1、材 滤材制造商处于 行业关联末梢位置 过滤材料与产业前端净化领域的行业关联链 市场研究报告49 市场上已出现家用净化需求，但仍未形成时尚和市场规模，且运用的技术和材料繁 多，主导技术和主导材料尚未出现。单纯、单一滤材制造商在此领域处于被动境地 过滤材料与家用净化领域的行业关联链 家用净化 设备商 多种 净化 技术 多种 家用 净化 产品 多种 材料 需求 滤材制造商处于 行业关联末梢位置 该行业的关键性资源 在于家用净化技术 家用净化设备商 本行业关联主导地位 市场研究报告50 泰达股份现有产品涉及行业的供应链及其关联 保暖材料领域的行业关联链 市场研究报告51 制衣厂商对面料和辅料有选择权，
2、但均重视客户反应 资料来源：远卓管理顾问访谈记录 访问九家制衣厂商 五家在制造和销售 自有品牌的产品 四家在为国外进 口商作加工产品 五家自有品牌厂商不 同程度重视面料辅料 银丰、纺织品进出口 、北纤制品、天弘制 衣、淄博虎山、福建 金犀宝、长沙梦洁、 兆林实业、上海极地 淄博虎山、福建金犀 宝、长沙梦洁、兆林 实业、上海极地 银丰、纺织 品进出口、 北纤制品、 天弘制衣 完全按照客 户要求进行 加工 淄博虎山、福建金犀 宝、长沙梦洁、兆林 实业、上海极地 市场研究报告52 保暖服装和被絮市场中，保暖服装制造商和床上用品制造商 处于主导地位。 保暖材料制造商 床上用品制造商 保暖服装制造商 经
3、销商零售商 直销（专柜、专卖） 上述两者结合 最终用户 在消费品领域内虽然 消费者决定购买但经 常是产品引导消费者 销售商的功利属性， 决定其大多数跟着市 场热点走，需要引导 保暖材料只有 通过保暖终端 产品得到市场 市场研究报告53 目 录 1、背景及说明 2、概述 3、过滤材料应用概况 4、保暖材料应用概况 5、泰达股份现有产品涉及行业的供应链及其关联 6、泰达股份目前状况分析 7、结论及顾问意见 市场研究报告54 企业发展沿革 50年代80年代 天津市毛毡厂 涤纶短丝产品 涤纶长丝产品 涤纶滤材产品 毛毡产品 85年92年 美纶化纤厂 92年97年 美纶股份公司 97年 泰达股份公司 丙
4、纶滤材产品 涤纶滤材产品 涤纶长丝产品 涤纶滤材产品 丙纶滤材产品 涤纶长丝产品 淘汰、更新 剥离、代管 产品传承 泰达股份的企业基础是一家有40年历史的老企业，40多年间已经经历过多次 重大改变（特别是产品更新），应当说泰达股份就是不断更替的结果。 市场研究报告55 泰达股份正在经历其历史上第二次重大改变 天津毛毡 厂 美纶化纤 厂 企业更名 毛毡产品 涤纶短丝产品 涤纶长丝产品 涤纶滤材产品 产 品 更 替 泰达股份 美纶股份 基础设施经营 过滤材料产品 涤纶长丝产品 过滤材料产品 主营 业务 结构 调整 资产重 组 企业 改制 此次企业变迁不仅意味着企业归属的调整，更重要的是资产重组所导
5、致的资 产负债结构的巨大变化和主营业务结构的巨大变化 市场研究报告56 资产重组前后资产结构的变动 （万元 ） 此次资产重组的结果是资产规模成倍增加，主要增加的是固定资产，并导致 资产结构发生重大变化 （万元 ） 市场研究报告57 （万元 ） 负债及股东权益随之剧烈变化。特别是资产负债比发生急剧变化96 年负债率为46，97年为68；98年中期为52。 （万元 ） 资产重组前后负债及股东权益结构的变化 市场研究报告58 97、98年的净利润来源主要来自于大桥收费营业收入（几乎没有成本），净 资产收益率有很大改善从96年的 7.45%，提升至97年的 28.67%。 资产重组前后净利润表现 市场
6、研究报告59 资产重组作为此次调整的主旋律原因在于缺乏竞争力 美纶股份 工厂部滤料车间美达公司 中外合资企业 合资目的以新技术 生产过滤材料 投资后两年内过滤 材料试制未成果却 完成了专利保温材 料的 300吨/年生产能力 ，但最高年份仅达 30%的利用率 经营涤纶长丝 经过三期技术改造 规模不经济 常规产品竞争激烈 ， 细旦产品国内行业 配套能力有缺陷 市场波动频繁 走私扰乱市场 经营涤纶过滤材料 80年代起步 工艺装备落后，依 赖手工作业，行业 进入壁垒不高 小规模生产，刚性 成本，利润有限 以化纤专业背景介 入滤材行业 美纶股份资产重组的结果是将原本作为主营业务的常规化纤产品（涤纶长 丝
7、）剥离，留存原本并不重视的功能化纤产品，并注入了其他资产 剥离 留 存 留 存 市场研究报告60 资产重组对于泰达股份而言意味着全面调整的开始 全面调整 国有企业 运作机制 主营业 务结构 调整 新行业 进入的 需求 技术储 备转型 开创未 来业务 的需要 现实竞 争逼迫 老国企非市场化资源配置方 式对企业运作机制的影响 常规化纤产 品经营已经 不再是公司 的主营业务 从化纤纺丝 行业转向过 滤保温行业 以常规化纤为 主的技术储备 向功能性化纤 技术转型 过滤和保暖 产品并非新 辟市场 上市公司规模扩张及 盈利提升的巨大压力 市场研究报告61 以即期利润和成本为重心的目标管理 公司产品结构决定
8、 的盈利能力有限 上市公司年终投资 回报的压力 利润中心制 层层分解 利润成本 目 标 产品 生产 部门 非 生产 部门 全功能的 产品部门 营销费用 开发费用 一并下放 年年压缩 费用指标 基本不设 专项预算 资源分散配置 成本核算失真 营销投入过低 经营资源积累 明显不足 研究开发乏力 市场信息蔽塞 企业发展缺乏 方向感 泰达股份目前费用控制非常严格，成本控制似乎卓有成效，但在整个开 支预算或报告中对于未来的投入以及能够形成无形资产的太少 市场研究报告62 市场研究报告63 市场研究报告64 天津泰达股份有限公司 过滤材料和保暖材料市场研究报告 （第二部分：结论及顾问意见） 远卓管理顾问
9、一九九八年十二月 市场研究报告 目 录 1、背景及说明 2、概述 3、过滤材料应用概况 4、保暖材料应用概况 5、泰达股份现有产品涉及行业的供应链及其关联 6、泰达股份目前状况分析 7、结论及顾问意见 市场研究报告66 结论及顾问建议 远卓管理顾问认为：泰达股份若要改变目前的经营状况，需要以目 前的存量资产作为基点，调整公司的资源配置方式、和经营运作方式， 以现有产品的市场推广作为突破口，谨慎地依行业关联链前向整合： 1.以设立净化工程公司的方式进入净化行业，与目标行业建立合 作研究 的行业关联，同时与其他过滤器制造厂商建立广泛的业务联系（包括经 销、代理），一方面以宽产品带的净化装置为客户服
10、务，同时带动泰达 股份以业内的身份与净化行业以及净化行业服务的目标行业，进而带动 过滤材料的发展。 2. 以现有保暖材料为产品基础，审慎地开发保暖终端产品，以直销的方 式进入市场，带动经销网络的成型，同时带动服装、床上用品制造厂商 跟进，全面带动公司保暖材料的销售成长。 3. 熔喷工艺所对应的产品族众多，在过滤材料和保暖材料开发和生产外 不应放弃在其他产品族方面的努力。 市场研究报告67 结论及顾问建议 关于过滤材料的行业进入 市场研究报告68 以卡位的方式进行跳位前向整合，进入净化行业 滤器制造 客户 确定滤材制造商 金属 化纤 玻纤 其他 滤器 制造商 设备选型 研究设计 设备安装 使用维
11、护 净化工程 过滤器选型 投 资 投 资 采 购 采购 采购 采购 市场研究报告69 随着国外著名企业的进入，净化行业将面对激烈的市场竞争，以特定工艺 为基础涉足净化行业的泰达股份，若不迅速跟进将很快会出局 国外知名企业进入国内市场 国内少数企业发展迅速 市场领导者不断 提高进入壁垒 规模大、产品线宽、技术领先成为进入的必备条件。 少数企业占据大 部分市场份额 泰达股份难以具 备这一条件但可 以作为跟进者参 与利润平均化 泰达股份若不尽 快以业内身份加 入市场竞争，将 很快会出局 进入净化行业的首要目的并不是追求高附加值，而是提早为 未来竞争作准备 市场研究报告70 泰达股份在化纤过滤材料领域
12、已经建立了较好的基础，若能 与净化行业建立紧密的联系，将形成竞争优势 涤纶滤料已经形 成品牌影响力， 已经有十余年的 开发生产经验 丙纶熔喷工艺在 滤料领域有良好 的发展前景，美 达公司已经有两 年的开发经验， 同时产品销售呈 较高的增长率 将两种工艺两种 材质的滤料作整 体经营和开发， 将使公司进入净 化行业的能力得 到增强 年 市场研究报告71 进入净化行业应充分考虑避免与过滤材料购买者间的竞争烈度。只有公 司已经能够在部分需净化的行业有获得客户的能力，大规模生产过滤器 才具有坚实的基础和竞争能力。 滤材制造商 过滤器车间 投资 供应滤材 大型 过滤 器制 造商 销售滤材 竞争者 过滤器车
13、间产品 线窄、规模小，缺乏 竞争力； 与大型过滤器制造 商成为竞争对手。 滤材制造商 过滤器车间 投资 供应滤材 大型 过滤 器制 造商 排斥 滤材制造商最终因与客户关系恶化而丧失大量订单； 过滤器车间因受到强大的竞争压力被迫出局。 制造过滤器虽然也是进入净化行业的途径之一，但过度竞争 也许会将进入净化行业的努力被扼杀 市场研究报告72 净化工程 公司 净化行业 专业人才 少量的财 力投入 专 用 装 备 各关联行业 合作研 究 支持带 动 净化工程公司将成为泰达股份与净化行业之间的桥梁，同时 也是分散投资风险，解决运营机制的良方 熔喷工艺 丙纶纤维 市场研究报告73 过滤材料的应用领域涉及众
14、多行业。 过滤材料市场饱和度仅12.5， 因此极具市场潜力。 过滤材料有良好的市场成长前景，也有广阔的应用领域。泰 达股份过滤材料的成长，须选择有规模市场作行业性跟进。 环 保 业 废 水 治 理 过滤材料 产业 空气 净化 产业 用水 净化 家用 净化 废 气 治 理 半 导 体 业 宾 馆 医 药 业 机 场 家 用 空 调 净 水 器 空 气 清 新 机 半 导 体 业 宾 馆 医 药 业 机 场 环保业以汽车尾 气治理为目标 产业净化行业以医药 、集成电路业为主 家用净化行业以 空调业为主 市场研究报告74 与过滤材料有关 自 动 投 药 装 置 膜 分 离 高 效 固 液 分 离 设
15、 备 潜 水 泵 带 式 压 滤 机 电 喷 高 效 率 空 气 滤 清 器 催 化 剂 袋 式 除 尘 器 旋 风 除 尘 器 湿 式 除 尘 器 沉 降 离 心 机 治理 领域 治理 技术 工艺 装置 环保治理领域可选择已有相当市场规模的汽车高效率空气滤 清器作为目标产品，以合作开发的形式进入这一行业领域 市场研究报告75 三元催化剂介绍 目前市场上最主要的汽车尾气滤清器 工作原理：加快尾气中的有毒物质（CO、N、H）发生化学 反应的速度，使其迅速转化为无毒的二氧化碳和水，从排气 管排出。 使用寿命：以北京的路况和排放标准为例，行使里程超过 35万公里就需更换。 安装和更换：以北京为例，经
16、测试超标后必须到环保局指定 的汽车修理处安装或更换，并发给上路证。 优点：耐高温、阻力小、更换方便。 缺点：需要200度以上的高温，因此在汽车刚启动和燃烧不 充分的情况下，完全没有过滤的作用。 在尾气治理业中，高效空气滤清器有可能成为解决目前技术难点的 途径之一。 可能的改进方向：增加进入空气的清洁度，解决燃烧不充分时的尾气滤清问题 。 高效空 气滤清 器的可 能运用 领域 市场研究报告76 汽车尾气治理是环保治理中较特殊的部分，这些特殊性使汽车尾气治 理成为环保业中最有吸引力的行业市场。 汽车尾气治理 尾气排放标准的颁布权最多下放到省 级 环保主管部门，因此地方性环保主 管部门介入较浅。 汽
17、车保有量的增加和政府对尾气污染 问题的日益重视（据有关部门透露， 2010年后生产的轿车尾气排放标准实 施欧洲标准），尾气治理市场将以惊 人的速度剧增。 降低尾气排放量的技术有清洁燃料、 催化和电喷等多种，但无论哪一种都 需要有高效率的空气滤清器予以配合 。 其他环保治理 地方级环保主管部门势力强大，可通过 制订针对具体企业的排放标准，对 需求 及设备选型产生极大影响。 虽然政府对“三废”排放日益重视，而且 不断加大投资力度，但重点是清洁生产 过程、提高资源和能源利用率，以减少“ 三废”的产生量，因此此类治理市场前景 不容乐观。 治理三废的技术有多种，而与化纤类滤 材有关的技术并不是发展的重点
18、。 市场研究报告77 汽车保有量将迅速上升，使尾气排放问题成为环境治理的重点环节 。 增长率超过200% 资料引自：世界银行报告蓝天碧水2020年中国环境报告 市场研究报告78 由于汽车保有量的飞速发展和更加严格的排放标准，即使在引 进无铅汽油后，尾气排放增长幅度也非常惊人。 无改善措施 采取改善措施 基数为1 15倍 25倍 尾 气 排 放 量 改善措施指使用无铅汽 油、低硫柴油等。 资料引自：上海环保产业发展的政策导向研究 市场研究报告79 国内的汽车污染净化装备已起步，而尾气排放量的激增将极大的 带动净化器的市场需求。 按2000年我国机动车尾气排放 达标率为70%计算，安装尾气净 化器
19、的机动车数量将达到5000万 辆。 市场容量增长率高达200% 资料引自：上海环保产业发展的政策导向研究 市场研究报告80 汽车 制造 商1 汽车 制造 商2 汽车 制造 商3 汽车 制造 商4 汽车 制造 商5 净化工程 研究开发 公司 合作开发产品 合作开发产品 合作开发产品 合作开发产品 涤纶 滤料 开发 熔喷 滤料 开发 以与汽车制造商合作的方式进入空气滤清器领域，借助汽车 制造商的力量进入市场 市场研究报告81 在汽车空气滤清器的供应链中，汽车制造商处于主导地位，而单纯 的滤材离最终用户最远，非常被动。 汽车制造厂1 汽车制造厂2 滤清器 制造商 滤材制造商1 滤材制造商2 汽车修
20、理厂 最终用 户 物流 信息流 汽车制造商的主导作用表现在： 采用招标的形式直接控制滤清器制造商的订单情况 通过对滤清器制造商的控制间接影响滤材的选型 市场研究报告82 桑塔纳普通型 上海联谊 上海黄浦 上海浦克 安徽蚌埠生产 依维柯 浙江厂商 20元左右 汽油用80元左右 柴油用40元左右 进口 汽油用65元左右 柴油用35元左右 目前市场上的空气滤清器 主要滤材：玻璃纤维 使用寿命：视汽油质量、路况及里程数而定，最快一个月就需更换 更换方法：由汽车修理部负责检测和更换 产品型号：每种车型有专用空气滤清器 产品价格：如 市场研究报告83 汽车空气滤清器的产品线复杂，再加上众多的仿造产品，市场
21、竞争 相当激烈。 车型A.1 车型A.n 车型B.1 车型B.n a牌A.1型滤清 器 b牌A.1型滤清 器 a牌A.n型滤清器 b牌A.n型滤清器 a牌B.1型滤清器 b牌B.1型滤清器 a牌B.n型滤清器 b牌B.n型滤清器 汽车制造商A 汽车制造商B 滤清器制造商a 滤清器制造商b 仿造滤清器制造商 仿造A.n型滤清 器 仿造B.1型滤清器 仿造A.n型滤清 器 仿造B.n型滤清器 市场研究报告84 汽车尾气治理行业切入点 有改进的需求 空气滤清器目前使用的滤材多为玻璃纤维，缺乏环保意识 改进的可能 椐泰达称，用丙纶滤材替代玻纤滤材在技术上具有可行性 竞争点在于空气滤清器的质量 空气滤清
22、器的成本占汽车成本极小，价格弹性小 空气滤清器作用在于保护汽缸，产品质量尤为重要 切入点在于生 产出性能价格 比优于玻璃纤 维的滤材 市场研究报告85 汽车尾气行业进入方式研究 与最终用户联系松散 与汽车制造商联系松散 难以了解最终用户需求 难以了解汽车制造商需求 不具备滤清器行业核心能力 与泰达核心能力联系紧密 与汽车制造商联系紧密 能准确及时的了解最终用户 需求 能准确及时的了解汽车制造 商需求 具备滤清器行业核心能力 投资少，风险小 与泰达核心能力联系松散 难以有较宽的产品线 投资较大，风险大 难以具备行业竞争优势 滤材制造商 净化工程公司 空气滤清器 制造商 核心能力包括战略决策能力、
23、资本经营能力、产品开发能力、市场营销能力 向净化工程公司整合的方式是三重方式中的最佳选择 市场研究报告86 泰达 （以熔喷工艺 为其核心能力） 汽车尾气治理行业的进入方式 滤清器制造商 （以净化性能 为竞争重点） 净化 工程 公司 2002年灯塔永富建筑涂料零售业务分销商政策总则：本政策旨在规范灯塔永富建筑涂料有限公司（以下简称“公司”）和建筑乳胶漆网络经销商（以下简称“经销商”）的销售经营行为；界定公司与经销商的权利及义务；确保公司和经销商共同利益的长远发展.本政策所规范的经销商是指与公司签定有期限经销协议的，在一定区域内经营公司用于建筑项目的涂料的，具有法人资格的经营实体。目录:（一） 对
24、经销商的基本要求（二） 经销商区域分布的划分（三） 价格政策（四） 付款方式与信用额度（五） 运输（六） 对经销商的支持（七） 退、换货政策（八） 考核和奖罚（九） 对帐制度（十） 细则解释权一.对经销商的基本要求1.具有法人资格，一定的注册资金，能够独立承担民事责任2.有专门固定的办公场所：在当地中档办公楼办公，或者在建材市场沿街面展示厅内隔开办公3.具有专业的销售人员4.具有比较成熟的销售终端网络5.具有销售涂料或建材1年以上经验6.每年需承诺完成一定任务量（根据销售区域的大小来确定年销售量），没有完成任务，或者连续三个月以上没有进货，公司可以根据情况进行经销商调整7.开拓被授予地区灯塔永
25、富內墙乳胶漆市场、管理市场、组织培训，独立承担民事责任，热情参与灯塔永富销售体系的建设，遵守该体系运行所依赖的相关规定、规范，完成灯塔永富通过合同以及其它协议文件约定的年度区域性销售目标，配置与以上要求相应的财力及人员组织8.经销商，经授权后以合同方式获得指定区域内合同期间独家经营销售灯塔永富内墙乳胶漆的权利（部分区域除外）。灯塔永富对经销商在该区域内的品牌使用权及受益权的独享将不遗余力予以保护，严格监督各级经销商按照合同划定的区域经营二.对经销商区域的划分1.以地级市为一个最小的经销商区域，一个经销商区域原则上只发展一个一级经销商（现有的特别情况除外），相应最少的销售指标为：销售收入30万(
26、根据实际情况调整)。2.经销商需要在第二个或以上地区申请经销权的，应在原先经销区域完成任务的前提下进行，在签署经销协议后方可执行，并单独承诺完成任务量。原则上每要求增加一个销售区域，则相应增加30万的销售指标。3.天津、北京、上海以及部分省会城市可设多家经销，或者分产品开发经销。4.每个经销商在各自的区域内发展零售终端销售,公司进行市场控制和管理,没有合适经销的,公司办事处可以直接向二级经销商进行批发。5.严禁经销商跨区域销售。一经发现，公司有权取消其经销商资格，同时公司保留诉讼的权利以追偿经销商跨区域销售给公司造成的其他损失。6三.价格政策1.价格层次:出厂价、零售指导价、经销商批发价2.全
27、国实行统一出厂价(见价目表)3.全国公布市场零售指导价4.零售指导价 = 出厂价 *1.5-1.7(根据地域划分)5.公司给予经销商的结算价格为出厂价6.公司规定经销商的最低批发价：最低批发价 = 出厂价 * 1.20，经销商不得低于最低批发价销售7.对于直接来公司进货的零星客户,公司可直接销售,销售价格为零售指导价.四.付款方式与信用额度 1.每一批进货均需先付50%款项，余下50%货款在发货后的30天内付清，即每批货的帐期30天2.先付全歀或带全歀提货给予2%的特别折扣3.同时给予每个经销商一定的信用额度，即每个经销商在帐期之内所能欠款的最高限额，信用额度的前提在于信用遵守，具体数额由以下
28、计算而来:原有经销商：去年全年销售额/12个月 新经销商： A.每月进货在3吨以下，前3个月全歀提货，第4个月给予授信 ，额度为前3个月的月平均进货额,帐期为30天.B.每月进货在3吨以上的，前3吨的货全款提货，超出部分先付70%款项，余下30%货款在发货后的30天内付清，即每批货的帐期30天五.运输1 天津地区对每次500公斤以上的货物将免费送到订单指定地点。2 天津以外地区由经销商自行承担运输费用及风险，公司可根据客户要求代办运输手续。六.对经销商的支持管理支持1.收益目标，销售目标和销售人力目标的协助规划2.公司战略策划、操作流程的宣传3.协助经销商规划内部组织与业务划分4.电脑化作业指
29、导销售技巧支持1.培训经销商的业务人员提高销售技能2.帮助改善下层网络管理产品知识辅导培训经销商的所有人员提高对本公司产品知识的了解对经销商的技术支持 1.对于每一个新签订协议的分销商，公司将提供免费技术培训；对于原有分销商每年公司给予一次免费培训，培训地点由公司指定，人员交通费、食宿费用自理。2.技术指导一般为电话，传真指导，需要现场指导，必须事先申请 3.技术检测：根据各地技术部门要求，公司将提供产品检测支持，费用由公司承担广告和市场推广活动支持支持 1.公司为年销售30万以上的经销商提供统一形象的店招广告2.公司为零售终端和经销商的展示厅提供售点POP、广告宣传品、色板和陈列货架3.年销
30、售量150吨以上的经销商所在地区，公司与经销商每年至少合作举行一次市场推广活动，如召开新产品发布会，产品研讨会等，费用由公司与当地经销商各承担50%4.广告宣传，公司根据市场情况广告宣传（包括路牌广告、专业杂志报刊宣传、软性广告）；但具体实施由经销商提出，公司根据具体情况实施。宣传品支持，对于新签署协议的分销商公司将免费给予一定量的宣传品，第一次订货发放不超过订货额2%的宣传品，以后每次定货发不超过订货额1%的宣传品；超过部分公司收取费用。客户情报支持1、 向经销商通报本公司获取的该销售区域内的情报2、 提供同业动态，厂商动向等情报3、 经销区域的市场分析及客户分析指导特殊账期支持： 由于公司
31、要求在一个特定的时间内，进行大面积终端铺货的，公司将 给予特殊的账期支持，(另行规定)七.退、换货政策退货 1.产品出现质量问题公司无条件退货，运费由公司承担运费2.产品无质量问题，公司一律不允许退货换货1、 无色及白色产品且未超过保质期的产品公司给予换货，公司扣除货款的10%并由经销商承担往返运费2、 有色或特殊规格产品或超过保质期的产品，公司原则上不予换货， 经销商提出申请，经检测质量合格，并经公司同意换货的，公司扣除货款的30%并由经销商承担往返运费八.考核与奖罚1.奖励:公司根据经销商年销售额(以到公司指定帐户为准)，给予经销商年终销量返利，具体标准如下：单位：万元销售额小于30305
32、050100100150150200200以上比例0%1%2%3%4%5%每个销售年初，公司与每个经销商协商确定本年度的销售指标。年终对每个经销商的完成情况进行考核，对完成并超额指标的经销商进行奖励，具体标准如下:完成率100%150%以上200%以上奖励比例0.5%1%1.5%2.罚则经销商未完成销售协议规定的年销售任务的，公司有权取消其经销商资格。经销商未经公司许可，跨区域销售的，公司有权取消其年终奖励及经销商资格，直至诉讼追究其违约责任。经销商违反货款帐期约定，逾期偿还货款或年终未尝还货款的，公司有权要求其立即付清货款和滞纳金并取消其年终奖励及经销商资格，直至诉讼追究其违约责任。经销商有
33、违反销售协议除上述行为之外的其他行为的，公司有权取消其年终奖励及经销商资格，直至诉讼追究其违约责任。九.对帐制度十.细则解释权1.本细则的解释权在灯塔公司。2.对本细则的末列事项及有关争议事项，解释权归灯塔公司。102000年8月 烟台华联印刷有限责任公司 战略审计与内部管理诊断 项目建议书（修订版） 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可， 其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 1 引言 本项目建议书是根据8月12日远卓的李放先生同华联的 副 经理和田 部长等会晤结果，在8月6日远卓提交给华联发展 集团的项目建议书基础上修订的。 根据会晤中对华联发展集团和华联印刷的情况及华联集团
34、的 委托意愿的进一步了解，我们对8月6日的项目建议书的一些 部分作了更有针对性的修订。 我们将非常乐意有机会与华联集团有关方面继续进行更为深 入的讨论。 2 远卓管理顾问非常高兴向华联集团提交项目建议书 。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景 项目目标及必须解决的关键议题 建议采用的方法和最终成果 可能的工作安排 3 项目背景 华联印刷历史悠久，近况不佳。 19421986 创建烟 台印刷厂 “八五”技改 1992 “九五”技改 连续8年亏损 ，关键在于市 场营销弱、内 部管理松懈 1997 华联商厦兼 并烟台印刷厂 同山东小峰 集团共同组建 华联印刷 近三年来盈 利情况不理
35、想 1998 4 项目背景 时至今日，华联印刷成了华联集团的鸡肋，该如何处理才 是使华联集团价值最大化的最佳策略选择？ 通过置换地产，华联集团在这项兼 并中获得了3000多万的资产净值； 但由于要负担华联印刷的下岗和退 休职工，每年支出不少； 如果华联印刷继续盈利不佳的现状 ，这项兼并终将损毁华联集团的价 值，并成为负担 华联印刷是剥离了原烟台印刷厂的 不良资产后组建的，负债少，无富余 人员，设备先进，应有较好的盈利能 力。 华联集团的业务战略如何？ 华联印刷在集团战略中的定 位如何？ 5 项目背景 销售/生产/财务之间相互支持严重不足，华联印刷在市场开发 （开源）和内部管理（节流）方面都存在
36、严重的问题 销售生产 1、质量：“高档设备做不了高档产品” （华联印刷语）如： 颜色控制凭经验，色差明显 手工糊盒，质量不好 2、交货期： 如期完工的连续几个月在60-70%； 工人把难做的活推到下一班 财务 1、财务状况不好，对是 否买糊盒机提高质量存 在“是否有必要再投资” 的疑问？ 部分问题举例 1、财务对销售的控制不 力，也提供不料有效的 支持 在考核、激励和薪资等 人力资源政策上分别如 何安排？ 6 项目背景 中国企业对战略与管理的态度和管理咨询顾问的做法正在转变 中国企业对战略与管理的态度正在转变： 从追求时尚到（广告热、CI热、策划热、营销热、ISO9000热等）转 向重视战略管
37、理 从盲目崇尚理论到重视战略的可操作性：规划程序、企业实际能力 、战略对管理团队的要求等 管理咨询顾问过去的做法： 学院派：简单地搬用国外的理论模型 行业调研公司的问题：只研究行业而不深入研究企业，对任何企业 都提供同样的战略提案 从一个平面上考察战略，结果是企业要么全面出击而力不从心，要 么仅从公司现有的核心优势出发制定战略，而放弃了对未来潜在市场 机会的追求 7 项目背景 远卓的管理咨询方法 深入研究行业寻 找市场机会及实 现这些机会所需 的能力和资源 深入研究 客户找出 能力与资 源的差距 如何获得或建立 所需的能力和资 源？订立什么阶 段性的目标 如何调整组织结构、 营运系统、人员、激
38、 励机制等确保获得所 需的资源和能力？ 制定阶段性的业务计 划和预算的（包括预 测的现金流量表、损 益表等） 实施支持：在实施 过程中提供指导， 并随时根据实际情 况的变化调整方案 研究和方案设计阶段方案实施阶段 经过近10年在为中国企业提供咨询服务的经验，远卓顾问们形成了自己独特的咨询价值观： 工作目标：从追求“完美”的方案到注重客户的实际经营业绩 工作流程：从仅提供方案到参与实施支持 视角：从静态到动态，强调客户如何随时间的推进逐步展开战略 变革建议：越来越重视小步快跑，确保客户不造成大的动荡的情况下完成必须的调整 战略哲学：从客户能力推动型转变为市场机会拉动和客户能力推动互动 8 项目目
39、标和关键议题 项目总体目标的确定：远卓最终提交报告的核心内容 项目目标 对华联印刷作战略审计：判断华联印刷目前的战略 及行业地位，华联印刷在集团业务战略中的定位，以 及在目前的战略下的发展前景； 诊断华联印刷的内部管理状况：评估华联印刷的整 体管理水平，找出在财务、生产、销售、人事等方面 存在的问题； 提出战略和管理的框架性建议：集团是否应继续保 留华联印刷；不保留的话，是出售还是关闭或其它策 略；保留的话，采取什么战略（目标市场定位、采取 什么竞争战略、需要什么关键资源与核心能力），如 何通过改善管理：组织结构、财务、人事、生产、销 售等来建立竞争优势。 9 为实现项目目标，远卓管理顾问必须
40、与华联集团 的领导层一起解决一系列关键议题。 关键议题 华联印刷 的前景如 何？在集 团业务战 略中的定 位应如何 ？集团应 如何对待 它，是否 应继续保 留该项业 务？ 印刷行业的 前景如何？ 公司具备或 可能获得在 竞争中获胜 所需的关键 资源和核心 能力吗？ 公司目前采取什么 竞争战略？ 公司目前主要的客 户群和地域市场是 怎样的？ 公司目前的资源、 能力和管理水平如 何，存在哪些问题 ？ 哪些是对华联印刷 有吸引力的细分市 场？ 在这些细分市场中 获胜需要怎样的战 略？需要怎样的关 键资源或核心能力 ？ 公司目前状 况如何？ 继续保留 该业务的 话，应如 何改善经 营？ 华联印刷 的战
41、略定 位应怎样 ？需要什 么关键资 源与核心 能力？ 华联印刷 的投资预 算、组织 、销售、 财务、生 产等各方 面应如何 改善？ 是 10 项目进行方式 本项目由三个阶段组成。 项目综述 第一阶段： 战略审计 第二阶段： 内部管理诊断 第三阶段： 战略与管理框架性建议 时间安排 主要活动 主要的最 终成果 关键事宜 3周 分析印刷行业、细分市场 、区域市场和客户购买行为 行业专家访谈 公司内部及客户访谈 与华联共同制定评估标准 分析竞争对手 评估目前华联竞争战略 市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 所需的核心能力和关键资源 将市场按吸引力分为三类 对华联印刷现实战略的评估 项目启动 研讨会 2周 访谈客户、政府主管、行 业协会及专家 公司内部访谈 竞争对手分析和比较 分析公司实际能力和资源 同竞争获胜所需的核心能力 和关键资源间的差距 对目前华联印刷的管理状 况的诊断 对能力和资源差距的评估 1周 公司战略研讨会 寻找能力差距弥补的可能 方案 战略的框架性建议 管理改善的框架性建议 项目进展 汇报 阶段中间 的项目进 展汇报 项目进展 汇报 项目进展 汇报 11 最终成果实 例（一） 某公司战略建议 硬件系统软件应用软件系统集成IT服务 XX省及周边地区 全国市场 目标客户：
