1、创建服务于中国企业的国际一流 管理咨询公司 企业集团战略规划咨询服务 上海 北京 深圳 香港 西雅图 2002年4月 1 远卓管理顾问与远卓顾问团队 远卓管理顾问为企业集团提供的战略 规划咨询服务介绍 远卓管理顾问的咨询程序 2 远卓管理顾问公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国 际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集 团企业工作的丰富经验。 作为中国本土最有实力的管理顾问公司之一，远卓管理 顾问现有咨询顾问50余人，其中70%来自清华大学、北京大学 、复旦大学的博士、MBA以及硕士。 远卓管理顾问为中国客户提 供战略、营运、投资、电子商务 领域的专业咨询服务，协助企业 持
2、续健康发展。 远卓管理顾问是中国本土最有实力的管理顾问公司之一 远卓的客户数量以平均每 年150的速度在增长,成 为本土拥有客户数量最多 的管理咨询公司之一 3 远卓秉承服务客户、发展公司和培养员工的最高准则 服务客户（最高准则） 秉持服务道德和职业精神 提供高效率管理咨询服务 强调整体性的实施支持 提升客户的管理能力和水平 建设公司（集体准则） 通过团队合作共创合伙人精神 关注员工个人及职业发展 营造开放的、非等级的工作氛围 有效地管理公司资源 成为专业人士（个人准则） 追求卓越的服务质量 善用独立判断并承担自我约束的责任 履行发表不同意见的义务 履行对公司和客户信息的严格保密义务 远卓成功
3、的三大准则 标准专业化的咨询服务 客户利益高于公司利益 员工利益得益于客户利益 4 一般 准确 一般卓越 专业的战略咨询能力 对中国的精准认识 科尔尼 罗兰贝格 麦肯锡 波士顿咨 询公司 贝恩 其他 国内 中小 咨询 公司 埃森哲 安达信 中国的战略 咨询领导者 海外战略 兵团 IT 咨询公司 以战略咨询为核心，远卓管理顾问集成国际著名咨询公司 的专业咨询能力，和对中国企业竞争环境的深刻认识，为 中国企业客户提供高附加值的战略及管理咨询服务 5 上海远卓企业 管理咨询有限 公司（1998） 北京杰代科技有限公司 （2000） 清华创业园孵化器 （2000） 与金融应用软件资深服务商高 伟达集团
4、合资成立，杰代科技 主要从事电子商务应用咨询并 提供全套解决方案，由远卓合 伙人兼任总经理 与清华大学科技园合资成立，主要 为创业高科技企业提供孵化场所 远卓管理顾问的组织架构 北京远卓创 业咨询有限 公司（1999 ） 香港远卓投资 与管理顾问有 限公司（1999 ） 美国西雅图 远卓公司 （2000） 深圳远卓阳光 管理咨询有限 公司（2001） 深圳天图投资有限公司 （2001） 与深圳某银行以及其他机构共 同投资组建，由远卓合伙人兼 任总经理 注：框图中数字表示成立年份 6 李 波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST公司顾问，德国罗兰 贝格管理咨询公司首任
5、中国首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业 重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李 放 曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其 擅长于公司战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Logistics）、营销体系及组织运 作方面的咨询。 9年管理咨询经验。 陈持平 中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司Mckinsey中国 研究及信息协调经理。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机 制、创业企业融资等方面的咨询。7年管理咨询经验
6、。 康 雁 美国耶鲁大学商学院MBA，清华大学自动化/英语双学士. 曾任美国 米歇尔麦 迪逊战略顾问集团波士顿分公司高级顾问, 美国 波士顿顾问公司（BCG）亚洲管理咨询顾问, 英国壳 牌石油公司 大中国区业务规划总经理，市场经理。 郑立新 加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是美国Mckinsey公司第 一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史克市场部经理 ；江中制药集团公司副总裁。 尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划 （战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。8年管理咨询经验。 超过10位资深项目经
7、理 远卓合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景 7 远卓管理顾问的发展与顾问团队的经验积累 平均员工数客户累计数 远卓管理顾问承接的咨询项目数量持续增加，以保证公司的咨询 顾问每年至少参与4个中大型项目。咨询顾问的项目经验积累速度超过 国外咨询公司。 通过公司内部的讨论与项目审定制度，每位咨询顾问每年至少能 参与10个项目问题的思考与讨论。 8 远卓顾问团队的综合能力与领域专长 兴趣 专业 经历 所以顾问必须经历 6个以上专业方向 的积累，并至少参 与4个以上的战略 与全面诊断项目 高级顾问具备在 3个以上专业中 独立咨询的能力 ，并至少参与6 个以上的项目运 作 精通1个以上专 业，
8、且具有领导 4个以上项目运 作的经验 成为国内 一流的管 理咨询专 家 战略 组织 流程 HR 物流 信息化 财务 顾问高级顾问项目经理合伙人 成为某个领域的 一流专家，具有 领导10个以上项 目运作的经验 战略咨询是必须具备的专业能力 9 远卓管理顾问的知识库与行业资料库 由远卓自行开发的知识管理系统： 包括行业资料库、项目资料库、专 业领域库等三大类 远卓与Chinainfobank等专业数据库签订 常年行业资料检索协议，享有超过50亿 字信息资料与统计数据的自由检索权 10 远卓管理顾问与远卓顾问团队 远卓管理顾问为企业集团提供的战略 规划咨询服务介绍 远卓管理顾问的咨询程序 11 客户
9、数量以每年150的平均速度增长，远卓已经成为中 国拥有客户数量最多的战略顾问公司之一 本客户数统计指战略及管理咨询项目客户 本客户数统计指每年服务客户，2000年起包含部分长期客户 12 中国某国有航运集团总部（1300亿） （6次战略咨询合作） 中国某国有航运集团两家下属产业集团公司 （各约40亿，战略咨询合作） 中国某国有大型进出口（集团）公司（200 亿）（3次战略咨询合作） 中国某国有控股的大型公路基建和运营公司 （300亿）（战略咨询合作） 中国某国有大型国际工程承包和进出口（集 团）公司 （10亿） （战略咨询合作） 中国某国有大型化工集团三年发展战略研讨 及信息化战略规划 中国国
10、有大型轻工业控股集团总部 中国国有银行总部 中国国有电信运营商 年营业额或资产超过10亿元人民币的大型企业: 远卓拥有丰富的国内大型企业（集团）合作经验 天津某国有上市股份有限公司（10亿） （战略咨询合作） 深圳某国有著名证券公司（30亿） （战略咨询合作） 中美合资珠海某能源有限公司（30亿） （战略咨询合作） 香港某投资集团(20亿) 长沙某中央空调公司(20亿) 上海某国有交通业上市股份公司(30亿) 某客车股份有限公司(10亿) 中国最大的军方模拟训练设备企业 中国最大的信息技术产品厂商总部 山东某大型油田 国家级大型企业客户其它大型企业客户 更有多家大型国有企业客户正在项目合作中（
11、包括上述企业的再次合作） 13 远卓拥有为国内企业集团提供战略规划服务的丰富经验 1. 中国某国有航运集团总体战略规划 2. 中国某国有航运集团海外上市战略规划 3. 中国某国有航运集团房地产事业战略规划 4. 中国某国有航运集团工业事业战略规划 5. 中国某国有航运集团金融事业战略规划 6. 中国某国有大型进出口（集团）公司金融事业战略规划 7. 中国某国有大型进出口（集团）公司三年发展规划 8. 中国某国有大型化工集团三年发展战略研讨及信息化战略规 划 9. 北京某国有房地产物业集团发展战略（谈判中） 10.杭州某国有酒店、房地产、贸易集团发展战略（谈判中） 11.中国某国有控股的大型公路
12、基建和运营公司战略 12.中国某国有大型国际工程承包和进出口公司 13.天津某国有上市股份有限公司战略和管理改善 14. 大型企业 集团战略 规划经验 14 客户背景 ： 该集团成立于1961年，是由多家国有大中型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元 化经营的大型企业集团。该集团以国际航运为主业，集船务代理、货运代理、空运代理、 码头 仓储、内陆集疏运、贸易、工业、金融、保险、房地产开发、旅游、劳务输出、院校教育等业 务于一体,是国家确定的56家大型试点企业集团之一。1998年拥有总资产923亿元人民币，总收 入超过1300亿元人民币，下属员工超过8万人，全资和控股企业近千家。 该集团
13、涉及产业领域很多，从各部分业务资产占用及所带来的收益看：主业外的其他业务收益 较差，多元化产业占集团扣除总部占用外总资产的33.1%，收益仅占总收益的17.3%。 因此，集团急需制定协调发展各产业的集团总体发展战略，包括： 集团总体战略：包括多元化投资的判断、业务组合发展战略 主营业务发展战略 现有投资领域重组，实现主营、辅营业务协作发展 集团管理体系：包括集团组织管理模式、投资管理机制等 主营业务运营体系 及企业文化重塑 典型咨询案例：中国某国有航运集团总部战略 典型案例 15 客户发展： 依据远卓的战略建议，该集团明确全新的发展 战略 近年来巩固航运主业，进行国际物流业、房地 产业、金融业
14、等相关产业的积极扩张，同时优化 陆上产业结构，收缩收益水平低或优势不明显的 产业投资；集团价值得到有效提升 2001年计划海外上市，后由于政策原因暂停 效果/意义： 远卓的任务 ：远卓管理顾问在北京、上海、天津、广州等地访谈了集团及下属产业集团的近百位管理人员，并 取得大量相关产业研究资料，对集团及其下属产业集团的战略位置、管理状况和发展前景进行深 入研究和分析。 在此基础上，远卓完成： 集团整体发展战略建议，包括多元化战略建议报告和实施要点 主营业务战略建议 集团管理模式整体方案，包括集团组织管理模式和运营体系改革方案 协助客户建立专业化的投资管理模式，加强对已投资项目的管理，提高新增投资项
15、目的回报 保障客户通过多元战略实现集团价值持续增长。 后续合作： 由于客户的认可，在此项目后，又进行两次成功 合作，目前刚开始第五次合作： 参与客户为海外上市而做的国际战略规划 完成集团下属工业集团公司总体战略 进行集团另一下属集团公司战略 典型咨询案例：中国某国有航运集团总部战略（ 续） 典型案例 16 客户背景 ： 效果/意义： 该企业集团下属工业公司聘请远卓为其收购涂料行业著名国有上市公司提供管理咨询服务，该 工业公司计划全面进入涂料行业并计划在未来十年内成为国内涂料行业领导者。 该下属工业公司是一家净资产超10亿元的多元化投资，财务控股型公司，仅在几个专业涂料领 域拥有外商合资企业。收
16、购方计划通过收购该上市公司实现在涂料行业的跳跃发展，成为涂料 行业的操作型控股集团。而被收购方作为一家老国企，也存在计划经济意识顽固、管理机制落 后、主营业务亏损等诸多问题。购并后客户面临战略的重新选择、管理整合、营销变革、冗员 处理、企业文化的融合等诸多问题。 远卓的任务 ：远卓管理顾问为客户提供战略规划、管理资源诊断、管理体系（组织结构、业务流程、人力资源 管理体系）重建、营销体系重建、协助实现平稳过渡等全面服务。对客户、细分市场十分复杂的 涂料行业进行细致分析，协助客户确定可以充分发挥企业优势的目标市场，并制定发展战略；对 购并双方的战略资源、管理状况进行诊断；并以此为基础协助客户进行管
17、理改善，不断提供有价 值的问题提示和解决方案建议；及有步骤地协助重建管理体系、营销体系和全国营销网络。 客户发展： 购并双方成功组建新的经营团队，在经营业务不 间断的情况下实现平稳过渡；双方在远卓管理顾 问建议的战略规划上达成共识，并建立发展信心 ；新公司正在逐步改造现有管理体系，实施管理 改善方案。 后续合作： 由于客户的认可和需求，作为第二个项目，远卓 正在被收购企业协助该工业公司进行为期1年（ 2002年）的管理改善辅导工作。 典型咨询案例：中国某国有集团总部下属子产业 公司战略与购并整合 典型案例 17 客户成立于1950年，是以国际贸易为主业的综合经营的国有大型外贸企业集团，总资产超
18、过200 亿元人民币，是国务院确定重点促进发展的全国56家企业集团之一。集团在世界22个国家和地 区拥有49家海外公司和机构，在国内13个省区拥有98家全资或合资企业。初步形成了钢铁、原 材料、有色金属、综合贸易、金融保险和房地产及服务业等六大业务板块并存的经营格局。同 时，积极向海外市场发展，在世界主要国家和地区建立海外企业和分支机构，并相继在香港、 南美等地区建立了区域性控股公司。 客户需要明确：1）其下属金融产业集团如何配合集团总体战略，2）集团如何采用信息化战略 加速总体发展。目前客户在金融领域内的投资（包括证券、保险、租赁等）虽然很多，但由于 集团内部分散管理，始终没有形成明确的发展
19、战略和整体合力。感觉到中国金融业的巨大机会 ，客户希望能够有更好的发展。信息化战略也将是推动企业总体战略发展的关键动力。 客户背景 ： 远卓管理顾问先后为客户提供1）金融产业集团发展战略咨询，2）集团整体信息化战略咨询。 完成：评估各金融行业（包括证券、保险、租赁等）的发展机会和金融产业集团自身的资源， 借鉴国内外同类型企业的成功经验，帮助客户制定其金融业务的总体战略，选择进入的领域， 确定适当的组织模式，并制定对现有各金融产业投资的整合方案。在集团信息化战略上，远卓 借助清华大学的资源，为客户规划了非常专业的信息化总体战略，即具体实施方案。 远卓的任务 ： 效果/意义： 客户对远卓的两次合作
20、都非常满意，已采纳建议方案，目前已开始实施并初见成效。目前 也正在商谈第三次合作事宜。 典型咨询案例：中国某国有大型进出口（集团） 公司战略 典型案例 18 典型咨询案例：中国某国有大型进出口（集团） 公司三年发展规划 典型案例 客户背景 ：客户成立于1950年，是以国际贸易为主业的综合经营 的国有大型外贸企业集团，总资产超过200亿元人民 币，是国务院确定重点促进发展的全国56家企业集团 之一。集团在世界22个国家和地区拥有49家海外公司 和机构，在国内13个省区拥有98家全资或合资企业。 初步形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金 融保险和房地产及服务业等六大业务板块并存的经营 格局。
21、 客户几年前聘请国际咨询公司制定了战略发展规划， 随着时间推移，集团发展已经与当时战略规划有一定 差距，因此需要重新制定三年发展规划（滚动），一 直到集团未来业务发展。 远卓的任务 ： 远卓管理顾问将审视客户近年来按照既定战略所进行的业务发展状况，并对客户战略资源、管理 状况、经营业绩等方面进行全面、细致分析，协助客户重新确定可以充分发挥企业优势的未来三 年发展计划，并协助客户掌握三年经营计划滚动方法。 19 该公司系一家国有控股的以投资、建设和管理高等级公路为主，公路沿线汽车维修、加油及广 告等配套业务为辅的公路基建和运营公司，总资产约140亿人民币。1997年5月，公司H股在香港 上市，2
22、000年又在英国伦敦上市，曾被亚洲货币杂志评为最值得投资的公司之一。 当时该公司在成功上市2年后，急需重新制定公司战略规划并考虑新的战略增长点，同时规范公 司管理体系。 远卓研究了中国公路行业及相关投资产业的现状和未来发展前景，对客户进行深入调研；在此 基础上，为客户制定了公司战略规划；同时进行全面管理诊断；并根据战略的要求和客户当时 的管理状况，设计了组织、营运管理、人力资源的改进方案和实施行动计划。 客户背景 ： 远卓的任务 ： 远卓为公司战略发展方向提供建议，明确了客户的使命、远景和短长期战略计划，帮助公司寻找 新到战略增长点；促使公司从单一公路行业进入其他基建领域，从以公路运作为中心的
23、操作控股 型公司向以项目运作重心的战略控股型公司转变。帮助客户初步建立了战略能力，掌握了制定战 略的一套原则、组织、程序和方法；通过帮助客户建立KPI考评体系和战略预算体系使客户内部运 作更加符合新战略。 效果/意义： 典型咨询案例：中国某国有控股的大型公路基建 和运营公司战略 典型案例 20 客户背景 ： 远卓的任务 ： 客户采纳了远卓提出的建议，并以极高的效率迅速实施。在项目即将结束的时候，客户已经确 定了集团高层的组织结构调整方案；项目结束一个月后，客户组织召开了年经营计划会，会上 充分贯彻了本次咨询项目的成果，并得到了广大员工的认可。 效果/意义： 在充分分析客户各业务单元所处行业的发
24、展趋势与客户内部资源的基础上，远卓确定了客户业 务在该行业的定位； 通过对各业务的收益分析、未来发展分析，确定了各业务在集团业务战略中的定位并针对各业 务的发展情况制定了相应的业务发展战略； 为了保证业务战略的顺利实施，远卓在对客户内部管理状况诊断的基础上，提出了公司内部管 理改善建议并协助客户完成了组织调整方案与考核激励体系的设计工作； 为了降低工程承包业务的经营风险，远卓还协助客户完善了业务风险与财务风险控制机制。 客户是一家比较典型的国有外经外贸公司，总资产约10亿元人民币，其主要业务集中于国际工 程承包与进出口两个业务领域，另外作为一家集团公司，还控股和参股了多家企业。 由于国际工程承
25、包业务业绩不理想，加入WTO将对公司的进出口业务造成较大的冲击，对外投资 的收益较低，客户面临如何调配内部资源，确定集团公司各个业务单元的战略定位与如何改善 内部管理效益与效率，提高业务运营能力的问题。 典型咨询案例：中国某国有大型国际工程承包和 进出口公司战略 典型案例 21 典型咨询案例：中国某国有大型化工集团三年发 展战略研讨及信息化战略规划 典型案例 客户背景 ：客户作为国有大型化工企业集团，已多次聘请国际咨询 公司进行发展战略规划、管理改善方面的咨询合作。 但如何整合企业集团各类资源，真正落实企业的发展规 划，是客户关心的问题。 本次客户与远卓研讨的课题是落实集团三年发展规划， 并具
26、体制定信息化战略，以保障业务发展目标的实现。 远卓的任务 ： 远卓管理顾问将与客户就三年发展战略规划进行深入研讨，并基于发展战略制定具体的信息化战 略规划。 22 客户是一家国有控股上市公司，经营范围包括交通、能源、化纤、高科技工业投资、空气液 体净化过滤材料，2000年总资产约10亿元人民币。该客户1998年主体资产集中于涤纶、丙纶等 化纤生产领域。98年上半年，该公司进行了资产重组和不良资产剥离，决定盘活存量化纤资产 ，确立功能化纤关联行业领域，以纵向延伸至下游产品的方式进行价值深度开发，并将化纤的 功能性开发领域初步界定为过滤材料和保温材料。这对于一个长期习惯于较为单一产品（工业 材料）
27、的企业而言，这将意味着一次全面的转型向特定行业领域内转移、向工业产品市场 和消费品市场转移。客户希望进行公司战略规划，及相应的组织结构调整、新产品市场分析、 产品上市规划等管理改善和管理创新工作。 远卓顾问团队充分调研分析客户的资产状况和资源、能力的基础，充分研究分析了客户相关市场 和行业的竞争状况后，就如何利用原有技术优势进行战略转型和市场创新，成功进入新产业模式 提出具体建议，包括业务战略规划，建立销售通道及营销网络的方案，组织结构调整方案、业务 体系方案和专项实施方案等。 客户背景： 远卓的任务： 在远卓的建议和协助下，客户成功完成各项新产品技术创新、市场准备和管理准备工作，并于 199
28、9年成功推出新产品，现在该产品已在该特定纺织服装领域现有相当知名度和市场占有率。 效果/意义： 典型咨询案例：天津某国有上市股份有限公司战 略和管理改善 典型案例 23 最令远卓自豪的是客户对远卓的高度评价 “远卓的项目组做了大量的工作，报告很深入、实在、可行，2002年的工作将以远 卓的咨询报告为指导方针进行。” 中国电力技术进出口总公司，总经理 “专业水准，符合实际，切中要害，操作性强。” 中远工业（集团）公司 ，总经理 “我们曾与麦肯锡、罗兰.贝格、九略等国内外多家咨询公司合作过，其中有不少 经验合教训. 与远卓合作的这两个项目真正切中了我们的实际问题，而且创出了集团 历史上仅有的首次汇
29、报就通过的先例。” 中国五金矿产进出口（集团）总公司 ，投资发展部总经理 “远卓的咨询把公司带入一个新的发展阶段，意义重大。今天的最终报告将很好地 指导我们以后一个阶段的工作” 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司 “（远卓）职业性非常高，我们合作得很愉快。” 远大空调，董事长 “（远卓的咨询）我看不比麦肯锡差。” 中国远洋运输集团，总裁 24 公共交通 餐饮 商业 基建 能源 机械制造 电子产业 IT行业 房地产 旅游 酒店 商业银行 证券 现代物流 远卓管理顾问具有为各行业客户提供管理咨询服务的能 力，业务范围具广度和深度 投资管理 航运 媒体 零售与代理 医药 现代农业 远卓曾为以下行业客户提
30、供管理咨询服务 25 远卓管理顾问的项目范围分类 有60%的客户要求远卓提 供业务营运领域咨询 在80%的项目中远卓 提供战略咨询服务 有70%的客户要求远卓提 供考评激励领域咨询 有20%的项目属于风 险投资与创业企业 管理领域的咨询 有30%的客户要求远 卓提供电子商务与企 业信息化领域咨询 其中，有30%的客户对 远卓提出了对其实施阶 段进行支持的需求 *以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的 26 考核与激励咨询 目标管理 KPI与岗位职责 薪酬体系优化设计 期权设计 战略目标考核（BSB） 战略咨询模块 SCP行业趋势分析和价值链定位 战略策划 SWOT及
31、核心优势分析 三层面业务组合 战略目标管理 （Balanced Scorecards） 业务规划与核算（B-Plan） 品牌战略 营销战略 业务营运咨询 关键业务流程分析（ARIS） 流程重组（BPR） ABC成本分析 PPM流程绩效管理（ARIS） KPI关键控制指标设计 预算和财务监控体系 项目管理 风险投资与创业咨询 集团风险投资管理(CVC) 孵化器的建议 风险投资基金管理 创业者辅导和融资服务(BVC) 创意的优化和孵化(Sinov) 电子商务与企业信息化咨询 电子商务战略(Bexcel E-strategy) 网上交易模型设计、测试和实验 IT平台的评估与优化设计 KM知识管理平台
32、的建立 CRM、SCM软件应用实施 ERP系统和评估 管理软件参考模型开发 远卓管理咨询在总结众多优秀顾问及管理者的经验、对众多国内外案例分析 的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个 咨询项目可以包含不同领域中的不同模块 远卓管理顾问的咨询工具 27 远卓将组合专业化的咨询能力和对相关国有企业的丰富 经验，更好地协助金茂集团制定战略发展规划 专业化的咨询能力 来自顶尖咨询公司的合伙 人队伍和经验丰富的顾问 团队 成熟的战略分析方法和对 中国相关市场的分析积累 科学的项目操作方法与项 目全生命周期管理能力 与相关国有企业集团合作的 丰富经验 近十家酒店、房地产物业 相
33、关领域企业集团战略规 划经验和逾四十次国有大 中型企业管理咨询项目 对国有企业体制与历史问 题的精准认识与充分把握 充分的沟通经验与项目质 量把握 28 远卓管理顾问与远卓顾问团队 远卓管理顾问为企业集团提供的战略 规划咨询服务介绍 远卓管理顾问的咨询程序 29 远卓管理顾问咨询程序（） 项目启动调查分析方案设计支持和 培训 初步接触进一步洽谈确定课题提出项目建议及合同签定 咨询顾问亲自拜访客户或接待 来访客户； 了解客户需求，解答客户问题 ； 介绍双方公司相关业务情况， 准备相关资料； 商定进一步洽谈的内容、时间 及地点。 前期准备 客户企业介绍情况，提出咨 询 要求与希望； 研究企业提供的
34、资料，分析 企 业状况，初步拟定项目框架； 实地考察客户企业及环境； 双方确定项目框架和目标； 根据企业期望作准备性调查 。 根据客户需求提出项目建议书； 双方就建议书内容（包括项目 目标、框架、主要内容、执行 方案、时间计划和初步预算等） 进一步商讨； 拟定并签署合同，作好项目开 展准备工作。 双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题 中期报告最终报告 30 远卓管理顾问咨询程序（） 调查分析方案设计支持和 培训 前期准备 确定项目领导小组确定项目计划确定联合工作组 根据项目要求确定由双方主 要领导组成的项目领导小组， 直接监督管理项目的开展； 确定双方项目主要负责人； 确定需要外聘的专家、
35、高级 顾问和内部顾问人选； 由项目领导小组和项目负责 人确定项目开展计划：项目 详细目标，结构细化，时间 进度，人员要求和其他后勤 准备； 根据经验提出初步计划建议 ； 准备项目开展所需的资料、 表格等； 根据项目计划要求成立由双 方相关人员组成的联合项目 工作组，明确具体分工和职 责； 拟定工作计划和时间进度； 拟定调查分析计划； 针对项目需要对联合工作组 成员进行培训。 联合工作组的建立 是事半功倍的关键 ！ 项目启动 中期报告最终报告 31 初步诊断并提交诊断报告 远卓管理顾问咨询程序（） 项目启动方案设计支持和 培训 前期准备 调查分析/座谈会 调查分析 企业各部门介绍其职能情况，工作
36、中存在的问 题和改进的要求； 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点 访谈； 主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员 的意见和要求； 深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客 户产业链。 整理分析调查资料，对问题分类； 利用先进的分析工具对企业存在的问题进 行 诊断并提供初步改进建议方案框架； 提交诊断报告。 深入现场调查 是项目顺利进行的基础 中期报告最终报告 32 远卓管理顾问咨询程序（） 项目启动调查分析支持和 培训 前期准备 提交初步设计方案初步方案征求意见方案调整，提交最终报告 方案设计 在客户对诊断报告和改进建议方案 的反馈基础上进行方案设计，并根 据客户情况实时修改； 结合国
37、内外相似企业的成功经验， 向客户提供满足其特殊要求的、可 供操作的管理改善方案。 初步方案分专题向有关部门 进行详细介绍，回答有关问 题，广泛听取修改补充意见 ； 就上述意见与企业负责人进 行沟通； 针对反馈意见和建议，进行 局部调整和补充； 拟定实施计划纲要； 可举办专题研讨会/培训班， 协助客户推动企业改革。 按照客户要求提供最终报告 ； 举行报告正式发布会，并就 报告内容进行答疑咨询； 协助客户拟定实施计划。 在初步建议得到沟通后， 远卓需与客户方讨论明确下一 阶段什么问题是最需要解决的 ，远卓能够提供哪些问题的解 决方案。此时是项目内容的第 二次界定过程。 中期报告最终报告 33 远卓管理顾
