1、从经营类型上分： 资本型企业集团：其组建的源动力，就是借助资本优势及其衍生能力以控制资产及经济资源等。其目的是实现更大的资本保值与增值。因此集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股与资本运营。 产业型企业集团：这样的企业集团是借助产业/产品等优势，通过资本一体化整合，保障并强化核心产业/产品市场竞争优势，对外谋求更大市场竞争优势与市场占有率。对内谋求资源一体化整合效应，信息共享效应。因此集团总部在控股的同时，直接从事生产经营；资本运作的着眼点在于保障并进一步强化产品/业务市场的竞争优势，或业务结构的优化调整，非纯粹基于保值增值目的。 管理型企业集团：通过渗透力吸引被投资企业，同时输出管理
2、。发挥管理优势，扩大市场占有率，以管理为资本谋求较高的收益回报；兼具资本运营与生产经营相结合之属性。集团总部以投资中心身份，借助产业与管理优势，依托并授权全资子公司对更低层阶成员企业实施控股、参股与管理。 从权益结构上分： 一体化企业集团：这类企业集团组织结构紧密，可能机构复杂，但成员企业多为企业的分支机构，或者是总部的全资子孙公司。集团总部享有其分子公司的百分之百的权益。在管理上表现为高度集权的一体化管理。 紧密型企业集团：在资本关系上，这类企业集团的成员企业基本是全资子孙公司或控股子孙公司，集团总部对其经营管理起主导作用。子孙公司把围绕母公司的核心业务或业务链中的一环的相关业务作为自己的主
3、营业务。 松散型企业集团：这种类型企业集团，其成员企业以控股子公司、合资公司或参股公司形式为主。而维系母子公司关系的除了资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，甚至后两种纽带的作用要大于资本纽带的作用 混合型企业集团：介于紧密型与松散型之间的企业集团。位于核心业务或核心业务链环节上的成员企业多为全资或控股子孙公司，而一些非核心业务则由非控股子孙公司或非资本关系的产业链企业或市场链企业经营。 从企业所处地域分： 本地运营的企业集团：企业集团虽然机构众多，但由于处在企业发展初期或产品生产和市场的特殊要求，其成员企业均相对集中在某一个地域。 跨地域运营的企业集团：相对于上一种情况，企业集团的各成员企
4、业分布在不同的地理位置和行政区域，其企业产品、品牌、形象在更广的范围影响和辐射。 跨国企业集团：其产品的生产，销售已跨越国界，或以资本为纽带的子公司跨越不同的国度。在世界经济一体化的今天，跨国公司才更有可能成为世界级公司。 从企业经营领域分： 专业化经营的企业集团：企业集团核心业务突出，各成员企业主营业务都围绕集团核心业务展开。 多元化经营的企业集团：各成员企业主营业务彼此不相关，各自在其业务领域发展。 上述多种类型的企业集团，由于其自身的特性，在财务管理上也都有其特殊的要求。金蝶集团财务管理解决方案可以适应上述多种类型企业集团财务管理的需要 三、设计思想 金蝶应用套件基于企业集团组织结构，从
5、以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以及财务管理环境等方面体现出的基本特征出发，为多种类型企业集团财务管理提供了一揽子解决方案。在这一解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域、不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。方案设计思想体现了目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用思想。 1. 资金集中管理：根据企业集团可能采用的资金集中管理模式，对结算资金、信贷资金的集中管理提供解决方案。对可能存在的金融类业务及企业集团内部类金融操作提供相
6、应实现手段。在企业或企业集团在资金的申请、审批、业务处理以及与银行网上业务系统的流程控制和集成方面提供全面个性化的解决方案。充分体现财务资源集中控制的集权管理理念。 2. 全面预算管理：根据企业集团可能采用的不同的管理模式，满足预算编制、分解、报批、汇总的个性化要求，同时提供灵活的预算控制、分析、评价的操作方式，以适应企业集团采用全面预算管理、责任预算控制、成本分配计算、本量利技术分析、绩效考核评估等管理会计的方法的需要。尤其在责任预算分解、编制、控制和分析诸环节，突出责任控制的思想。 3. 集团合并报表：适应目前会计准则和大多数企业集团会计核算的要求，在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会
7、计报表的基础上，自动、准确地完成企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。将一个繁琐复杂，准确性缺乏保证的业务过程以清晰、准确、科学的、流程化地操作流程呈现出来。 4. 分散核算集团并账：在集团各成员企业各自完成会计核算的前提下，集团总部将所有成员企业全部会计核算数据自动进行合并，形成集团一套完整的大账，集团总部据此编制会计报表、进行数据查询。 5. 集团集中控制：企业集团各成员企业虽然各自进行会计核算、预算管理，但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制。而且集团采用集中控制方式，也是集团并账的前提。 6. 财务集中核算：财务集中核算是企业管理与信息技
8、术水平发展到一定程度时提出的要求。根据企业集团财务集中核算不同阶段的要求，我们将其区分为： 1）数据集中管理：采用相应的技术手段将企业集团各成员企业原来分布在不同物理位置的会计核算数据，在交易阶段就集中存放到同一物理位置，但在业务处理上仍然表现为分散核算的模式。为集团总部及时、准确获取信息奠定基础。 2）完全集中管理：以企业集团整体为业务处理对象，不但实现数据集中，而且业务处理集中。这种形式是财务集中核算的较高形式，它不但要求较高的技术上的实现手段，更要求严密完整的业务处理流程和业务处理机制，并需要相应的外部配套环境与之匹配。 7. 财务决策支持：根据企业集团可能采取的集权与分权，集中核算、分
9、散核算、分散核算集中控制还是分散核算集团并账等不同的财务管理与会计核算模式，为企业集团管理层与决策层在财务分析、预警评估、决策支持等方面便捷直观、及时灵活的应用功能和方法。 四、解决问题 如何遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，从而完善企业治理结构，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，克服目标逆向选择倾向，提高财务资源整合配置与使用效率，是金蝶集团财务管理解决方案为企业集团用户奉献的全新管理理念的核心。 对于企业集团来说，正确而且合理解决以下问题，往往是其不断发展壮大的保证： 如何有效地消除
10、子公司等成员企业目标的逆向选择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策； 如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持； 就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状态； 支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。 金蝶集团财务管理解决方案将先进的企业管理理念结合企业管理实务中行之有效的实践经验，为各类企业集团提供灵活的个性化方案。使企业集团在上述诸方面得以实现： 1. 帮助企业集团实现实施财务控制的目的更好地发挥激励机制，并因此在集
11、团整体上带来更高的财务资源配置效率。 2. 实现企业集团建立全面预算制度将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 3. 建立与完善企业集团财务信息报告体系形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。财务战略是企业总体发展战略系统中的一个子系统 ,是企业实现经营方针和经营战略的基本保证 ;财务战略决定着公
12、司财务资源配置的取向和效率 ,财务战略为企业财务管理提供了基本框架 ;财务战略还是企业重大决策的重要内容 ,因此在企业发展中财务战略具有很重要的地位企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：财务战略的战略共性体现在：全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业
13、总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。财务战略的战略共性体现在：全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划
14、等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。财务战略的财务个性体现在：财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的局部活动，而是有着许多对企业
15、整体发展具有战略意义的内容。财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。财务战略的类型扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资
16、产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出高负债、高收益、少分配的特征。稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是适度负债、中收益、适度分配.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实
17、施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。低负债、低收益、高分配是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。我国加入世界贸易组织和电力工业新一轮的体制改革，给电力企业提供了空前的发展机遇，同时传统的计划和垄断经济体制下的电力企业，也面临着严峻的挑战。不可否认，电力工业在市场经济体制下的监管机制还没有真正建立起来；无论是在发电侧还是在售电环节，对电量供需平衡和电价形成的市场机制还在起步阶段；靠垄断业务和关联方交易扶持起来的多经产业，
18、仍缺乏对市场冲击的抵抗力。可以预见，中国正在建立的一个开放的电力市场，随着外资的增加、投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起，会对传统的电力企业产生强烈的冲击波。电力企业必须经受这次强烈的阵痛，重新修整战略，树立竞争意识，尽快实现计划垄断型向竞争开放型的跨越式转变。没有战略创新，就没有电力企业的发展。作为核心战略一部分的财务战略，是电力企业经营者首先要研究和确定的战略。一、完善财务管理信息系统财务管理信息系统（FMIS）是企业重要的决策支持系统。对对外报告的财务会计信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策相关性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样适用。总体上而言，电力企
19、业的账务处理系统，是比较完善的。但管理软件的开发和运用上，还存在问题。尽管有些单位大张旗鼓地努力地推广了财务预算和分析软件，但仍没有与其它非价值指标系统实现有效的接口，而实际上是所谓的“孤岛型”的财务管理信息系统。应该没有争论，如果企业要实现它的财务目标，首先必须将财务目标分解成可控的价值量和非价值量指标。在“孤岛型”的财务管理信息系统中，这样的指标需重新收集、整理并输入。如果这样的信息是不真实的，财务信息系统是一个被称作“垃圾进、垃圾出”的系统。这远不是我们所要求的能够实现实时监控的财务管理信息系统。我们所要求的是一个开放的财务管理信息系统，它不是财务部门唱独角戏能完成的。电力企业应该以财务
20、信息系统为核心建立“企业资源管理系统”（ERP） 这是电力企业面临的一个挑战。二、完善内部经营指标评价体系计划经济体制下的企业往往把生产指标或者非价值量指标放在主要地位、而把价值量指标放在次要地位。近几年来，一般的公司在财务管理或资产经营方面的重心似乎全部放在价值量指标上，而没有很好地处理好与非价值量的关系。九十年代以来，西方管理会计的发展，发现纯粹的价值量指标管理的缺陷。认为它只重视财务指标或价值量指标的管理，强化了企业的短期行为，忽视了企业发展的后劲，不利于各个专业部门的协调。一个被称为“平衡指标卡”（The Balanced Scorecard）的管理工具应运而生。它实际上是主要涉及企业
21、管理四个战略领域并互相关联的指标体系，包括财务、营销、生产和培训四个方面。企业可以根据自身的特点增加其它战略领域的指标，并设计可以操作的指标体系。“平衡指标卡”被西方奉为企业衔接战略目标和战略措施、协调各个部门行动、传播企业战略意图的战略管理工具。它的设计不是在于要囊括所有指标，而是在于要设计几个关键指标，确定企业关键控制点；不是在于让企业某几个部门或几个人了解，而是在于使企业的各个层面都知道各自对企业战略目标的贡献。设计合理的“平衡指标卡”能够平衡财务指标和非财务指标、目标和手段、短期目标和远期目标。它的使用也强化了无形资产的管理，因为它把实现企业战略目标的员工发展和培训作为企业的一个战略方
22、面。西方不仅在公司推广“平衡指标卡”，而且把它引入政府和事业单位管理中。为电力企业设计一个符合电力企业生产经营特点的“平衡指标卡”，就是要设计一个互相关联的内部经营指标评价体系。很明显，按照“平衡指标卡”原理设计的内部经营指标评价体系，将会促进电力企业实现其战略目标的整体能力。三、建立新的内部会计核算和财务管理体系如何确定公司本部和其所属分公司或子公司之间的核算和财务关系，是区域电网公司和发电公司重组过程中的一个重大问题。这个问题的解决将为公司重组后的规范化运作奠定一个良好的基础。对分公司在财务上的定位，首先必须考虑两个问题：其一，分公司是成本中心，还是内部利润中心（当然还可以扩展为投资中心）
23、；其二，是实行收支两条线，还是允许坐收坐支。第一个问题的两种模式和第二个问题的两种模式可以形成组合。选择何种组合，实质是集权或分权管理、现金流量控制和财务监督的力度问题。支撑这些组合的后面，必须有一个科学的财务预算管理体系、及时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济责任考核体系。也有的努力推行“划小核算单位”或是以内部利润考核为核心的“四内”加指标考核，但由于没有这三个体系的有效支撑，缺乏必要的激励和约束机制，仍是一个表面化的东西。而实质上则仍是一个传统的、不公开的。不透明的成本管理。 与对分公司的会计核算和财务管理而言，对子公司是间接的。会计制度明确地规定了财务会计核算关系， 但仍有充足的手
24、段加强会计核算和财务管理。可以在法律的框架下，通过委派董事和监事，加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度，规范其管理会计体系，强化对其资金运作的监管。问题是，母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任，实行定期述职制度和财务问题联络制度。对于没有小股东制衡的全资子公司，母公司更易实施其在子公司的财务战略。对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制，应当建立输电网和配电网的内部独立的会计核算和财务管理体系，涵盖投资和运营。新组建的公司，其中一个紧迫的财务工作，就是要建立资本纽带关系，为实施财务战略奠定基础。四、建立一支高素质的财会人员队伍培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，
25、是迎接重组后电力企业财务工作的迫切需要。建立一支高素质的财会人员队伍，应该纳入企业人力资源战略。首先，要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。其次，要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训。应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降。积极性挫伤、舞弊等弊端。第三，创造机会让财会人员在生产、基建等其它专业上锻炼。培养复合性财会人员，是加强企业管理会计工作的需要。第四，要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境，包括参加会议、阅读文件、研究问题、接触资料等。第五
26、，要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平，适应财会制度与国际接轨的迫切需要。在企业中培养财会人员有一个得天独厚的条件，就是有丰富的财会实务案例，有正面的也有反面的。有组织地让财会人员对这些案例的研讨，有利于他们迅速增强解决实际问题能力的才干，同时提高他们用理论观察实际问题的能力。但往往有些案例涉及企业的商业秘密，但可以组织人力进行改写。另一个有效方法，可以采用“师傅带徒弟”的办法，让有经验的老会计带新手，在规定的时间，完成规定的任务，达到规定的目标。对于条件比较成熟的财会人员，可以设置助理岗，挂职锻炼。在财会人员选拔和培养过程中，还有几个问题应该引起重视。其一，应该考虑
27、引入外部公正的力量参与对优秀财会人员的选拔。其二，公开财会岗位的竞争条件，并客观评价参加竞争的在岗人员和非在岗人员的能力。其三，真正地选拔实干型的人才，把财会专业作为一门科学的、有深度的专业。五、推进公司法人治理结构建设公司法人治理没有一个公认的定义，但它涉及企业两个最为基本的问题：权力结构和责任。对于公司而言，权力结构主要是指股东会、监事会和董事会的建立，以及经理层的聘任。英美模式的法人治理结构把重心放在董事会的建立上。在引入非执行董事的基础上，建立三个专业委员会，作为对执行董事的权力制衡。薪金监督委责对执行董事收入的监督；提名委员会，负责后备执行董事的提名；审计监督委员会，负责加强社会审计
28、工作和内部控制。责任是指企业对谁负责的问题：狭义 地对股东负责；广义地对包括股东在内的各利益团体负责。无论对谁负责，都有要求企业要确保会计信息合法 合规、真实和公允，并保证股东价值最大化和其它团体利益。在法律许可的条件下，很大程度上股权结构和出资人性质，决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业，是以国有资本、法人资本和集体资本为基础；随着改革的深入，股份制资本的比重将逐步扩大。因此，新组建的电力企业在内部不同的层面上，法人治理结构是多样化的；而且这种多样化将在电力企业不同的发展阶段，是不同的。从某种程度上讲，电力企业改革是公司法人治理结构的改革，以提高电力企业及其成员的竞争能力和效率。新改
29、组成立的电力企业，应继续把内部的资产重组工作，放到完善公司法人治理结构的高度去认识。当前在电力企业内部，公司法人治理结构的建立和完善，涉及到各种管理手段的综合运用，主要包括组织建设、人事管理、工资改革、财务控制和监察审计。根据公司法人治理结构当前热点问题，与财务管理有关的工作应着重抓好以下四个方面。一是，设计一套切实可行的经济指标考核评价体系，并严格与干部的升降和收入挂钩。二是，对企业高层管理人员的收入实施有效的财务监控。这也是西方法人治理结构和社会舆论的一个热点问题。在西方，企业高层人员的收入之所以会成为广泛关注的焦点，是因为没有与股东价值挂钩所增加的薪金，损害了股东的利益。社会上普遍关注的
30、垄断行业收入透 明度不高问题，可能使这方面的财务监管比较困难。三是，推动建立利润或股东价值最大化机制，减少尽可能 “吃成本”的现象。“吃成本”现象，根源于公司法人治理结构研究中所说的“内部人控制”问题。四是，对各个层面的财权进行有效制衡。委托一代理理论（The PrinclpalAgent Theory）是研究公司法人治理结构的一个基本理论，是研究用财务战略推动公司法人治理结构完善化一个实用性的理论。委托一代理关系不仅存在于投资者和经营者之间，而且还存在于企业内部上一级管理者和下一级管理者之间。对于公用事业性的公司，委托一代理关系可以拓展为多个委托人和一个代理人之间的关系，这实际上是“利益集团
31、理论”（The Stakeholder Theory）的运用。这就意味着，委托一代理关系存在于包括股权投资者在内的多个利益集团与电力企业经营者之间。显而易见，多个委托人和代理人关系理论也为电力企业设计“平衡指标卡”和经济指标考核和评价体系奠定了基础。值得注意的是，委托一代理理论的核心是信息非对称性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考虑自己的利益而损害委托人的利益。因此，委托人监控代理人会发生代理成本，包括监督成本、激励成本以及偏高委托人目标的损失。财务战略创新，是新改组后的电力企业各层经营班子必须推动的一个重要课题。没有企业高层的超前思维和得力措施，就难以有财务战略创新的沃土。财务战略创新的
32、另外一个重要因素，就是要培育一个有利于财会人员成长的环境，尽快地、有策略地、有步骤地造就一批高素质的财会人员。在财务战略创新的条件下，推动财务体制和机制创新。财务战略创新，是一个动态的过程，从属于竞争和监管的环境、内部管理的需要、企业未来发展的趋势以及财务战略主体的认识水平。本文不可能穷 尽电力企业财务战略的各个方面，但希望能引起这方面的深度研讨。一、可持续发展的企业财务战略概述（一）可持续财务理论可持续的财务思想认为，企业销售收入的增长在企业内部经营效率和外部市场环境不变的情况下，取决于企业资产的增长，而企业资产的增长必须等于企业负债和股东权益的增长。因此，若不增发新股筹资，不改变企业财务政
33、策，同时企业内部经营效率和外部市场环境不变，则企业的销售增长率应等于资产增长率加上企业权益增长率。这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。因此，可持续增长率可定义为，不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。可持续财务管理战略，构建的理论基础主要有：1.可持续发展理论。企业在发展、运营及制定战略时，应充分考虑资源耗费和环境保护问题，使企业的投资决策符合国家可持续发展的政策方向。可持续发展理论强调企业应在经济增长中实现与人类社会和生态环境的协调发展，并不断提高经济增长质量。2.可持续增长理论。从财务管理角度来看，公司的可持续增长就是在维持现有财
34、务结构的前提下，可获得的最大销售增长。在不需要进行财务结构大调整的情况下，可持续增长理论为公司追求销售增长比率最大化提供了可能。3.基于价值的管理是以为股东创造价值为目标的一种公司经营管理模式。它是以追逐企业价值最大化为内在要求而建立的以价值评估为基础、以规划价值为目标、以管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理与业务过程的新型管理框架。其意义在于使财务管理立足于价值创造而非单纯的账面收益。（二）企业财务战略内涵财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的
35、一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。（三）可持续发展与企业财务战略的关系企业财务战略作为企业总战略的核心，其作用就像企业的造血机器，只有财务战略制定和实施得好，企业才会有动力和极大的潜力来提升发展质量，促进企业可持续发展。反之，可持续发展也会约束和激励企业财务战略。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出，企业财务战略与可持续发展相辅相成，相互影响，相互促进，相互制衡，两者具有密切的相关性，而且
36、其相关度极强。从企业财务资源的角度来看，企业可持续发展是指在不耗尽财务资源的情况下，企业销售额预期增长的最大比率与实际增长比率之间的差额。该差额越小，表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水 上海普瑞思管理咨询有限公司企业如何有效激励员工第一章 以激励机制为核心的人力资源管理模式一.破解中国企业10大管理难题？ 结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能二案例与启示 1.案例1：英国长寿公司俱乐部的启示结论：激励机制导致企业高度敏感，企业高度敏感导致不断创新2.案例2：人力资本杂志记者对张锡民的采访 结论：激励机制的建立和深化是现代企业生命力的根本保证咨询实例：一个经理的困惑：一
37、个员工拿6000元还不满意联想的不断进取实例，柳传志开会罚站3.小组讨论：三现代高绩效激励式人力资源管理模式1. 管理的本质：人的管理2.企业命运与人力资源管理两种企业,两种命运日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣著名企业研究结论：随着时代而变化：生产管理（60年代）-营销管理（70年代）-资本运作（80年代）-人力开发和管理（90年代-现今）3.现代高绩效激励式人力资源管理模式1）.现代企业面临的社会人文环境2）.构造人力资源管理模式的目标 3）.构造人力资源管理模式的思路4）中小企业HRM核心方案建议:3P模式第二章 加强对激励理论的认识和学习一.马斯洛需要层次论模型1.理论明义讲解2.机理分析
38、与管理启示二. 激励-保健双因素理论1.理论明义讲解2.机理分析与管理启示案例：珠三角某企业案例：惠普不辞退老员工三 公平理论1.理论明义讲解2.不公平员工的表现3.管理启示四 弗鲁姆的期望理论1.理论明义讲解举例说明：某员工买手机2.机理分析与管理启示案例：员工得奖金分析五 斯金纳的强化理论 举例说明：销售员不许行贿销售案例：某北方一水泵厂倒闭六 激励的实用人性内因模型举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？小组讨论：第三章 员工激励的特点及思维方法一.员工激励的特点1.激励政策具有更大的风险性2.激励与激怒仅是一线之隔案例1：电讯公司隐瞒真相案例2：御驾亲征的缪误二.以人为本的三位
39、一体思维方法1.换位你了解你的员工吗？例子：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考例子：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工经历过换位体验2.定位 如何定位 定位的注意点是什么3.到位到位的意义到位的注意事项三.了解员工需求的具体方法1.员工需求分类法： 2.研究员工需求的方法：两个需求角度来分析 从纵向上看从横向看四.企业制定有效激励政策的方法1.对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单2.上述工作完成后，我们要制定“游戏规则”3.激励政策本身也有一个完善的过程。第四章 员工激励的原则一.员工激励的一般原则1.激励要因人而异实战中员工激励的基础-个体差异的了解案例：参会画家，企业家
40、每个人都认为不像自己因人而异的三种分类2.奖惩适度案例：某国营单位的科研人员跳槽案例：某民营企业的军训处罚3.激励的公平性案例：某寿险公司业务员愤而离职案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访经理的职业心态案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”4.奖励正确的事案例：新疆油田项目案例：加班现象案例：没有绩效考评制度老实人吃亏案例：某企业为了赶工交货，不顾质量二.员工激励的高级原则1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境案例：吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足
41、够力度4.激励要民主、奖罚分明5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合送喜报到家里去老总送个小条子表扬案例：小孩抢糖的故事-价值观6.构造员工分配格局的合理落差第五章 企业激励机制的要领一.中小企业的激励机制要领1.中小企业的一般状况案例：某民营糖业公司贷不到款案例：某民营企业总经理的一天案例：主要竞争对手竟是过去的部下2.应采取的激励机制1).明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作2).激励制度还应当能起到筛选员工的作用3).激励方式注重因人而异，短期激励和长期激励相结合4).激励体系建设要贯彻两个有利于的原则既有利于招揽外部人才，也不对公司原有职工带来负面影响中国的空降兵
42、分析 3.总结：中小企业激励机制建设刻不容缓二.大型企业（集团）激励机制要领引言：“大企业病”与激励机制改革案例故事：商人娶了一名懒妻1.加大资本化分配改革2.分配要素多元化改革3.加大收入差异化改革4.收入动态化改革5.总结：大型企业（集团）激励机制的“四化建设”建设刻不容缓案例研讨：许继集团可持续发展的激励机制第六章 领导激励部属的注意事项一、注意给下属描绘“共同的愿景” 案例：石匠砌墙与教堂案例：三个和尚振兴寺庙的故事二、要注意用“行动”去昭示部下三、要注意善用“引导而非控制”的方式案例：某经理内向，谢谢不常说四、要注意授权以后的信任（4分钟）案例：不信任是最大的成本 五、要注意“公正”
43、第一的威力（5分钟）案例：任经理的激励措施 六、要注意对部下进行有效沟通（6分钟）案例：列宁的布尔什维克党案例：毛泽东善于和群众沟通案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事第七章 员工激励的操作技巧引子：如何激励员工格言一.员工气质与激励1.四种气质及其优缺点2.气质和工作类别相搭配案例：四个男人去看戏案例：红楼梦人物的气质二.人才类别与激励1型人才：高热情、高能力 2型人才：低热情、高能力 3型人才：高热情、低能力 4型人才：低热情、低能力 三.引爆员工潜力的实用法则 心理学家奥托的观点著名管理顾问尼尔森的五个法则四.如何处理员工的抱怨1.乐于接受抱怨 2.尽量了解起因，任何抱怨都有原因。3.平等沟通4.处理果断5.就事论事，尊重任何员工的抱怨五.激励员工士气的十五大技巧小组讨论：第八章 员工激励的误区一.以钱为本式的激励案例：日本石川岛公司的振兴二.重才轻德式的激励案例：日本人建水塔案例：宋朝的秦桧三.墨守成规式的激励案例：韦尔奇的创新精神四.大锅饭式的激励五.马太效应式的激励六.以职行赏
