1、销售回款管理制度一、 应收款项流程为保障公司销售计划的顺利完成，加强回款工作的力度，结合目前各种实际回款情况，经财务总监与市场部商议起草，特制定本流程。1合同的签订：合同的签订应规范，按照关于“产品供销合同”的诠释。2合同拟定好之后需由市场部主管核对款项无误，并签字核实，然后由财务盖上公章认定为有效合同。之后由相关负责销售人员传真给订单客户，通知付款。3.根据实际情况划分不同标准和管理办法。1）标准:额度在一万元之内全款到账后，采购给予备货，并在合同范围内发货。2）标准：额度在一万元至三万元之间尽量要求客户全款到账，如果对方提出付定金采购，定金不得少于50%。定金到账后，采购给予备货，剩余款项
2、在备好货之后，发货之间到账给予发货。在合同范围内发货，货到后二个工作日内必须把其余款项补上。（以上两种情况需上报上级领导的，批准后根据情况执行）3）标准：额度在三万元以上属于公司的大客户，尽量要求客户全款到账，如果对方提出付定金采购，在一定弹性空间内，定金在30%至50%之间，定金到账后，采购给予备货，此后流程参照标准二执行。4）标准： 额度由担保人承担担保资格：部门经理及以上级别人员。担保人员需在产品供销合同、提货单、出库单上签字。同时通知领导批准得以施行。款项由担保人跟踪催付，出现死账赖账的情况，在担保人的工资中扣取。二、合同履行的跟踪：1）在业务人员收款期限内，对回款工作进行督促并协助财
3、务处理回款过程中发生的问题。2）业务人员逾期未收回余款，填制工作事实报告连同A.规范合同.B.有效的送货单C.发票回执单.D对方负责人详细资料登记表，将回款的事宜移交给上级领导全权负责。3）上级部门接到报告，落实责任人，制定对应措施，时刻关注货款的回收情况，避免因超时效期或遗失证据而导致的坏帐，死帐。对于因人为原因造成的死帐，坏帐，将追究有关人员的赔偿责任。4）每签订一笔新合同，请尽可能多的了解对方单位及其负责人的详细资料并填制对方负责人详细资料登记表，以便在货款回收发生障碍时可有多种途径保护我公司的债权。5）如需总部发函给较严重的欠款单位，向总部填写申请，连同相关证据阐述事件的缘由，总部收到
4、申请后立即着手办理，并直接将函寄给欠款单位，进行催款。6）在平时的收款工作中如由其他特殊需要，应及时以书面形式或电话与上级领导沟通、联系。应收账款管理制度为保证公司能最大可能的利用客户信用拓展市场以利于销售公司的商品，同时又要以最小的坏账损失代价来保证公司资金安全，防范经营风险；并尽可能的缩短应收账款占用资金的时间，加快企业资金周转，提高企业资金的使用效率，特制定本制度。一、应收账款的管理原则为谁放货谁清收的原则。二、客户资信管理制度（1）建立客户信用档案。业务部门负责收集客户信用档案。客户信用档案必须包括年检后的营业执照、组织机构代码证、法人身份证复印件，经营场所的固定电话，家庭电话、法人个
5、人手机，财务部负责对客户信用档案进行维护、保管、整理、归档。（2）客户授信额度的金额标准。业务员根据签约销售量、外部评价、对信用额度、信用期限（账期）提出建议，原则上信用额度不能超过客户上年全年销售额的月平均销售额，在淡旺季销售时可上下浮50%，账期不超过30 天。依次由部门经理、总监、财务负责人、总经理对信用额度进行审批。（3）信用控制原则：业务部门发生销售业务时，应首先检查客户的信用状况，原则上对于超信用额度或超信用期限的客户不再发生销售业务；对于特殊情况需要对客户修改信用额度或信用期限，由业务人员提出申请，部门负责人确认，再财务负责人、总经理对信用额度进行审批；对于需要展期的客户，由业务
6、人员提出申请部门负责人确认后，依次由财务负责人、总经理进行审批。（4）客户信用评价：业务人员根据客户的回款情况，对客户的信用每年7 月进行再次评价，由业务人员根据历史交易、实地考察、同业调查等情况提出建议调整客户信用根据情况建议调整客户信用额度和期限，依次由财务负责人、总经理对信用额度进行审批对信用额度在3万元以上，信用期限在1 个月以上的客户，业务经理每年应不少于走访一次；信用额度在5万以上的信用期限在1个月以上的，除业务经理走访外，业务部门负责人每年必须走访一次以上。在客户走访中，应重新评估客户信用等级的合理性和结合客户的经营状况、交易状况及时调整信用等级。（5）客户的信息资料为公司的重要
7、档案，所有经管人员须妥善保管，确保不得遗失，如因公司部分岗位人员的调整和离职，该资料的移交作为工作交接的主要部分，资料交接不清的，不予办理调岗、离职手续。三、商品的赊销的管理（1）在市场开拓和产品销售中，凡利用信用额度赊销的，严格按照每个客户评定的信用限额进行审批。（2）财务部主管应收账款的会计每周对照信用档案核对债权性应收账款的回款和结算情况，严格监督每笔账款的回收和结算。及时把应收回来的账款录入系统。便于随时检查信用的底数，及时和业务员沟通，预防因为信用额度导致业务开展不顺。四、应收账款监控制度（1）业务人员在与客户签订销售合同或协议书时，应按信用档案中对应客户的信用额度和信用期限约定单次
8、销售金额和结算期限，并在期限内负责经手相关账款的催收和联络。（2）财务部月后5 日内向总经理和业务经理提供当月“应收账款账龄分析表”，便于安排应收账款的回收工作。（3）财务部月后5 日内向业务部门出具催款明细表；业务部门应严格对照客户信用档案和催款明细表，及时核对并签字确认、跟踪赊销客户的回款情况，对未按期结算回款的客户及时联络进行催收并反馈信息给财务部。(4)每季度终了，业务人员与客户进行应收账款函证，并负责应收账款询证函的发送、回收、保管、整理、归档工作。(5)业务人员在销售商品和清收账款时不得有下列行为，一经发现，分别给于罚款并限期改正或赔偿，情节严重者适用公司奖惩制度或移交司法部门。1
9、）收款不报或积压收款。（扣工资5%）2）退货不报或积压退货。（扣工资5%）3）转售不依规定或转售图利。（扣工资10%并收缴全额图利金额）代销其他厂家产品的。（扣工资100%）4）截留，挪用，坐支货款不及时上缴的。（扣工资100%）五、逾期应收账款管理：（1）业务人员全权负责对自己经手赊销业务的账款回收，为此，应定期或不定期地对客户进行访问（电话或上门访问），访问客户时，如发现客户有异常现象，应及时向业务经理报告并建议应采取的措施。如客户有其他财产可供作抵价时，征得客户同意立即协商抵价物价值，妥为处理避免更大损失发生。但不得在没有担保的情况下，再次向该客户发货，否则相关损失由业务员负责全额赔偿。
10、（2）业务部门应全盘掌握公司全体客户的信用状况及往来情况，业务人员对于所有的逾期应收账款，应由各个经办人将未收款的理由，详细陈述于账龄分析表的备注栏上，以供公司参考，对大额的逾期应收账款应特别书面说明，并提出清收建议。（3）业务人员应严格按与客户确定的账期催收货款，逾期1个月扣当事人工资的10%，逾期2个月扣当事人工资的30%，逾期3个月扣当事人工资的50%，逾期3个月以上按坏账处理由相关责任按规定承担，当业务人员全额收回货款时上述扣款公司将全额退还相关人员。当业务人员不能全额收回货款时上述扣款公司将按收回账款的比例退还相关人员的款项。（4）逾期应收账款形成坏账的赔偿处理，发现呆死帐要按账面余
11、额由业务经办人赔偿40%，主管经理赔偿15%，主管总监赔偿15%、企业承担单30%六、应收账款交接管理：（1）业务人员岗位调换、离职，必须对经手的应收账款、发出商品进行交接，交接未完或不清的，不得调岗或离职；交接不清的，责任由交者负责；若交接未完或不清擅自离职者，公司保留依照法律程序追究当事人责任的权利。（2）业务人员提出离职后须把经手的应收账款全部收回或取得客户对应收账款的确认函，若在一个月内未能收回或未取得客户对应收账款确认函的就不予办理离职；（3）离职移交清单至少一式三份，由移交、接交人核对内容无误后双方签字，经监交人签字后，交移交人一份，接交人一份，公司存留一份。（4）业务人员接交时，
12、遇有疑问或账目不清时应立即向业务部门经理反映，有意代为隐瞒者应与离职人员同负全部责任。七、应收账款清查公司财务部按财产清查制度负责对应收账款，发出商品，应付账款负数等实行清查，并对清查的结果拟定处置意见上报公司。合同书样本物业股权抵押合同鉴于中国银行 分行（以下简称“中行”）应 公司（以下简称“公司”）的要求，就联合牵头人为公司安排的银团贷款，同意向 公司（以下简称“代理行”）和 银行（以下简称“联合牵头行”）出具担保函，公司及其股东，即公司（以下简称“股东”）与中行签订本行业股权抵押合同（以下简称“抵押合同”），各方在此保证承担以下责任：第一条 公司同意将 大厦的建筑物及其所属的一切设施、财
13、产、公司的营业收入及一切收益和权利（以下统称“一切资产”）抵押给中行，中行对一切资产拥有第一抵押权和第一留置权，股东同意将上述一切资产的股东所有权及股东对公司的一切权益（以下简称“股权”）抵押给中行，但股东在本抵押合同项下对中行的责任只限于其股权。第二条 在 大厦的建造期间，由于一切资产尚未全部形成，公司同意将与 大厦的建造有关的以其为“受益人”、“台头人”、“收货人”的履约保函（如果有）、承包合同和保险单据及其一切有价证券与物权凭证先行抵押给中行。在 大厦建筑物区属于公司所有的一切设备、材料、财产等也抵押给中行。第三条 大厦建成开业后，公司同意将其所拥有的一切资产，无论是固定资产或是流动资产
14、，无论是现时或将来存放在任何银行的任何种类的、到期的或未到期的全部存款，均抵压给中行。第四条 中行同意在中行根据本合同第六条的规定行使本抵押合同赋予的权力之前，公司有权使用和经营 大厦，并且在正常的业务范围内运用一切资产。第五条 在联合牵头行和或代理行没有要求中行履行其保函项下的责任的前提下，各方同意对 大厦建造有关的履约保函、承包合同和保险单据的任何赔偿，需付给公司用以完成 大厦和维持正常营业及偿还贷款合同项下的贷款本息。第六条 在公司没有违反贷款合同中偿还贷款本金及所发生的利息的规定，并且联合牵头行和或代理行没有要求中行履行其保函项下的责任的前提下，公司可以按照贷款协议和股东间签订的 公司
15、合同（以下简称为“合资合同”）的规定给股东分配红利，已分配的红利为股东的私有财产，不受本合同的限制。第七条 公司和股东同意，一旦中行履行其担保函项下的付款责任，向银团偿还了部分或全部担保金额，或公司、或股东违背了本抵押合同中任何条款，中行在公司和股东收到中行发出书面通知书七天后可自动取得一切资产和股权的所有权。中行同意如果公司或股东在上述七天之内，按照要求补偿中行的一切损失或弥补该违约行为外，中行将不实施其取得所有权的权力。第八条 （）公司和股东同意：中行一经获得一切资产和股权的所有权，即可自己或通过一个指定人占有并按商业做法经营 大厦，或在各股东先行决定不购买 大厦后，中行随意处理一切资产和
16、股权。其顺序为：中行和各股东将对价格进行商定，如果在七天之内无法在买卖价格问题上达成一致意见，中行即可以出售时能够取得的最好价格，自由地向任何购买者包括各股东出售其在 大厦中的权益（但应考虑各股东推荐的可能的购买者）。（）中行可用经营或出售所得的款项来补偿其损失。（）如果营业或出售所得足以补偿中行所受损失，所剩款项将根据合资合同中各方的权利支付给公司或其股东。如果公司或其股东已补偿了中行所受损失，从而中行未出售 大厦，一切资产和股权将退给公司和各股东。第九条 公司和股东向中行保证：（）公司、公司在 注册登记，均为信誉良好的法人。与本合同有关的各方签字人均是经过各该方董事会或上级主管部门授权批准
17、的代表，有权代表该方签订本合同。（）公司按时向中行提供 大厦在建造中和经营中的有关文件和财务报表，使中行能了解 大厦的建设、经营情况和收支状况。（）中行有权审查公司的一切帐目和业务档案，有权出席旁听公司举行的董事会议（无投票权），对公司的各方面工作提出意见和建议。（）公司对 大厦的一切资产妥善维修和保养，并按资产的实际价值投保各种必要的保险。（）未经中行同意，公司不得向任何银行、企业或私人借款，但中行应同意公司发展其正常业务的贷款，包括流动资金。即使经同意借款后，其它债权人的权益不得先于中行（联合牵头人组织的银行贷款除外）。（）未经中行同意，公司不得出售、转让、抵押或以其它任何方式处置其资产的
18、全部或部分，但正常经营范围内的补充、代替、向出租人出租、管理协议，及正常经营范围之内的其它业务除外，当任何一个股东将部分或全部股份转让，该受让人必须是中行认可的。股东在本抵押合同中的权利、义务和责任将由受让人承担。本条款的解释不得在任何方面妨碍 大厦在正常的业务范围内的经营。第十条 由本抵押合同而发生的任何争议，经友好协商仍不能得到解决，应交付中国国际贸易促进委员会仲裁委员会仲裁。仲裁裁决是最终的。仲裁费应由败诉方负担。第十一条 本合同项下发出的任何通知，要求索赔或其它必须以书面形式发出，按下列的地址或电传号送交当事人。（或按收件人 天前以书面形式通知另一方的地址或电传号送交）。中国银行 分行
19、 信贷部地址： 电话： 传真： 公司： 地址： 电话： 传真： 公司电话： 地址： 电话： 传真： 本合同项下发出的任何通知、要求、索赔或其它通讯来往：如果以电传发出，以收到电传回号；如果以信件发出，发送至上述地址即视为妥善送达。第十二条 本合同的适用法律为中华人民共和国法律，包括已经公布并生效的一切与抵押有关的适用法。但是如果本抵押合同中一些特殊事宜在中国尚未有法可依之前，可参照国际商业惯例执行。第十三条 本抵押合同自签字之日起生效直至中行为贷款而出具的保函失效为止。如果中行根据保函履行了其付款义务，本抵押合同的有效期将延至中行保函项下所付金额全部得到偿还时为止。第十四条 执行本抵押合同所发
20、生的费用，将由公司负担。第十五条 本抵押合同以中、英文（略）两种文字书就，两种文本具有同等法律效力。中国银行 分行（盖章）代表人： （签字）公司： （盖章）代表人： （签字）公司： （盖章）代表人： （签字）订立合同日期： 年 月 日XX股份有限公司年度内控计划1、导 言 2、2017年度内部控制工作目标 3、2017年度控制项目说明 4、内控资源分配情况 5、后续控制的必要安排 6、风险评估过程 一、导言XX股份有限公司内控部工作计划是按照西安天安制药股份有限公司内部控制部管理制度、内部审计制度、内部会计控制制度、内部控制工作手册而制定的。内控计划是以风险为基础，采用了风险评估等方式，确定了
21、本年度内部控制工作目标和内控的工作重点，除例行常规的内控任务外，同时亦考虑对员工反映的重点问题进行审核。2017年度控制计划是在广泛征求各部门的意见，充分考虑了公司各部门的意见和建议以及公司实际情况后确定的。2017年控制计划中的控制项目将在目前已有的控制资源上完成，包括一名内控经理，一名内控专员。此外，2017年控制项目是基于目前的风险评估，这些项目将受到未来风险评估变化的影响。二、2007年度内部控制工作目标 2017年度内控部工作目标将紧紧围绕公司生产经营和管理工作中心，按照董事会制定的年度工作总体思路和主要经营目标，在公司内部为董事会和管理部门提供客观的审核和检查服务，以内部控制部门的
22、宗旨为使命，确保履行我们的服务与监督职能。我们的目的就是协助董事会建立良好的公司治理机制，并对公司各级管理部门有效履行职责提供审核、意见和建议。 内控部2007年的发展目标，将强化内控部监督与服务职能，扩大内控部的服务范围，并通过内部培训提高内控人员的业务分析能力，提高业务技能，同时注重改进我们内控方法和内控技巧。三、2017年度控制项目说明鉴于各部门实际情况不一，确定的控制项目不同，现对其分述如下：（一） 内部控制综合管理体系、药品安全管理体系审核 审核级次：一级（年度重点项目） 审核安排：优先审核目标：检查各部门运作、内部控制系统和药品安全管理体系，测定是否遵守已确定的政策、程序、标准及其
23、他内部控制制度，并评价控制的适当性和效果性。审核内容：内部控制综合管理体系和药品安全管理体系覆盖的所有部门和标准条款；授权批准体系、经营风险控制体、内部报告控制体系、质量管理体系覆盖的所有部门。 审核程序：1、向各部门询问，并发放相关调查问卷；2、抽查有关的文件和记录；3、作符合性测试。（二） 采购环节项目控制 审核级次：一级（年度重点项目） 审核安排：优先审核目标：检查采购物流部运作和内部控制系统，测定是否遵守已确定的政策、程序、标准及其他内部控制制度，并评价控制的适当性和效果性。审核内容：1、确定重要原料和物品的采购是否从多个符合条件的供应商那里取得详细的报价单，并确定是否向批准的供应商订
24、货；2、评价供应商的信誉情况、所提供产品的质量和价格以及能否及时供货；3、确定公司采购物流部经理和职员与批准的供应商之间是否存在潜在利益冲突；4、是否制定采购计划并由授权的主管按采购计划进行审批，是否有书面定单提交。5、是否由独立于采购部门和会计部门的人员对收货数量进行审核；6、原材料出入库记录是否完整；7、对购入原材料和货物而发生的应付账款的记录是否采取良好的控制。审核程序：1、向采购物流部经理和采购人员询问，并发放相关调查问卷；2、抽查有关的购货文件和记录；3、对所有可获取的购货文件记录的审批授权情况进行测试。4、对所有可获取的文件记录的审批授权情况进行测试。（三） 销售收入环节项目控制
25、审核级次：一级（年度重点项目） 审核安排：优先审核目标：检查销售部运作和内部控制系统，测定是否遵守已确定的政策、程序、标准及其他内部控制制度，并评价控制的适当性和效果性。审核内容：1、确定产品销售收入的记录是否完整；2、确定产品销售退回、销售折让是否经授权批准，并及时入账；3、确定产品销售收入发生额是否正确；4、确定产品销售收入在会计报表上的披露是否恰当。审核程序：1、获取或编制产品销售收入明细表，复核其加计是否准确，并与明细账和总账的余额核对相符；2、核对销售发票、销售合同、销售订单所载明的品名、规格、数量、价格是否一致；3、检查销售合同、赊销是否经核准；4、检查销售退回与折让手续是否符合规
26、定，是否按规定进行了会计处理；5、抽查销售业务的原始凭证(发票、运货单据)，并追查至记账凭证及明细账，确定销售收入是否真实，销售记录是否完整；6、抽查一定时期内的销售发票，检查其是否连续编号、有否缺号，作废发票的处理是否正确；7、实施截止日测试，抽查资产负债表日前后的销售收入与退货记录，检查销售业务的会计处理有无跨半年度现象，对跨年度的重大销售项目应予以调整；8、验明产品销售收入是否在损益表上恰当披露。（四） 公司预算编制项目 编制级次：（年度重点项目） 编制安排：优先 编制内容: 1、 根据预算委员会制定的年度经营目标分解各部门的子目标；2、 综合、平衡、控制、调整部门预算草案，并编制整体预
27、算，3、 对所有的调整事项作出书面说明；4、 编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算及现金流量表预算。（五） 常规性例行审核 审核级次：一级 审核内容：现金项目审核、存货项目审核审核安排：每旬审核目标：现金审核项目：确定货币资金的收支及增减变动的记录是否完整，确定货币资金内控截止日余额是否正确；监督企业遵守现金管理制度和结算制度，维护财经法纪防止舞弊，保护资金安全完整。存货审核项目：确定存货实际结存金额和盘盈盘亏金额；确定存货跌价准备的本期计提数。（六） 突发性审核 审核级次：一级（临时性例外审核） 审核安排：视风险程度及项目的重要性程度而定审核目标：按公司董事会或公司管理部门要求
28、，达到相应的审核目标和审核目的。四、内控资源分配情况审核资源的分配是基于内控部一名内控经理，一名内控人员而完成的。安排具体审核项目的时间是在征询了被审核部门意见的基础之上而确定的。审核项目审核开展时间所需时间（小时）人员数量备注一、重点项目1540全面审核6月4日4802采购项目审核4月3日1802销售收入项目审核7月2日1602公司预算编制项目9月10日7202二、常规性审核项目768 1、现金项目每旬3841 2、存货项目每旬3841三、突发性审核项目按董事会要求视项目而定视项目而定四、后续教育802五、非内控会议及培训602六、审核具体项目计划1月482七、审核实施全年度2596+未定（
29、三项）年度合计八、审核跟踪项目审核之后100年度合计九、其他事项待定五、后续控制的必要安排 内控部将执行公司内部控制计划。 我们有责任对内控报告中认为有问题的每一控制项目实施后续审核，安排相关后续审核计划、审核范围和目标，实施相关后续审核程序，其目的是确定有无采取纠正措施，向公司董事会和管理层报告这些措施，并评价它们对纠正审核过程中发现的缺陷的效果。 同时，我们有责任和义务发送与后续内控有关的报告。六、风险评估过程内控部基本按照公司实际状况，针对公司所属部门的实际情况，拟定2007年内控计划。以上2017年度内控计划呈公司董事会批准。 XX股份有限公司内控部2016年11月23日6集团公司财务
30、控制企业集团财务控制问题探讨1.1 问题的提出改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。但同时应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。一方面，企业
31、集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进行有效的财务监控，如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。这些问题都是共性的、基本的管理问题，处理
32、不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。1.2 本文的结构安排管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。 此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此，企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上基本表现为资本与人员两种控制关系。所以企业集团的财务控制主要通过资本控制与人员控制这两个途径来实现。因此，从环节上看，目标控制包括目标的制定、
33、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制就其实施的要素及方法来说包括组织控制、制度控制、人员控制；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看，资本关系控制包括资本结构与资本层次；人员关系主要是代理与激励的控制。按以上的分析，完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面：资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价。本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财务控制问题的探讨。第一章，导言。提出企业集团财务控制的问题，说明探讨此问题的主要方法。第二章，概论。明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问题，探讨企业集团财务控制的定义及主要内容，并列
34、举影响企业集团财务控制的主要因素。第三章，资本及其结构控制。讨论资本及其结构控制的涵义、方式及限制。第四章，目标管理。探讨目标管理的两种方式：预算与责任会计。第五章，控制要素与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进行说明。第六章，监督与激励。探讨财务控制中监督与激励的方法。第七章，控制实例。通过实际案例分析，进一步说明前述的有关财务控制方式。企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调节调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标
35、的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心，这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。1，结算中心财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托
36、进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。作为集团财务控制生要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管
37、理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集
38、团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太在的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这
