1、示2.4.3.1 原则- 以网络中心资产负债率的一定比例为限，我们建议50是上限；- 考虑近几年网络中心发展所需资金总量靠收入滚动发展，缺口用银行贷款解决；- 如果还有承贷能力，可以考虑在改制前将局里部分负债转到网络中心，同时核减局里在网络中心的净资产；2.4.3.2 具体的解决方式：两个平台- 局里将在新公司的股权质押给银行获得贷款；- 由新公司向银行贷款，或用新公司富余的资金，并以合理的方式借给局里使用（如以其他应收和应付的方式）2.4.4 今后新公司不再是收支两条线的管理方式，局里作为新公司的股东将通过新公司的分红而获得投资收益；2.4.5 全员身份置换（详细描述）；2.4.6 网络中心
2、改制过程中需要政府提供优惠政策的提示（税收等）3 新公司的业务发展规划3.1 业务发展的原则3.1.1 保证济南有线电视网络的完整，网络规划、建设、运营职责统一；3.1.2 基本、核心业务与网络资源的统一趋向，接入业务发展充分发挥现有网络资源优势；3.1.3 投资需求与业务收入的合理配置，近期投资较小而收入稳定的业务优先选择在公司体内发展；3.1.4 增值业务发展采用灵活方式，比如项目合作、外部孵化等手段；3.1.5 合理区分客户群，避免体系内部竞争。3.2 网络公司和宽带公司的业务分工（20032005年）3.2.1 方案一3.2.1.1 网络公司3.2.1.1.1 业务种类- 模拟有线电视
3、- 个人用户CM宽带接入3.2.1.1.2 发展任务及目标- 模拟有线电视（市区内）：03年下半年度新增2万户，04年新增4万户，05年新增4万户；- 模拟有线电视（4县区）：至05年达到有线电视覆盖率40%（具体多少户，需要投资额的明细）；- 个人CM宽带接入：- 网络改造：03年底完成城域网双向改造，至05年完成城域网50%即300公里的入地工程3.2.1.2 宽带公司3.2.1.2.1 宽带公司的业务范围为：- 数字有线电视- 企业用户宽带接入、专网数据业务等- 其他增值业务3.2.1.2.2 发展任务及目标- 数字有线电视（市区内）：03年下半年度发展2万户，04年发展3万户，05年实
4、现完全平移，即50万户- 企业数据业务：- 积极探索和开发其他增值业务；3.2.2 方案二3.2.2.1 网络公司：模拟有限电视3.2.2.2 宽带公司：数字有线电视、企业和个人用户宽带接入、专网数据业务等、其他增值业务3.3 网络公司和宽带公司的职能分工（问题：统一的网络规划有网络公司做）3.3.1 方案一：3.3.1.1 网络公司- 负责济南市有线网络的规划设计- 负责有线网络的建设、维护、施工- 负责模拟有线电视和个人CM宽带接入的推广和销售- 负责模拟有线电视、个人CM、数字电视的报修、排障、上门修理、投诉接待和处理3.3.1.2 宽带公司- 负责公司ATM网络的规划设计- 负责ATM
5、网络的建设、维护、施工- 负责数字有线电视和企业数据业务的推广和销售、安装、收费；- 负责企业宽带接入、自营增值业务；- 负责数字电视安装维修人员的技能培训和服务监督3.3.2 方案二3.4 网络公司与宽带公司的收入分成：3.4.1 数字电视业务：（分两种情况：每月收视费上涨和不上涨两种情况，在前一种情况下，宽带公司的收入为超出13月的部分；在后一种情况下，网络公司将目前每月的收视费分25给宽带公司）3.4.2 个人宽带接入收入：3.4.3 其他增值业务：如果网络公司的接入网改造后，青鸟公司需要租用网络公司的网络开展增值业务，则由网络公司和青鸟公司商定收入分成比例。3.5 新公司的组织结构（2
6、0032005年）（针对方案一和方案二设计两种组织结构架构）3.5.1 设计原则：3.5.1.1 网络中心改制成网络总公司，4个县和4个镇组建分公司；3.5.1.2 设技术副总和市场副总，分管技术和市场，减少总经理的管理幅度；3.5.1.3 将职能有关联的部门合并成一个部门，在部门下设业务主管分管不同的职能；3.5.2 组织机构图（见附图1）： 与目前部门对应关系行政人事部包括：统筹部、稽查部运营部包括：收费管理部、档案室市场部包括：市场部工程部包括：工程维护部技术部包括：规划设计部、项目开发部财务部包括：财务部3.5.3 各部门职能描述3.6 2005年后，我们建议将网络公司和宽带公司合并3
7、.6.1 原因；3.6.2 合并后的业务范围12zhouyi第 12 页 共 12 页2020-8-4浮 比例） 卓主，双方 薪整 指 卓主，双方 考指 卓主， 院充分配合 考激励 方案 卓主， 院充分配合 考体系 的 原与 施步 提示 卓主，双方 培与 工展 卓根据具体情况 提出建 位聘任 与解聘 卓根据具体情况 提出建 革 划 革的步 、注 意事 双方 16 在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导 目任 培内容培 型 略系列研会研会5 构原 知性 培 1 构与演 方案 方案 入 1 位明的撰 写与注意事 工具 入 1 运系 流程 会 研会1 流程化与流程 的制以及 程序文件
8、的撰 写 工具 入 1 人力 源 薪与激励知性 培 工具 入 2 考指的分解工具 入 1 考指研会2 工展与 生涯划 知性 培 1 其他根据具体情况另 行安排 17 在咨询方法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用 以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整） 行业研究 内部诊断 战略规划 组织 核心业务 流程审视 考评体系 的改善 薪资体系 的改善 由于时间的紧迫性和行业保密特点的限制，将以内部访谈、资料调研和研 讨会形式为主，加上SCP分析工具和外部资料的搜索做补充 调查问卷、内部访谈、系统分析、研讨会、7Ss方法 三层面业务组合、BCG矩阵、SWOT分析
9、等 几种组织结构功能分析对比 关键业务流程分析 KPI关键控制指标 薪资层级梯、薪酬体系优化设计 所有方法的运用 都必须是建立在与客 户充分沟通并充分理解的 基础之上的 18 咨询方法举例战略的三层面分析法 时间 利 润 第三层面 创造有生命 力的候选业 务（种子） 第一层面 拓展和守卫核 心业务（金牛) 第二层面 建立新兴业 务（明星） 成长阶梯不仅仅指多业务的成长阶梯，亦可指一种产品的区 域发展阶梯 公司目前的业务中，哪一项属于能为 企业带来巨大先进流的“金牛” 华东院目前研制的项目中，有 能成为未来的“明星”的吗？ 是否有意识地选取了未来发 展的种子项目做科研吗？ 19 咨询方法举例-人
10、力资源体系 为各岗位设计清晰的 职责目标，确保人力 资源的发展与公司的 发展相配合。 有清晰的选拔与招聘计 划和流程，以吸引发掘 和招聘到所需人才。 组织结构 职位说明 KPI 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 公平，公开，公正的 定岗系统。该系统包 括提升，淘汰与轮换 三种相互影响的机制 。三者并重可提高员 工的整体水平。 各级领导应帮助下属定出 个人发展和培训计划。为
11、他们提供有针对性的工作 实践机会和培训可能。 选拔招聘 20 彧0縀0縀叿0耀剌0舀羝単覃0蠀乌0謀务0謀旊A0谀耀?0贀资A澏0輀绐晁0退耀?晁0鐀亨A题0晦阀0頀晁沚0鸀耀鞐鶀剓?2000年6月 吴中仪表股份有限公司 项目建议书 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可， 其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 成为中国一流的盈利增长型公司 集团战略与集团管理 Date1 引言 本项目建议书是在远卓的李波先生和新太的叶恒强总裁的会 谈基础上撰写的，为双方进一步明确项目合作关系而准备。 根据新太的叶恒强总裁在会谈中所表示的对新太目前的状况 的介绍和同咨询机构合作的兴趣和意见，本项目建
12、议书列出 了远卓管理顾问将如何开展新太战略管理咨询项目的构想 目标、任务及方法论。这些构想需要得到新太的认可。我 们将非常乐意有机会与新太有关方面继续进行更为深入的讨 论。 Date2 远卓管理顾问非常高兴向新太提交项目建议书（ 初稿）。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景及项目目标 关键议题和项目方法论 项目进程和最终成果实例 项目组织和项目预算 Date3 项目背景 新太15年来获得了快速的发展 创办广州 市新技术研 究设计院 1986 纵横制交 换机复式计 费系统 1987 电脑话务 员 珠江工作 站 微机电传 系统及货币 回笼业务处 理系统 南方通信 系统软件公 司
13、1991-92 SUNTAX- NAP；160、 168、166、 200 广东省80个 县市的市话计 算机综合处理 系统 组建新太集 团公司 1993-94 SUNTAX- INAP； 新太112系统 通过邮电部鉴 定 “视聆通” CINMS 全功能声讯 系统 “九七工程” VSVMS “Internet/Intra net/Java”技术 中心 新太-SAP合 作中心 1995-98 多项200项目 中兴新太通 信有限公司 通讯事业部 深圳新太网 络通信有限公 司 更名为“广州 新太科技有限 公司” 收购远洋渔 业 广东省邮政 局综合计算机 网应用系统 1999 2000 Date4 项目
14、背景 尽管管理层理性地追求规范管理，公司目前状况 尚好，新太科技仍将面对两大问题 进入资本市场，公司完成了 关键性转变，但上市同时也意 味着： - 压力更大； - 监督更严。 公司正处于从青春期到盛年期的过 度阶段 - 由于快速发展，也仍残留着些许学 步期的特征：自大和盲目扩张； - 如果处理不好下列矛盾的话，公司 将面临一个增长的极限： 创新 管理规范 化 ？ Date5 项目背景 面对这两大问题，新太需从以下方面寻求应对的办法 更加明确的业务定位 寻求成长性项目，把持续的盈利性增长作为公司的首要任务之一 通过改善内（整体员工）外（投资者、客户、政府、合作者、社 会公众等）部沟通，提升公司的
15、公众形象 提高管理水平 建设一支职业化的经理队伍 保持与强化创新机制 Date6 项目背景 中国企业对战略的态度和战略咨询顾问过去的做法 中国企业对战略的态度正在转变： 从追求时尚到（广告热、CI热、策划热、营销热、ISO9000热等）转 向重视战略管理 从盲目崇尚理论到重视战略的可操作性：规划程序、企业实际能力 、战略对管理团队的要求等 战略咨询顾问过去的做法： 学院派：简单地搬用国外的理论模型 行业调研公司的问题：只研究行业而不深入研究企业，对任何企业 都提供同样的战略提案 从一个平面上考察战略，结果是企业要么全面出击而力不从心，要 么仅从公司现有的核心优势出发制定战略，而放弃了对未来潜在
16、市场 机会的追求 Date7 项目背景 远卓的战略咨询方法 深入研究行业寻 找市场机会及实 现这些机会所需 的能力和资源 深入研究 客户找出 能力与资 源的差距 如何获得或建立 所需的能力和资 源？订立什么阶 段性的目标 如何调整组织结构、 营运系统、人员、激 励机制等确保获得所 需的资源和能力？ 制定阶段性的业务计 划和预算的（包括预 测的现金流量表、损 益表等） 实施支持：在实施 过程中提供指导， 并随时根据实际情 况的变化调整方案 研究和方案设计阶段方案实施阶段 经过近10年在为中国企业提供战略咨询服务的经验，远卓顾问们形成了自己独特的咨询价值观 ： 工作目标：从追求“完美”的方案到注重
17、客户的实际经营业绩 工作流程：从仅提供方案到参与实施支持 视角：从静态到动态，强调客户如何随时间的推进逐步展开战略 变革建议：越来越重视小步快跑，确保客户不造成大的动荡的情况下完成必须的调整 战略哲学：从客户能力推动型转变为市场机会拉动和客户能力推动互动 Date8 项目目标和关键议题 项目总体目标的确定 项目目标 业务战略定位：基于对IT市场机会和新太资源能力 的分析，帮助新太确定兼顾公司短、中、长期发展目 标的业务领域组合。 组织与营运体系：确保新太业务战略得到组织、运 营系统与人力资源等方面的保障，确保新太获得或建 立在选定的业务领域中获胜所需的核心技能和关键资 源。 Date9 远卓管
18、理顾问非常高兴向新太提交项目建议书（ 初稿）。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景及项目目标 关键议题和项目方法论 项目进程和最终成果实例 项目组织和项目预算 Date10 为实现项目目标，远卓管理顾问必须与新太集团 的领导层一起回答下列关键问题。 关键问题 新太如何 处理第一 层面的业 务？ 新太如何 处理第三 层面的业 务？ 新太如 何通过 保持三 层面业 务的平 衡发展 来获得 持续的 盈利性 增长？ 新太如何 处理第二 层面的业 务？ 各项业务 在激烈的 市场竞争 中获得行 业领先应 当选择何 种竞争战 略？ 各项业务如何 定位其产品、 消费群、主要 市场区域？ 各项
19、业务如何 构建远景目标 、核心技能、 核心价值观以 及组织、人力 、运营系统等 如何进行性调 整 对于各项业务 哪些细分市场 和区域市场最 具吸引力？ 各项业务如何在 选定的细分市场 和区域市场获得 成功？ 各项业务需要什么样的远景 目标、核心技能、核心价值 观？ 各项业务需要怎样调整组织 、人力、营运系统？ 规模、走向、竞争是否有 利？ 价值潜力是否足够大？ 进入障碍是否足够小？ 选择何种进入的可能方案 ？ 如何经营业务？ 如何成功实施竞争战略？ 三层面业务 组合 SCP行 业分析 模型 竞争战略的形成业务计划 Date11 1 2 3 健全 不健全类 型 说 明 遭到围攻 核心业务业绩不佳
20、，更新通道无所作为，没 有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视 失去增长权利 过量开发新业务，忽视对核心业务的维护， 无法为驱动增长提供资金支持 即将出局 盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓， 导致盈利短期化，危机即将出现 开创新未来 虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务， 却没有具有生存力的核心业务，难以为业务 层面的转移提供足够的财力 没有开发未来 在第一层面有可观的收入，并在第二层面有 大有希望的业务，但没有第三层面的待开发 业务，将引起未来增长的停滞 出主意而不 是办新业务 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待 上项目，却没有将待上项目变为实在的业务 ，产生虚假的繁荣 新太三层面业务
21、现状的诊断：公司处于哪种状况？ 方法论一： 三层面法 ？ Date12 新太目前最佳的三层面业务组合应怎样？ 时间 利 润 第三层面 创造有生命 力的候选业 务（种子） .第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高 ，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点 第一层面 拓展和守卫核 心业务（金牛 .第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力 维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面 建立新兴业 务（明星） .第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额 ，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步
22、成为核心业务 方法论一： 三层面法 Date13 各项业务应如何按三层面展开以获得可持续的发展 平台、 电信、 邮政、 客服 平台、 金融税 务保险 移动、互 联网及应 用、 全功能声讯 系统（ 160/168/166 ） 大规模语音 信箱 接入网测试 卡 .为创建具有生命力的更新通道，应将企业 每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作 为一个整体有其业务发展的三个层面，且 每个部门或经营单位也有相应的三层面 .当三层面管理法被高、中、低各曾管理人 员所掌握时，更多的精神力量便融入了企 业的增长机制，使三层面的潜力与价值发 挥到了极至 方法论一： 三层面法 仅为举例， 不代表事实 Date14 新
23、太拥有哪些能力和资源？应获得或建立哪些能力和资源 ？ 经营技能 IT管理 研究与发展 产品设计 低成本制造 分销网络 品牌 基础设施 知识财产 客户信息 信誉 特权资产 特权资产 包括实物 与无形资 产，其关 键在于不 能仿造 供应商 客户 政府 合伙人 特殊关系 特殊的关系 能提供增长 的机遇，打 通进入新产 业或地域之 门，使交易 顺利完成 实现增长的技能 资本管理 财务和风险管理 收购和兼并后管理 实现增长的技能可适用于不同的市场或业务单位， 能为创造新业务、实现持续增长提供强大的支持 不同层面的业务要求新太具备不同的能力和资源 方法论一： 三层面法 Date15 新太应如何运用层面管理
24、法来实现增长战略： 重视差异性，避免旧制度的障碍 第一层面 目标 措施 寻求新机遇，形 成战略远见 通过交流、研究 、思考、联盟或 小规模投资不懈 地探寻 第二层面 迅速建造阶梯， 确立定位优势 抓住时机，加大 投资，迅速增长 第三层面 保证优异的业绩 加强管理，强调 执行过程的纪律 性和计划性，增 强预见性与责任 感 由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异 ，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧 制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求 方法论一： 三层面法 Date16 新太应如何用人：为不同层面配备具有合适技 能、个性、经验和知识的人员 第一层面第二层面第三层面 人才类
25、型 用人方式 经营者 精深的实际工作和/ 或产业专业技能 达到目标和完成计划 的强大动力 纪律性强 业务建立者 企业家的创造意愿 对不确定和不断变化 能泰然处之 集中于增加收入的过 断决策人 有远见者 创业志士 不落俗套的思考者 建立个人近期业绩要 点（职位晋升和报酬 ），包括由于业绩不 佳的处罚 实施“不找借口”的管 理风格 提供行动自主权，自 由发出创建委任 提供通过现金奖金和 入股的方式创造个人 财富的机会 提供创业机会，使其 留下“传家宝” 提供心理奖励、认可 设想项目、提供试验 和探索的自由 提供职业优惠：满足 开发智能的好奇心； 成为第二层面业务建 立者的机会 资金奖励 .为了实现
26、企业的持续增长，必须平衡使用以上三类人才。只有有优秀的经营者维持和发展现有业务，才能 让建造者开拓新业务；只有不断注入新内容，企业才能持久发展 .最高领导人必须善于驾驭三个层面。可通过企业高层领导的平衡搭配达到全面监控的目的 方法论一： 三层面法 Date17 从更长远的角度考察产业发 展前景及可能出现的机遇， 有必要开展多项试错活动 通过制度鼓励大家不断探寻 、投资具有前途的项目，并 通过预算形式反映出来 投资预算是对新项目的资本 化，应保证投资项目资金的 及时、充足供给 业务规划是创建新阶梯的行 动计划。同时需要明确能力 培养方案、增员拓展计划和 有关应急措施 战术计划主要涉及如何提 高质
27、量、销售效率、生产 力、资金周转率及客户满 意度等执行性问题 通过规划能基本确定企业 利润计划和年度预算情况 新太应如何制定经营计划和预算：按差异分别 制定，形成贯穿三个层面的增长计划 第一层面第二层面第三层面 重点 内容 维护、拓展并增加现 有业务的利润率 年度经营计划： 战术计划 资源决策 制定预算 提出建立新业务的 阶梯式资源规划 为未来发展寻找备选 方案，测试已选方案 业务建立战略： 分阶段投资预算 为新投资几乎作出 详细的业务规划 项目试错法： 项目并行计划 注重项目里程碑（阶 段性成果） 方法论一： 三层面法 Date18 新太应如何考核各项业务的业绩（制定KPI ） ：根据各层面
28、特点及目标区别对待 第三层面的目标是找到能发 展成第二层面业务的机会， 并打好基础，它要求有一整 套备选项目，并能在开发过 程中提升价值。所以对新项 目的发掘和完善情况是业绩 评价的主要内容 第二层面的目标是击败竞争 对手，占领最佳市场位置。 所以应适当弱化利润指标， 而把业务扩展的规模、速度 与效率作为考核重点 优异的经营业绩和稳定的 利润是企业赢得增长权利 的基础，也是第一层面业 务的目标。所以有关利润 等经营指标是业绩评估的 重要方面 第一层面第二层面第三层面 重点 评估标 准 近期财务结果和现金 流 利润 投资资本回报 成本 生产率或效率 拓展状况和资本生 产率 回报的高低 成功的概率
29、 收入增长 、利润 市场份额、基地 建立情况、重点 客户数 资本投资效率 预期净现值 以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转为业务的速度 新项目数量 方法论一： 三层面法 Date19 创 建 小 团 体 新太应采用怎样的组织形式：创建小团体，分 散经营下放领导权，形成新的增长型企业群体 独立经营公司 将企业拆分为几个独立经营的公司或与等级森 严的公司体制相联营的企业单位 以小组为单位的小群体 建立项目小组，赋予管理权和财务自主权， 使它象一个独立的微型企业一样经营 分股公司 出售部分股票设立子公司，子公司成为该上市 子公司的大股东之一 形 成 增 长 型 企 业 群 母公司 子公司 子
30、公司 子公司 孙子 公司 孙子 公司 孙子 公司 孙子 公司 孙子 公司 独立 公司 项目小 组 通过组建或拆分方式建立小团体能让众多员工对 增长负责，有利于调动积极性和创造性，容易接 受新思想和新事物，并扩大了企业对外影响 小团体具有目标集中、灵活性强等特点，避免了 组织僵化，还能扩大资源供给渠道 在增长型企业群体中，母公司将负责发现具有发 展前途的增长机会，并调集开发能力，可以成立 一个单独的部门或小组、或使该业务更靠近总部 、或成为现有业务中的新单位，把开发此项业务 作为企业重要事宜，这样有利于抓住机遇、获得 成功 方法论一： 三层面法 Date20 SCP分析：预测行业的发展趋势 方法
31、论二： SCP 营销 定价 产量 广告/促销行为 新产品研发 分销 生产能力变化 扩张 进入/退出 并购 纵向整合 向前/向后整合 纵向合作 长期合同 内部效率 成本控制 物流管理 组织机构的有效性 技术进步 政府政策/法规的变化 - 国内 - 国外 客户行为方式的变化 需求方 可能的替代品 市场增长率 产品生命周期 产品间的差别 企业需求 供给方 集中度 来自进口产品的竞争 厂商的多样化 成本结构的变化 进入/退出壁垒 产业结构链 供应方和客户方的侃价 能力的变化 财务状况 利润率 创造价值的能力 创造就业/吸引人才的能 力 技术革新的能力 外部 影响 厂 商 行业行为 C 行业绩效模式 P
32、 行业结构 S 行 业 举 例 Date21 战略展开：各项业务竞争战略的展开 When/Where/How 方法论三 ：竞争战 略三维模 型 举 例 客户 竞争者 产业价 值链 内外部 合作者 如何竞争 管理规 范化 发展战 略 在时间上如何把握 公司未 来模式 时 间 展 开 时 间 展 开 如何竞争 在时间 上如何 把握 在哪里竞争 竞争战略三 维模型 产品及 服务 客户 渠道 纵向整 合度 区域市 场 在哪里竞争 Date22 如何把各项业务及整个公司的战略转变成具 体的可操作的行动方案 方法论四 ：行动方 案组合 举 例 分阶段的行动方案提纲： 预算财务与非财务指标、损益表/现金 流
33、量表等 相关资源要求 管理人员及关键技术人员要求 KPI（关键业绩考评指标体系） 组织结构随时间展开的各阶段的组织 结构 关键流程的改善目标及改善办法 战 术 Date23 远卓管理顾问非常高兴向新太提交项目建议书（ 初稿）。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景及项目目标 关键议题和项目方法论 项目进程和最终成果实例 项目组织和项目预算 Date24 项目结构 本项目将分为两个部分构成 第一阶段： 对IT市场的优先排序 第二阶段： 为重点市场制定规划 第三阶段： 战略实施计划 业务战略定位 第一阶段： 对新太集团的诊断 第二阶段： 为调整制定规划 第三阶段： 实施计划 4-5
34、周3周2周 4周3周2周 组织与营运系统 本项目由两个部分构成，可并行展开，也可先后展开。 Date25 项目进行方式业务战略定位 本项目部分由三个阶段组成 。 项目综述 第一阶段： 对IT市场的优先排序 第二阶段： 为重点市场制定规划 第三阶段： 战略实施计划 时间安排 主要活动 主要的最 终成果 关键事宜 4周 市场分析 行业专家访谈 与新太共同制定评估标准 分析竞争对手及潜在对手 评估目前新太竞争战略 三层面业务讨论 市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 进入的关键障碍 将市场按吸引力分为三类 创造价值的潜力 对新太现实战略的评估 三层面业务组合建议 项目启动 研讨会 3周 制定业务
35、计划(2个以下) 访谈用户、分销商、零售 商、政府主管、行业协会 及专家 拟定并评估业务的市场进 入方案(2个以下) 业务计划(2个以下) 每个业务规划创造价值的 潜力和关键风险 辅助的财务模型 对各种战略或策略选择的 优先排序 2周 制定实施计划及向前推进 的里程碑 确定实施关键障碍 与新太共同制定克服障碍 的方法 实施计划 关键障碍及克服方案 项目进展 汇报 阶段中间 的项目进 展汇报 项目进展 汇报 项目进展 汇报 Date26 项目进行方式组织与营运系统 本项目部分由三个阶段组成 。 项目综述 第一阶段： 对新太集团的诊断 第二阶段： 为调整制定规划 第三阶段： 实施计划 时间安排 主
36、要活动 主要的最 终成果 关键事宜 4-5周 分析新太的发展历史 内外访谈 与新太共同制定评估标准 比较分析竞争对手以及优 秀企业的特点 评估目前新太经营资源 现实状况判断 对新太现实经营资源评估 与竞争对手及优秀企业间 优劣势的比较 项目启动 研讨会 3周 制定内部调整规划 行业专家访谈、分销商、 供应商以及竞争对手访谈 制定调整方案 内部调整规划 调整方案 2周 制定实施计划及向前推进 的里程碑 确定实施关键障碍 与新太共同制定克服障碍 的方法 实施计划 关键障碍及克服方案 项目进展 汇报 阶段中间 的项目进 展汇报 项目进展 汇报 项目进展 汇报 Date27 最终成果实 例（一） 在此
37、我们提供用于优先排序的筛选程序的一个实例 某公司的目标市场筛选程序 细分市场规模 区域市场规模 消费行为特征 发展潜 力太小 竞争太 过激烈 进入障 碍太大 通过筛选 定出最具 吸引力的 市场 最终结果实例 Date28 最终成果实 例（二） 某公司战略建议 硬件系统软件应用软件系统集成IT服务 XX省及周边地区 全国市场 目标客户： 政府组织企业家庭 计算机行业的价值链： 地理市场： 企业和家用市场是相 对更公平竞争的市场 与集团全局定位相一致 将会萎缩 可以进一步开发 拓展方向 Date29 XX公司应用软件产品的销售额在今后的两年半时间里将在制造业和商业两个 行业中在全国占据重要的地位
38、2000年 2002年 制 造 业 商 业 P O S 营业收入 300万 市场地位 开发、完善SCM/CRM/EIP/ERP产品 ，并在市场内占据少部分的市场份额 市场份额 SCM产品占据中型行业10的市场 份额，大小型企业5的市场份额 2000万 中型企业的国内前五名，其中SCM 产品是全国第一位 营业收入 200万1000万 毛利率 市场地位（质量） 市场份额 40 60 中等产品市场达到全国 的前五名 中高等产品市场达到全 国的前三名 中档市场达到20以上中档市场达到20高档 市场达到10 最终成果实 例（二） 某公司战略建议 Date30 最终成果实 例（三） 某公司战略建议（一 ）
39、 业绩目标 ROE 三项核心能力形 成； 经营环境初步改 善； 主流文化形成； 人才梯队雏形； 跨基建项目出现 。 在国内形成号召力； 与经营环境各因素的合 作网络雏形； 精英人才培养机制成熟 ； 进入三个非公路的基建 行业，并初具规模； 形成跨业管理能力。 在世界区域市场初具影响 ； 与跨区域经营环境各因素 的合作网络雏形； 精英人才输出； 非基建行业初具规模； 控股公司架构完成。 公路50% 其他基建30% 其他行业20% 公路85% 其他基建10% 其他行业5% 公路70% 其他基建20% 其他行业10% 12%8%10% 收入 结构 非 财 务 目 标 财 务 目 标 2002年201
40、0年2005年 净资产 160亿元250亿元500亿元 Date31 最终成果实 例（三） 某公司战略建议（二 ） 2005 年的过渡模式 总裁 执行副总 财务 总监 行政 总监 财 务 部 人力 资源 部 法 律 部 行 政 部 新业 务开 发部 公路事 业部 子公司子公司 研究 发展 部 投资 总监 资 金 部 . Date32 最终成果实 例（三） 某公司战略建议（三 ） 以多元化控股公司为最终模式（2010年） 总裁 执行副总 财务 总监 行政 总监 资 金 部 人力资 源部 法 律 部 行 政 部 新业 务开 发部 公路事 业部 港口事 业部 XXX 事 业部 . 子公司子公司子公司
41、 后台 精简的后台负责评价、支持、监 控各事业部的工作 中台： 按照业务性质划分的事业部直接 管理下属子公司的运作 事业部经理由总裁直接任命 新业务开发部寻找符合公司战略 的投资机会，组建和领导项目小 组达成交易 项目小组负责人是新企业总经理 的重要人选之一 研究发展部是战略委员会的常设 机构 研究 发展 部 投资 总监 财 务 部 Date33 最终成果实 例（四） 某公司战略建议 OLD NEW 运输 事业部 海外 其他职能 监督 投资事业部财金 XX公司 HEADQUARTERS XX公司 HEADQUARTERS 财务发展其他职能 新组织改善设想 1.将原零散管理的产业单元 依类型分别
42、加设事业部统 一管理; 2.原总部职能机构功能尽量 下放,使产业单元提高决策 效率; 3.增设投资机构,转变集团核 心定位; 4.加强财务的监控作用; 5.加大审计与管理发展部门 力量,加强全面审计力量; 6.加强集团的信息功能，提 高服务质量； 7.海外机构单列,并加大工作 力度,使集团向国际化管理 体制转化. Date34 最终成果实 例（五） 某公司战略建议（一 ） 从下往上进行纵向整合，实现产业链价值的重新分配，实现集团整体利益最大化 最终 用户 收瓶工 四级 门市 三级站 二级 码头 一级半批 发 一级进 口 最终用 户 四级 门市 三级站 二级 码头 一级半 批发 一级 供 应商
43、减小一级半批发的 利润空间，使三级站 具有成本优势 以三级站为最重要 的利润创造者 改善四级门市的功 能，使其成为直接面 对用户的配送分中心 删除收瓶工环节， 缩短产业价值链 向最终用户让利， 并提供附加服务 原有的整合是从上往下的，以批发为重心的战略使得下游 环节面对市场时缺乏成本优势 四级门市未直接面对最终用户 收瓶工成为利润最丰厚的环节，而其对价格的极度敏感使 得整个行业的价格波动更加频繁 由于收瓶工的素质低，最终用户难以获得附加服务 现 在 建 议 Date35 最终成果实 例（四） 某公司战略建议（二 ） 明确定位各环节的分工和合作，实现从下往上的整合 最终用户 零售配送 中心 地域
44、公司区域公司全丰公司 一级 供 应商 制定并实施 投资战略 制定并实施 采购策略 统一配送 仓库管理 制定和指导实 施区域营销策 略 指导和管理地 域公司运作 槽车批发 实施区域营销 策略： -零售配送中心 管理和开拓 -Call center 制定和实施当 地营销计划 气站管理 槽车批发 实施面对最终 用户的配送和 附加服务 收集反馈市场 信息 收瓶工管理 主要功 能 Date36 最终成果实 例（四） 某公司关键流程图（三） 每月散 批销售 计划 每月零 售销售 计划 每月槽 批销售 计划 流程采购协调流程(月度) 流程文件编号 JG-P-101 流程协调控制部门：集团业务部总责任人：集团业务部经理 本流程共 1页之第 1 页 生效日期: 流程制订人： 审核: 签署: 总裁 集团业务部 区域公司 地域公司 责任人 备注 零售部市场部业务部批发部 汇总销 售计划 汇编区 域月销 售计划 区域公司月 采购计划 库存 数据 汇编 库存数据 需要 调整 ? 审批 下达 NO YES 协 调 与供应 商洽谈 采购执行 区域公司业务部 经理，地域公司 零售部经理、批 发部经理 区域公司市场部 经理、地域公司 批发部经理
