1、手，不单列描述 KPI：关键业绩指标 32 Tsinghua 事业部总经理岗位职责描述 岗位描述 负责本事业部的业务发展规划及营业指标的实现 KPI 业务的增长，技术水平的提高，利润 指标及投资资本回报率，发展潜力 主要工作 业务人事财务 提出本事业部的总体目标 主持制定业务发展规划 领导制定业务单元内业务规范 和工作流程 动员和激励下属努力工作以实 现下属企业的目标 协调跨下属企业的工作 负责与总部高层领导人及重要 外部业务关系的联络 领导本业务的其他工作 领导制定本业务单元的岗位职责 任免下属企业除总经理及财务总监以 外的管理人员 提议对下属企业副总经理及财务总监 的任免，报董事会或总部最
2、高管理层 批准 培训、选拔和推荐人才 对本事业部下属企业的负责人进行考 核并决定相应奖惩(与本事业部副总经 理协商进行) 制定业务单元年度预算并遵照 总部财金部规定确定使用权限 岗位要求工作经验：七年以上大中型企业负责人的经验或其他类似经验 必要技能和素质： 熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力， 善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力 建议 * 副总经理是总经理的助手，不单独描述 上下级关系 主管领导中远总裁 协调部门中远总部职能部门 主管范围直接下属 下属二级企业负责人(财务总监除外) 间接下属 下属二级企业副总经理以下员工 33 T
3、singhua 投资发展部总经理岗位职责描述 岗位描述 KPI 主要工作 业务人事财务 主持制定和明确本部门岗位职责 提出对下属的任免意见 决定内部人员的调配 培育人才，提高下属的管理和业务技 能 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定部门整体预算并遵照财金 部规定确定使用权限 岗位要求工作经验：五年以上大型企业综合管理的工作或其他类似经验 必要技能和素质： 熟悉行业情况；熟悉战略规划；思路开阔敏捷；逻辑思维能力强；综合分析能力强；善于 思考、综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力和书写能力；具有良好的组织能力和 良好沟通能力 建议 上下级关系 主管领导总裁 其他上级 副总裁 下属人员战略规划组
4、，投资管理组，信息技术及企业改革组共13人 负责制定集团新产业发展整体战略，投资管理，新产业信 息系统的规划和总体实施及新产业孵化 新产业发展的前瞻性、可行性和系统性 新产业孵化质量 制定部门总体目标并督促实现 主持业务原则，规范和工作流程的 制定 协调跨部门的工作 负责与高层领导人及重要外部业务 关系的联络 主持战略规划的制定，提出公司年 度目标 参与并协助总裁/执委会对业务单 元战略的质询 领导本部门的其他业务 34 Tsinghua 人力资源部部门长岗位职责描述 岗位描述 负责整个公司人才资源规划和管理，开发和培训并制定考评和激励 系统 KPI 人力资源的开发 考评和激励体系是否健全 主
5、要工作 业务人事财务 制定本部门总体目标并督促实现 建设人才资源库 制定培育，选拔政策 协调跨部门及部内的工作 负责与高层领导人及重要外部业务关 系的联络 参与重要干部的考核，做好主管领导 的人事参谋 指导业务单元人力资源部门的工作 主持制定和明确本部门岗位职责 提出对下属的任免意见 决定部内人员的调配 培养人才，提高下属的管理和业务技 能 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定部门整体预算并遵照财金 部规定确定使用权限 岗位要求工作经验：五年以上大型企业主要党政负责人工作经验，或五年以上大型企业组织人事管理部门负责人 必要技能和素质： 熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉大型企业人事管理及国家
6、各项人事政策；为人正直、廉 洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系沟通和协调能力；具有良好口 头和文字表达能力 建议 上下级关系 主管领导总裁 其他上级 副总裁 下属人员干部组，人事劳动组，培训组共 8人 35 Tsinghua 财金部部门长岗位职责描述 岗位描述 在财务副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资 产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的 实现 KPI 财务报告的及时性和准确性 财务计划得实现 全面预算得完成及有效监控 主要工作 业务人事 制定集团的财务政策 主持集团年度损益/预算计划的制定 监督财务指数，如现金流、投资资本回报
7、，确保实现 公司财务目标 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公 司具有充足的资金 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 保证遵守各项财务条例行税法 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据 主持制定和明确岗位职责 提出对各业务单元财务总监及总部财金部人员的任 免意见并协同主管领导决策 决定部内人员的调配 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总 经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的管理和业务技能 岗位要求工作经验：五年以上大型企业财务主管工作经验 必要技能和素质： 具有
8、财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力 ；具有高级财务会计职称和注册会计师资格 建议 上下级关系 主管领导副总裁(财务) 其他上级 总裁，副总裁 下属人员副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人 36 Tsinghua 综合管理部部门长岗位职责描述 岗位描述 为集团决策层服务；负责集团内外的综合协调服务；负责集团的全 面管理协调工作；负责总部的行政管理并兼管消防保卫 KPI 集团性管理工作的完成度 行政管理服务的效率成效 集团消防保卫工作 主要工作 业务人事财务 制定部室总体目标并督促实现 协调总部及本部门内的工作 给集团高层领导提供全面的服务
9、 与支持 负责与国家有关管理机构联络 督查公司管理方针和决议的执行 情况 消防保卫 审批、决策本部门其他重要业务 主持制定明确岗位职责 提出对下属的任免意见 决定部门内人员的调配 培养人才，提高下属的管理和业务技 能 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定部门整体预算并遵照财金 部规定确定使用权限 岗位要求工作经验：五年以上大型企业管理工作经验 必要技能和素质： 具有很强的口头和书面语言表达能力；思维敏捷、综合分析概括能力强；组织管理能力强； 具有良好的人际关系、沟通能力；掌握一门外语 建议 上下级关系 主管领导副总裁 (行政) 其他上级 总裁、副总裁 下属人员综合管理人员、总务人员、保卫人员 3
10、7 Tsinghua 海外发展办主任岗位职责描述 岗位描述 对所属海外分支机构实施综合行政管理，协助海外企业和总公司之 间、各分支机构之间各种关系和联络 KPI 各业务单元在海外办事处业务的融洽开展 ，海外办事处行政工作的效率及费用开支 的控制，海外信息的有效收集及传送 主要工作 业务人事财务 在财务、人事等有关职能部室的协助下 ，拟定海外代表处的有关管理办法 负责与各业务单元协调实施海外代表处 布点计划 负责海外代表处日常行政管理的定期检 查和考核 定期攥写海外办事处的总体工作报告 对业务单元单独设立的海外分支机构的 管理提供指导并有权代表集团了解运行 情况 海外企业档案、信息管理 制定海外
11、办事处首席代表的职责 制定海外运行部管理人员的职责 审核海外各办事处的预算计划 控制海外各办事处的费用成本 岗位要求工作经验：五年以上管理工作经验，外语流利 必要技能和素质： 具有很强的口头和书面语言表达能力；具有加强的组织能力和良好的沟通能力；熟练掌握英语 建议 上下级关系 主管领导副总裁 (行政) 其他上级 总裁、副总裁 下属人员海外法发展办人员及海外办事处首席代表 38 Tsinghua 审计与管理发展部部门长岗位职责描述 岗位描述 负责整个集团的审计、监察事务，集团信息汇总 KPI 维护操作的规范性，及时消除有关隐患 信息的全面完整 主要工作 业务人事财务 制定部门具体目标、完成审计任
12、务 制定本部门业务原则、规范和工作流程 领导、参与重大审计 负责与高层领导人及重要外部业务关系的联 络 发展集团各部门特派信息员并组织开张工作 提出对下属的任免意见 对下属进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的技能 在财务权限和预算内决定 业务开支 岗位要求工作经验：五年以上审计管理经验、有信息管理经验 必要技能和素质： 熟悉审计业务及财务运作；有很好的洞察力和感知力；逻辑思维能力强；具有较强的组织 管理能力；为人正直，廉洁奉公，作风正派；有很强的毅力和责任心 建议 上下级关系 主管领导总裁办公会、总裁、相关副总裁 其他上级 总裁、其他副总裁 下属人员本部门人员及集团特派信息员 39 T
13、singhua 党群工作部部门长岗位职责描述 岗位描述 负责党群工会、老干部的工作，支持并促进总公司经营活动； 负责企业的文化建设 KPI 对企业文化建设和贡献；对经营工 作支持的效果 主要工作 业务人事财务 起草党委及青年团委的工作计划、工作总结及 相关党委工作文件 企业文化建设 (包括内部刊物) 根据上级党委要求，实施各项党务工作 负责职工代表大会和工会日常工作 组织职工代表大会，督促执行职代会的决议 落实老干部的政治待遇和生活待遇的各项事务 制定党委工作内容和职责 制定工会内容和职责 制定老干部工作内容和职责 制定年度工作费用、预算 计划 岗位要求工作经验：五年以上党政部门工作经验 必要
14、技能和素质： 具有党政管理的丰富专业知识和经验；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系、沟通和 协调能力 建议 上下级关系 主管领导党委书记 其他上级 总裁 下属人员党群部 4人 40 Tsinghua 中远集团目标组织结构 中远集团主要岗位职责描述 中远集团总部控制模式与核心管理流程 中远集团目标组织结构的实施方案 目 录 附录：1 . 国际化进程和集团组织构建思想（对海外发展办的启示） 2 . 用投资业务支持集团转型（对投资发展部的启示） 3. 二十一世纪的集团组织战略 41 Tsinghua 计划/预算控制模式的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及
15、 分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡； 最终达成一致 比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情 况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 42 Tsinghua 战略和计划控制的机制 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定实施/执行分析/评估 总裁办公会 董事会 财金部 总部其他职能 部门(包括附属 机构) 业务单元/子公司 讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨 和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公
16、司年度计划执行 情况并及时向最高管理层报告重要信 息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实 施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据 方面进行监控，并及时向总裁办公会 报告重要信息 起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订
17、确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期/特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等) 实现目标的战略 方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务 计划(经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划 任何部门/个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 (可以长期保持不 变，不过一旦市场
18、 环境的某些要素发 生变化，就要调整) 非系统性 明确的时间性(通常 3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年9 月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心(部门) 每季度或每月至少每季度一次 43 Tsinghua 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 集团总部制定确 认公司战略 产业单元制定部 门发展战略 总部质询批准 战略规划 日常工作，每二个月开会 发现、关注新问题 ；组织特别战略工 作小组深入调查或 解决（决策） 质询、修改 、批准集团 规划（决策 ） 重新评价 集团发展 宏图（咨 询）
19、向产业单元 下达集团战 略规划；建 议产业单元 应特别关注 和解决的议 题（咨询） 为产业 单元的 战略规 划提供 必要的 建议 对主要产业单 元规划逐一质 询，提供方向 性指导；批准 产业单元规划 （审批） 参与质询会， 提供集团领导 分析及技术支 持（咨询） 陈述本产业单 元战略规划； 进行规划之必 要修正（执行 ） 参与质询会， 提供领导分析 及技术支持（ 咨询） 进行状况 分析；发 现集团战 略新问题 解决部分 战略问题 （执行） 发现、关注产业单 元内新问题；组织 深入调查或解决（ 决策） 进行状况分 析；发现产 业单元战略 新问题（执 行） 解决新问 题（执行 ） 总裁/总裁办公会
20、 在CEO领导下起草 集团战略计划；汇 总、收集产业单元 负责人意见（执行 ） 提供建议（咨询 ） 在产业单元规划部门 的支持下，起草、制 定产业单元的战略规 划（决策、执行） 提供技术分析支 持（执行、咨询 ） 形成集团 及产业单 元战略规 划文本化 （实施） 副总裁 产业 单元 负责 人 产业 单元 内部 计划 部门 董事会批准 实施 44 Tsinghua 资产重组(中中合资、兼并收购)程序流程 根据战略规 划罗列资产 重组项目 咨询论 证立项 进入年 度投资 预算 编制可 行性报 告 审批 决策 合同规章 编 制 审 批 操作 实施 后评估 集团最高层 产业单元高层会议 产业单元资产组
21、 财金部 总裁事务部法律中心 人力资源 投资发展部 提出， 提出 牵头组织 咨询 执行 提出 咨询审核 执行 决策 咨询 审核 执行 决策 督促、协调 执行 咨询 牵头组织 咨询 执行执行 45 Tsinghua 总裁 总裁办公会 投资发展部 项目组 财金部 审计与管理发展部 战略研究中心 产业单元负责人 产业单元职能部门 决策 执行 咨询 罗列、筛选目标新产业 制定新产业发 展规范和目标 罗列潜在 新产业 分析筛选目 标新产业 可行性研究和审批 目标项目的 可行性研究 项目 审批 项目启动实施 组织初步设计 和实施方案 实施 、协 调 竣工 验收 业务 运行 项目 后评 估 咨询 执行 审批
22、 执行 咨询 咨询 咨询 决策 决策 咨询 咨询 支持 咨询 执行 咨询 执行 决策 咨询 咨询 执行 （实施 ） 抄报 咨询 牵头组织 支持 咨询 决策 执行 新产业开发程序流程 支持 46 Tsinghua 罗列、筛 选海外投 资项目 咨询论 证立项 编制可 行性报 告 可行性 报告审 批 合同规章 编 制 审 批 项目 实施 后评估 海外投资程序流程 国家或市有关部门 集团最高层 海外发展办 财金部 人力部干部处 法律中心 审计与管理发展部 战略研究中心 产业单元 提出，罗列 提出 咨询 执行 报批 决策 执行 咨询 咨询 报批 决策 审核 咨询 报批 决策 执行 牵头缺乏高水平、 专业
23、化策划人 才 济南市各媒体经营范围受地域限制，同时面临严峻的竞争压力，普遍存在着 资金、人才短缺，机制不灵活，主业经营缺少特色与生气，盈利模式单一化 等问题。 资金 规模相对小，收入 增长缓慢，融资受 限，为发展提供的 资金支持不足 人才 高水平的经营管 理团队匮乏 机制 管理行政化倾向严 重，市场化程度低 竞争压力 省内外竞争者的挤 压，国外媒体的虎 视眈眈 经营缺乏特色； 盈利模式单一化； 未来发展方向尚未明确 ? 发展增 长关键 何在? 地域限制 作为地方媒体 ，经营范围受 限于济南地区 济南电视台作为一个地方性的电视台，不仅受地域限制难以拓展覆盖面，而 且面临来自山东省台、中央台等二十
24、多套电视节目的竞争压力。 济南市 济南电视台（ 六套节目） 中央电视台 （八套节目） 山东省电视台 （七套节目） 黑龙江电视台 （一套节目） 浙江电视台 （一套节目 ） 安徽电视台 （一套节目） 江西电视台 （一套节目） 四川电视台 （一套节目） 重庆电视台 （一套节目） 受政策限制，济南电视台的节 目只能覆盖于济南地区。 济南有线电视网能传输二十七 套来自各地的电视节目，与济 南电视台形成竞争。 济南电视台的一-三套节目收视 率经常处于前十位排名，与省 台三、四套节目不相上下。 面临这样的竞争压力，济南电视台现有财务状况和人力资源都有一定限制， 盈利模式严重单一化，经营状况有待改善。 节目制
25、作水平欠佳，交流意识薄弱，导致节目收入尚属空白。 制作能力影响了节目收视率，并阻碍了广告价格的提升；新推行的 广告分散化经营意在促进内部竞争，但可能引起不良竞争，削弱协 同效应，影响广告创收。 电视购物作为广告经营的延伸已开始起步，但目前创收额很低。 频道资源受节目制作和经营能力的限制，未被充分利用；各频道创 收差异显著。 长期采用事业单位经营模式，导致观念陈旧保守，企业化、市场化 意识薄弱。 财务资源 收入增长乏力； 新增项目创收性 较差； 资产负债率较高 经营状况 盈利模式 严重单一化：过 度依赖广告收入 ，节目和其它经 营收入基本为零 。 人力资源 缺乏高素质的 产业化经营团 队和专业策
26、划 、制作队伍 其他资源 资源状况 济南电视台现有财务状况并不理想。 （单位：万元 ） 18.86% -2.92%8.12% 2599 2599(推算下半年) 5200(推算) -5.2% 1、近几年的收入增长乏力： 注：由于采用局台合一的机制，我们采用广电局的资产负债表和负债结构表分析电视台的财务状况。 2、资产负债率高，利息支出庞大： 银行贷款 其它负债 截止于今年6月底，资 产负债率高达62%，年 利息支出1000万以上 其中银行贷款 占50%以上 一年内到期 贷款8750万 。 当年还贷压力 沉重 3、新增投资创收性低：广电局近期准备投资建造彩电中心，投资较大，但创收性很低。 交流意识
27、薄弱，制作水平欠佳，导致节目交流尚属空白。 现有收入状况 和融资能力限 制了对节目制 作的大笔投入 专业化制作团队的 缺乏阻碍了节目的 推陈出新和不断改 善。 缺少品牌节目和 精品节目！ 从“收视率报告”看，济 南电视台的自办节目最 高收视率未超过7%， 排名前20位的自办节目 平均收视率不到3%。 湖南经济电视台的“幸 运2000”收视率达到 68%；湖南卫视的快 乐大本营栏目开创了 省级电视栏目获大众电 视金鹰奖的先河。 “自办节目主要是为播 出服务，我们没有商业 交流的传统，目前也没 打算拿出去交流 ” 访谈笔录 “我们的节目主要是针 对当地人民的，外地电 视台不会有什么需求 ” 访谈笔
28、录 节目交流意 识薄弱 没有节目交流，此项收入空白！ 电视购物作为广告经营的延伸已开始起步，但创收、创利能力尚很弱。 1、BTV电视直销电视台直接与生产厂家接 洽，并负责广告制作、播出、产品铺货、销售 、配送等一系列工作。使直销产品的品牌与电 视直销栏目及电视台直接联系起来。 高投入、高风险、高收益 2、TVS电视直销电视台与TVS电视直销公司 接洽，通过出售广告时段获得广告收入。由TVS 负责广告制作、产品铺货、销售、配送等工作。 直销产品的品牌主要与TVS公司相关。 低投入、低风险、低收益 目前，我国的电视购物主要有两种形式： 主店 连锁店连锁店 99年 今年 明年 收入 100万 300
29、万 济南电视台主要借鉴了BTV做法建 立自己的电视购物销售点，经营产品。 （但未完全承担广告制作任务） 在济南已建立 三家零售网点 销售收入增长较快 建立了直接了解消费者和市场信 息的通路，为提高广告经营能力 、加强信息积累打下了基础。 经营成本（网点建设、管理费用 、销货成本）和广告时段的机会 成本可能导致实际盈利水平很低 ，甚至亏损。 风险较高 电视台盈利模式严重单一化过度依赖于广告收入。 我国媒体各项收入来源中，广告 是最主要的收入源；节目/发行收 入已占总收入的1/4；此外多元化 经营也已逐步发展起来。 济南电视台近三年收入基本都来源于 广告经营。 电视购物作为多元经营的一种形式， 9
30、9年销售收入达到100万，约占总收入 的0.2%；今年预计达到300万，约占 预期总收入的0.6%。 节目交流及其他收入均为零。 济南电视台的收入结构与行业 平均水平相比，严重单一化！ 内部市场化变革相对“滞后”。 济南电台与电视台相似地面临着财务和人力资源的限制，盈利模式严重单一 ，经营状况有待改善等问题。 节目制作水平欠佳，交流意识薄弱，导致节目收入尚属空白。 对现有品牌节目的扶植力度有限。 广告收入稳步上升，对医药保健类软广告依赖很高。 交通频道与交警大队合作密切，拓展了信息源和关系网，提高了信 息的时效性。 财务资源 收入稳步增长，但 总量较小（年收入 低于1000万，利润 20-30
31、万）； 财务自收自支，提 高了资金使用的自 由度。 经营状况 盈利模式 严重单一化：过 度依赖广告收入 ，节目和其它经 营收入基本为零 。 人力资源 缺乏高素质的 产业化经营团 队 其他资源 资源状况 面临省广播电台的竞争压力，济南电台在本地缺乏竞争优势。 济南人民 广播电台 综合频率人民广播电台以新闻节目为主 经济频率 经济频道 以经济类新闻 、报道为主 交通音乐网 以交通信息、知 识为主 文艺频率 交通音乐之声 以文艺、娱乐类 节目为主 文艺频道 ？ 山东人民 广播电台 生活频道 频道资源少，各频道定位相似 栏目设置雷同，节目相似 金山夜话田园晚风 信息供求热线空中彩桥 张庆60分 品牌节
32、目 内容相似 节目交流、合作很少，缺乏商业运作 “自制节目主要为本台提供播出内容， 基本不和其它电台进行交流” “除了与华东六省省台合作交流过文艺 节目外，基本没有其他节目交流” “制作交流节目成本很高，基本没有 收益”访谈笔录 阳光快车 盈利模式单一过度依赖广告收入，缺少节目交流。 构成 年度 广告收入 (万元) 广告所占 份(%) 助收入 (万元) 助所占 份(%) 目交流 (万元) 其他收入 （万元） 199768094.8375.200 199880093.4566.600 199988092.8687.200 2000年上477.468.798.631.300 1997-2000年上
33、半年收入结构表 电台收入基本依赖于广告创收。 赞助收入有上升趋势，今年尤为明显。可以成为扩大收入源，调整收入结构的重要项目 。 节目交流尚为空白：电台目前精品节目很少；现有特色栏目 地域特点突出，难以交流 ；节目整体交流意识薄弱。 他收入尚为空白。尚未发掘出合理、具有持续发展能力的相关业务收入源。 （单位：万元） 广告收入对医疗保健产品类软广告依赖严重，未来将面临持续增长的问题。 医药类 90% 其它10% 济南 电台 广告 收入 结构 由于广播对品牌的推广作用较弱，电台现有广告收入主要来源于软广告，软广告以客户主 动上门为主；硬广告主要由广告部主动对外争取。 主要靠广告 部主动争取 以客户主
34、动 上门为主 医药类软广告是广告收入的重点。广播具有较强的互动性和参与性，适合医药保健类产品 的介绍和推广，故此类客户较多。而前几年保健品市场的蓬勃发展，进一步促进了该类广 告投放的增加。 ： 但是现有政策限制： “不能对健字号产品 的功效进行宣传” 广告收入 如何持续 增长？ 未来，保健品的 宣传可能会减弱 有线网络和ATM网已逐步发展为广电局未来的“明星”单位，其成长和创收 的潜力不可小觑。 筹建济南有 线电视台， 投资建设济 南市区有线 电视网 1992年 1997年 有线电视用户达 到30万户，向市 区传输24套电视 节目、5套广播 节目，向5个县/ 市传输16套电视 节目，回传1套
35、节目 1998年 1999年 2000年 未来 投资约2000万 建设ATM宽带 光纤传输网。 同时有线电视 终端用户以每 年10%的幅度 增长。 建成ATM网。 经评估固定资 产价值7580万 ，无形资产价 值1000万。并 以此与浪潮公 司合作成立广 浪公司，注册 资本1.2亿元。 有线电视用户 达到50多万； 并尝试双向网 改造，为发展 增值业务做好 准备。 ATM网集团用 户发展到党政 、金融、教育 、财税等系统 ，并计划开展 增值业务。 有线网发展潜力巨 大，除基本收费业 务外，可开展互动 点播、社区服务、 IP电话等增值业务 ATM网除提供专线 租用外，将开拓互 联网接入、远程教
36、育、远程医疗、社 保服务等大量增值 业务。通过有线网 可进一步发展家庭 用户 资产规模上升，客户数量增加 ，业务范围扩大，收入不断增 长，投资者队伍壮大 与电视台和电台相比，网络中心资源状况相对较好，未来发展空间很大，但 需要大量投资，盈利模式将随着发展而不断改进。 有线网未来发展以农村市场为主，但可能受到当地经济状况的限制 。 通过有线网提供增值服务必须依托网络双向改造的完成，但需要大 笔资金的注入。 ATM网现有集团用户初具规模，未来业务发展空间很大，但还需进 行大规模投资建设。 网络中心和广浪公司基本是“一块牌子，两套班子”，导致人员紧缺 ，一定程度上限制了发展的速度。 财务资源 目前收
37、入稳定， 未来增长潜力较 大 资产增值迅速， 增值潜力很大； 可通过其他途径 获得资金注入 经营状况 盈利模式 目前：有线网以 基础业务收费为 主；ATM网以专 线租用收费为主 。 规划：有线网以 基础业务和增值 业务并举；ATM 网以增值业务收 入为主。 网络资源 独家经营有 线电视网， 未来发展空 间较大 ATM网增值 潜力巨大 其他资源 资源状况 未来有线网基础业务拓展将主要依托于农村地区；市区将主要发展增值业务 ，但需投资规模较大。 有线电视网 电视节目，广播节目 目前 未来 节目点播 远程服务（教育、购物、股票交易) 家庭用户 90% 80% 郊区/农村用户 180万 市区用户 65
38、万 40万 10万 发展空间20万 发展空间80万 普及率 1、有线网基本业务未来市场主要在农村地区，发展将受当地经济水平影响。 有线网络现已基本铺设到各县 ，下一步“入乡进村”工作主要 由各县投资完成。当地财政状 况和融资能力将影响建设进度 。 经济水平将影响居民对电视节 目的丰富性要求，进而影响对 收费有线电视的需求。 2、有线网增值业务市场主要在济南市区，但需大量投资进行双向传输改造。 双向传输改造约 需投资3-4亿元！ ATM网现有用户初具规模，未来业务发展空间很大，但必须投入更多资金 才能获得快速发展。 党 政 已开通并 投入运营 银 行 交行业务已在此平台上 运作。农行和人行即将
39、加入该网。 未来将实现各银行间互 通，进而全国连通。 教委/学校 山东建筑学院已利用该 网与Internet对接，并开 通内部局域网。 将与市教委合作建设教 育网，提供远程教育， 并正在选择技术方案。 设备投资需要1000多万 。 地 税 局 济南地税局正在试用该 网。计划推行企业电子 报税业务，并促进济南 地区重点企业上网工程 。 劳 动 局卫 生 局 不久的将来利用ATM网发展 社保和医疗业务。 完成此三项建设 预计耗资2亿元! 受各类报刊的冲击，泉城周报收入下降。单纯提高发行价，不对内容特 色和深度做出改进将很难很难支持收入稳定增长。 总收入与广告收入同步 下降，发行收入基本稳 定。但由
40、于发行尚处于 亏损状态，广告收入下 降将导致总利润下跌。 今年上交利润指标难以 完成（已调低）。 受省广播电视报及其他各生活娱乐类报刊冲击，收入呈下降趋势 单纯依靠提高发行价难以支持收入稳定增长 7月18日起扩版 为32版 发行价上涨1倍 增加电视节目预 告，其他版面及 内容基本不变 单位发行收入增加，但可能引起发 行量减少，发行总收入增减未知！ 发行量下降可能引起广告收入减少 ！ 报刊缺乏特色的现状没有改善，发 行量难有突破！ 收入增长缺乏 有力支持！ （单位：万元） 未来广电局主体产业应更关注“开源”，调整盈利模式单一化的现状。“明星” 单位应通过业务拓展，获得现金收入，为主体产业发展提供
41、资金支持。 电视台 广播电台 有线网ATM网 拓展基础业务， 增加有线用户 开发增值业务， 提高收入 扩大集团用户 ，发展家庭用 户 拓展增值业务 吸引外部资金 现金流提升 互动节目 点播、信 息传输 高水平策划、制片团队 节目水平提高 节目交流 获得收入 收视/听率提高 ，广告收入增 加 开拓相关收入源 （信息服务、节 目出版) 收入源扩大，收入增加 主体产业：着重于提高节目水平，扩大收视/听率，促进主收入源广告收入“质”的飞跃；同时开拓新 收入渠道，改善盈利模式单一化的现状。 “明星”类单位：通过扩大基础业务，拓展增值业务，加强与主体产业合作，并为主体产业发展提供资金支 持。 日报和时报广
42、告经营分离；日报客户和收入都趋于缩减，时报通过 专业广告公司经营业务，收入逐步增长。 济南日报社现有财力和人力资源比较有限，经营缺乏特色，通过多元化经营 拓展了盈利模式的多样性，但未来发展的增长点不甚明确。 版面设置和报道内容与大众日报社的报刊雷同，缺乏特色和深度。 母报（济南日报）正在萎缩，子报（济南时报）扩张较快，但同时 面临发行亏损的局面。 新购并了三家专业性报纸，并提出报业集团的概念。 自办区域发行网比较成熟，并尝试推行“送报上楼”服务，为发展物 流配送打下了良好的基础。 推行多元化经营，但创收并不理想（占总收入比重很低，且呈下降 趋势）。房产开发难以保证长期收益。 财务资源 收入增长
43、稳 定，但利润 下降显著； 资产负债率 过高。 经营状况 盈利模式 主要依靠广告收 入，发行收入约 占1/3，其它经 营收入相对较低 。 人力资源 缺乏专业策划 人员和高水平 的特稿撰写人 员； 内部培训较弱 ，后备力量不 足。 其他资源 资源状况 舜网 已发展为电 子媒体； 通过软件销 售开始盈利 ； 计划开展电 子商务。 济南日报社现有财务状况不甚理想。 1、虽然收入有所上升，但利润波动极大。 相对于收入增长，主营业务成本上升过速，管理费用增长也较快，利润下降显著。 1997年1998年1999年2000年上 收入71,260,00082,608,00085,539,00052,621,0
44、00 主成本37,725,48746,860,68051,294,57738,554,846 管理用9,614,31416,303,95517,522,4569,594,437 利11,180,0003,670,00035,000525,000 2、负债率高，资产流动性低。 （单位：元） 1997年1998年1999年2000年上 116,071,000122,573,000161,438,000170,567,000 71,402,00073,650,000110,554,000118,356,000 率61.51%60.08%68.48%69.38% 流比率0.410.220.460.33 负债随着资产的增加而上升，负债率逐年提高。负债率过高将影响未来的融资机会 ，同时高额利息支出将带来沉重的现金压力。 流动比率较低，说明大量负债被固定资产占用，资产流动性较差。
