转移的意识和信念 2）公司上下这几年积累的市场开拓、业务创新思想和经验的积累 3）基建工程业务为公司业务所提供的二之三年的准备时间和一定的资金积累 战略重心转移 的可能性 在二至三年内，是否能够完成这两个方面的战略重心转移将决定着物资公司未来能否生存、壮 大和发展，物资公司应积极应对市场发展，在业务
11、选择和目标市场选择两个方面未雨绸缪，调 整心态，主动出击 战略重心转移 的重要意义 中国水利电力物资有限公司战略分析报告14 北大纵横管理咨询公司 1。业务变革 3）寻找和抓住多元化发展的新机遇 中国水利电力物资有限公司战略分析报告15 北大纵横管理咨询公司 2。管理变革 1）明确物资公司总部管理模式，逐渐形成运营中心管理体 系 控股中心战略中心运营中心职能中心 公司总部 公司总部介入范围很小， 频次很低 主要负责财务评价和资金 分配 公司总部介入范围有限， 频次有限 主要负责战略方向的指导 和财务评价 公司总部广泛而经常性介 入下属机构日常管理 主要负责经营业绩的管理 公司总部深入、广泛而频
12、 繁性介入下属机构日常管 理 主要负责业务与职能机构 之间、业务机构之间的协 调 下属机构 下属机构具有机构战略和 运营的自主权 负责机构的全部运营业绩 下属机构具备的有限的机 构和运营管理自主权 负责机构的全部运营业绩 下属机构具有有限的自主 权 负责机构的主要运营业绩 下属机构有很少的自主权 负责机构的有限运营业绩 物资公司总部目前的管理模式 战略中心和控股中心 各业务机构在业务执行、战略选 择方面具备相对较多的权力，总 部并没有形成相对完善的职能管 理和文化管理平台，公司总部目 前处于管理手段缺失的控制和战 略中心的管理模式之中 建立公司总部的职能管理和文化 管理平台，负责公司和各业务整
13、 体的战略管理，同时下放给各业 务机构适宜的控制权限 物资公司总部未来的管理模式 运营中心 物资公司未来业务特征与 运营中心管理模式的匹配性 1。各业务目标客户的同质性 2。各业务核心技术的相似性 3。各业务执行内容的相容性 中国水利电力物资有限公司战略分析报告16 北大纵横管理咨询公司 2。管理变革 1）明确物资公司总部管理模式，逐渐形成运营中心管理体 系（续一） 目前总部管理模式存在 的弊端 1）公司整体业务行为的短期化，无法集中资源和能力为公司未来发展所需作出长期准备和 尝试 2）公司业务执行的局部化，各业务机构缺少应有的相互协作和支持，公司现有资源无法发 挥最大的效果，各业务机构之间为
14、抢占市场而发生的价格战、关系战，直接影响内部稳定和 团结，影响公司外部形象 3）业务控制权的基层化，业务执行控制权下移过多，公司整体的盈利能力无法得到保障， 对各业务执行逐渐失去控制 总部管理模式变革特征 1）围绕公司整体业务的执行和核心能力设计的培养进行业务组织结构的设计和调整，明确 公司总部和业务机构各自的职责 2）强调公司总部运营中心对业务计划的组织、业务执行信息的集中分析、业务执行协调、 文化建设和经营业绩进行集中管理 3）强调各业务机构业务执行过程的自主性和灵活性，突出各业务机构之间的分工与协作 中国水利电力物资有限公司战略分析报告17 北大纵横管理咨询公司 2。管理变革 1）明确物
15、资公司总部管理模式，逐渐形成运营中心管理体 系（续二） 战略管理 1。战略方向和目标分析与选择 2。业务进入与退出决策 3。公司组织结构调整与变革 4。公司业务创新的统一管理 5。公司品牌的统一管理 总部管理各业务机构 业务运行 职能管理 文化建设 1。公司与业务战略建议 2。业务创新的建议与设计 1。业务计划制订 2。业务执行信息收集与分析 3。市场信息收集与任务协调 4。业务运行过程协调 5。技术管理与协调 1。业务计划建议 2。业务计划执行过程管理 3。跨部门业务协作 1。薪酬与业绩考核管理 2。合同管理 3。财务统计与财务管理 1。内部任务分配 2。人员日常管理与考核 3。业务执行跟踪
16、与统计 1。公司使命、价值观、远景设计与推广1。日常工作状态与工作效率管理 中国水利电力物资有限公司战略分析报告18 北大纵横管理咨询公司 2。管理变革 2）增强业务执行规范性，增强职能管理水平 增强业务执行的规范性 1）强化规范性项目运作管理，完善业务流程、明确任务内容、责任分工、控制权限等 2）强化技术管理职能，负责专业工程领域的项目支持、技术总结和提高、内部人员的专业 培训 3）增强业务执行管理，各个业务机构内部完善执行过程监控机制 4）增强业务创新管理 5）增强客户管理 增强职能管理水平 1）强化市场管理职能，负责对市场信息的收集、新业务需求分析、以及客户统一管理 2）强化计划管理职能
17、，负责公司总体业务计划制订、执行信息跟踪、计划执行评价管理 3）强化财务管理职能，针对具体项目进行核算统计 中国水利电力物资有限公司战略分析报告19 北大纵横管理咨询公司 2。管理变革 3）解决分公司、二级公司存在的问题 解决分公司存在的问题 将分公司作为公司业务的区域执行主体，加强分公司的业务执行能力。 分公司的人员作为各个业务的执行人员，可采取业务分级管理或者交叉管理的方式安置现有 人员，对于地区业务所需的人才也可以采取不同的方式进行分公司和公司层面的人才引进。 解决二级公司存在的问 题 利用本年度清产核资的有力时机，对各类投资项目进行妥善处理，避免对未来形成持续性的 不利影响。 1）对于
18、有战略价值的，或者具备盈利可能的，继续维持或者进一步发展 2）对于目前经营不善、已经处于亏损状态的投资项目，直接或逐步退出 中国水利电力物资有限公司战略分析报告20 北大纵横管理咨询公司 3。人员变革 1）调整和完善人力资源结构，增强管理意识和能力，增强 业务技术实力 目前人力资源结构未来人力资源结构 工程项目人员 贸易执行人员 工程技术人员 工程项目执行人员 专项电力产品技术销售人员 人力资源结构调整职能部门 目前人力资源结构未来人力资源结构 行政型人员经营型综合管理人员 经营型专业管理人员 人力资源结构调整业务部门 增强管理意识和能力 1）提高公司高层管理团队和中层管理者的管理知识体系，实
19、现规范性整体运作 2）提高业务一线管理人员的管理知识和技能，灵活运用业务管理手段，增强跨部门协作 3）鼓励和培养业务人员的创新意识和能力，为顺利实现业务变革创造基础 4）提高职能人员的业务服务意识，提高专业化管理水平 增强业务技术实力 1）引进和培养电力专业技术人才，以技术平台支撑业务拓展 2）通过内部交流、培训和专业技术积累，提高业务执行人员的专业技术能力 3）增加职能人员的业务基本知识，有意识培养专业管理人员的业务认识 中国水利电力物资有限公司战略分析报告21 北大纵横管理咨询公司 3。人员变革 2）通过薪酬和考核机制的调整和完善，激励员工，完成新 的历史任务 薪酬调整原则 1）以岗位为公
20、司未来目标实现所具备的价值作为薪酬设计的基础 2）按照不同职系的工作执行特征，设计薪酬内部结构 考核调整原则 1）以自上而下的目标分解作为考核指标的设计前提，使各层级管理人员承担起公司整体目 标 2）完善业务计划执行的信息收集机制，以业务计划执行结果作为业务人员考核的基本依据 ，同时关注对技术支持和业务创新的结果 3）以对业务执行的支持和专业化管理效果作为职能人员的考核依据 中国水利电力物资有限公司战略分析报告22 北大纵横管理咨询公司 4。文化变革 培养和发展公司文化理念，使公司最终完成向市场化转 型的真正跨越 中国水利电力物资有限公司战略分析报告23 北大纵横管理咨询公司 公司财务目标 中
21、国水利电力物资有限公司战略分析报告24 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构 物资公司 本次组织结构 设计原则 1。保证大唐集团大物流管理职能的顺畅执行 2。保证业务执行在目标客户群体和地域市场的的可拓展性 3。有利于物资公司长期发展战略所需的专业性的核心能力的开发和培养 4。保证总部和业务机构之间和内部的管理效率 中国水利电力物资有限公司战略分析报告25 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构 物资公司 本次组织结构 初步设计基本内容 1。公司组织结构图 2。不同方案的主要特征和有缺点 2。部门主要职责 3。部门岗位设置 中国水利电力物资有限公司战略分析报告26 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构
22、基本通用特征 1。公司总部作为运营中心，统管各项业务 2。业务群按照产品和服务类别划分，为工程服务、工程产品、产品销售三大业务群 3。设立专门的集团公司大物流管理职能和备件中心，集团内基建工程和运行电厂的工程服务 、工程产品业务和产品销售业务由各自业务群负责实施，物流管理部进行信息提供、工作协 助和过程监督 4。三大业务群内部按照业务特点划分成为具体二级业务部门 5。设立单独的进出口贸易管理部门，由总经理直接负责，将公司内各业务进出口贸易统一归 口管理，同时负责外贸货运代理业务 6。多元化业务由总经理直接负责，由投资管理部负责具体业务管理 7。设立期货部，由总经理直接负责管理 8。分公司直接由
23、公司总经理管理，各分公司作为各业务的地区执行机构，进行各业务的统一 市场开拓、项目执行，其业务执行受业务群指导和监督，人员由分公司直接管理 业务部门设计特征 1。增设运营管理部，作为公司战略、年度经营计划、季度和月度计划统一管理部门，并负责 业务执行信息的分析和评价，统一监督和协调各业务计划执行过程 职能部门设计特征 中国水利电力物资有限公司战略分析报告27 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构方案一：以产品和服务为导向结构图 总经理 集团大物 流 工程服务产品销售进出口 运营管理 部 审计部 老干部工 作部 行政部 财务部 人力资源 部 总经理工 作部 物流管理 部 招标代理 部 管道产品 部
24、 设备监造 部 现场物资 管理部 新业务开 发部 代理销售 部 备件中心非金属部 材料部 工程业务 部 物业管理 部 其他投资 公司 进出口代 理部 货运代理 部 职能管理 部门 党群工作 部 技术部 多元化 北京 分公司 上海 分公司 天津 分公司 西安 分公司 工程产品 高压旁路 产品部 新产品开 发部 钢结构产 品部 投资管理 部 高管一高管二高管三高管四高管六高管五 期货部 中国水利电力物资有限公司战略分析报告28 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构方案一：以产品和服务为导向主要特征 1。各业务群体内部统一进行各下属业务部门的市场开拓、业务执行、业务开发和技术创新，各业务群具备较大的
25、自主权，公司总部仅对业务计划的制订和执行进行协调控制，并对计划执行进行评价考核， 2。公司总部设立技术部，负责对各业务群和业务部门的项目谈判和过程的技术支持，统一进行技术开发 1。有利于激发各业务群的市场主动性 2。有利于保证各业务群内部的业务执行效率 3。可以向产品和服务的专业化发展 优点 1。不利于市场信息的统一管理，市场开拓成本提高 2。各业务自我发展与公司发展战略的协调难度 3。技术平台共享程度低 缺点 中国水利电力物资有限公司战略分析报告29 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构方案二：以市场和技术为导向结构图 总经理 集团大物 流 工程服务产品销售进出口 运营管理 部 审计部 老干部
26、工 作部 行政部 财务部 人力资源 部 总经理工 作部 物流管理 部 招标代理 部 管道产品 部 设备监造 部 现场物资 管理部 代理销售 部 备件中心非金属部 材料部 工程业务 部 物业管理 部 其他投资 公司 进出口代 理部 货运代理 部 职能管理 部门 党群工作 部 多元化 北京 分公司 上海 分公司 天津 分公司 西安 分公司 工程产品 高压旁路 产品部 钢结构产 品部 投资管理 部 高管二高管三高管四高管五高管六 期货部 电力工程 市场开拓 市场营销 部 技术部 高管一 中国水利电力物资有限公司战略分析报告30 北大纵横管理咨询公司 公司组织结构方案二：以市场和技术为导向主要特征 1
27、。公司统一进行电力工程市场信息的收集和分析，统一组织项目谈判，并在各业务群分配任务计划 2。公司统一进行电力工程技术管理，集中力量组织技术开发和设计，负责技术协作项目的分析、谈判、引进和初 期管理；成型技术的具体设计转入相应各业务群；并对各业务提供技术支持 3。各工程业务群负责分配任务的具体执行管理 4。电力产品销售具有较大的自主权，负责内部的市场开拓、和销售执行 1。有利于市场信息的统一管理，客户关系共享性高 2。保证公司关键技术的培养和运用，有利于形成技 术管理可复制模式，加速新技术应用 优点 1。不利于业务部门的市场积极性的发挥，业务执行 协调难度增加 2。技术管理难度增加，适用性受到影
28、响 缺点 中国水利电力物资有限公司战略分析报告31 北大纵横管理咨询公司 大唐集团物资管理职能 大唐集团物资管理现状 模式借鉴（如果有的话） 大物流管理的基本概念界定 大唐集团大物流管理的意义大物流管理体系的价值 大物流管理涉及的业务范围基建工程、运行电厂 大物流管理的基础条件 集团大物流管理的组织方式参与机构和部门（大唐集团、物资公司、运行电厂、基建工程）、管理职责 大物流管理的基本运作管理机制、流程 大物流管理的整体效益分析方法大唐集团、物资公司 大物流管理的最终目标和实施步骤 中国水利电力物资有限公司战略分析报告32 北大纵横管理咨询公司 物资公司战略分析与初步设计过程（6月18日至30日） 文化理念研讨 6月20日 公司文化理念研讨并确认 高层、中层 业务初步评价分析汇报及及最终评价战略与组织初步设计 6月23日 内部诊断初步介绍 外部环境分析初步介绍 业务吸引力和竞争力初步评价 业务战略小组（分组） 6月29日 内部诊断汇报 外部环境分析汇报 业务竞争态势分析汇报 业务吸引力和竞争力最终评价 公司战略领导小组 6月30日 公司战略初步设计汇报 组织结构初步设计汇报 公司战略领导小组 评价准备 6月18日至22日 业务评价权重与标准确认 公司战略领导小组 电话调查 6月18日至26日 典型电厂及工程调查 华通公司
