1、国生产半导体等等。王永庆台湾的传奇人物 在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法， 王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命
2、和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。” 事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。 王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就
3、是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。 其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现
4、的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。 王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。 随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要
5、自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。 自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。 合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万400万的杠上开包。业绩突出的经理
6、们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。 除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。王永庆分析指出： 身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分
7、析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。 王永庆说：就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。基于这个道理，台塑每当人员缺
8、少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。IBM新世纪两大主题电子商务与风险投资在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟先生表示，IBM在中
9、国2000年的主要任务是：一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。三、培养一支IT业最专业的队伍。IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，
10、周伟表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。周伟还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。199
11、9年IBM在中国的采购金额和出口额超过1亿美元。IBM：扭亏能手郭士纳IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。那时，人们唯IBM马首是瞻。然而好景不长，20世纪80年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来IBMPC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使IBMPC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。从1990年至1993年它连续三年亏损；1993年一年的
12、亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。IBM股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑蓝色巨人的重任。1993年4月郭士纳担任IBM总裁后，很快便抑制住IBM下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使IBM扭亏为盈，不到5年便使IBM以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。IBM脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇迹的正是这位扭亏能手
13、郭士纳。郭士纳1962年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟IBM之前，同计算机产业搭不上边。当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到IBM的。IBM董事会用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上这个“外行”没有条条框框、容易冲破习惯势力。郭士纳刚到IBM时，不少人认为IBM是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，主张把IBM分割成若干小公司联合组成松散的集团。郭士纳经过90天的调研，力排众议作出最关键的决定：保持IBM作为一个整体，发挥其团队优势。但是他要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企
14、业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。郭士纳决定对IBM进行彻底改革，显示出大企业家的宏大气魄。郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。销售失败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他改革了销售体制。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使
15、推销的手续费中60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。IBM创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存亡。郭士纳看到在竞争激烈的今天，如仍遵循祖训，只有大家一起死亡。他力排众议不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。历史上，IBM是个以硬件为主的公司。虽然公司拥有第一流软件系统，但只是利用软件去推销硬件。郭士纳看到了网络世纪的来临，认为软件从属于硬件部门的状态再也不能继续下去了，他要把IBM所
16、有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。在计算机界内，郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34%企业网络市场，而微软只占有12%。但莲花苦于缺乏资本难以继续发展。强强联合的结果，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。郭士纳
17、还支持Java语言以及网络计算所需要的各种技术，所以他赢得“网络大师”的美名。IBM这一摇摇欲坠的大厦，外行郭士纳接手后三个月便对它进行动作，一年后便开始扭亏。1996年底IBM年收入达759亿美元、纯利润达54亿美元，股票从三年前的每股40美元上升至175美元，涨幅达4.4倍。1997年IBM年收入继续上升到785亿美元。同时他使IBM从硬件系统的生产厂家转变为一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位网络计算时代的计算机产品公司。在以往10年中，全美能够力挽狂澜、扭转乾坤的大型企业主管的典范，显然非郭士纳莫属。一个外行在短短时间内便使30多万人的跨国公司走出困境，而且以崭新面貌重新成
18、为计算机领域最强大的公司，其成功的扭亏经验难道不值得我们借鉴吗？半导体霸主：英特尔（Intel）风险投资的发展历史雄辩地说明：风险投资是高科技产业高速发展的推动器。毫不夸张地说，没有风险投资，就没有今天英特尔的辉煌。同样地，英特尔的空前成功，也如同给风险投资注射了兴奋剂一样，使风险投资得到了迅猛的发展。英特尔公司是世界上最大的一家个人电脑微处理器供应厂家，市场占有额为80%，同时也是最大的电脑键盘供应商，市场占有额为15%。截止1998年底，英特尔公司一共售出3亿块电脑芯片，仅在1995年就已售电脑芯片6000万块。1996年，英特尔芯片的销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“
19、电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居幸福杂志所列美国500家公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。公司的价值在1995年底不到60亿美元，1996年底猛增到145亿美元。英特尔无疑是90年代在全球PC市场取得最辉煌成就的信息技术企业，在世界已经获得一种似乎颐指气使的霸权。众多的PC商每卖出一台PC，都意味着为英特尔公司“创收”100至上千美元。企业界的一些分析家不无揶揄地指出，企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。创新是高科技产业的灵魂。英特尔公司从成立伊始就将自己定位在高科技领域，且十分注重创新，并将其与市场需求紧密结合起来，使创新
20、发挥出最大的威力，不断结出丰硕的成果。风险投资自诞生以来，由于其在推动高科技产业方面的巨大作用迅速得到世界各国的认同，尤其是进入20世纪80年代以来，风险投资更是犹如注入了兴奋剂一发而不可收。风险投资的发展历史雄辩地说明，风险投资是高技术产业发展的催化器。英特尔公司能成就今天的辉煌，风险投资功不可没。1.最美丽的仙童诺伊斯问罗克：阿尔特（罗克的昵称），你是不是凑巧有多余250万美元愿意用来赌一赌运气？罗克二话没说，立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元。提起英特尔，不能不提诺伊斯；如果从一个人身上可以反映出硅谷的创业热潮，诺伊斯无疑也是最恰当的人选。想要了解微电子业的创业史迹，千万不
21、能遗漏这位杰出人才的创业生涯。诺伊斯博士生于1926年，是爱荷华州一个小镇牧师的儿子。他曾就读格林尼尔学院（Grinnell College），后来他赠与这个学校现值1000万美元的股票。格林尼尔的物理学教授使诺伊斯对晶体管开始产生兴趣，因此进入MIT攻读物理博士时，他就专攻晶体管技术。在费城一家公司工作3年后，1956年他来到帕洛阿尔托，成为肖克利半导体实验室“八人帮”的一员。在肖克利半导体工厂的这些青年精英中，最出色的就是“八人帮”。1957年，在诺伊斯的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。诺伊斯在解释他们离开的原因时说，他加入肖克利“八人帮”的变节行动，
22、情非得已。因为其他7个人已经先和仙童仪器和照相机公司搭上线，但是他们亟需一个领导人，因此便来找他，当时他还很得肖克利欣赏。诺伊斯说：“他们都跟我一样，原以为将靠领薪水过一辈子，突然之间却发现自己可以拥有一家新公司的股权，这让人喜出望外，经不住诱惑。”虽然遇到了很多问题，但“八人帮”并没有失望。由于诺伊斯发明了集成电路技术，可以将多个晶体管集成在一个芯片上，仙童半导体公司在一开始就有了平步青云的发展。7年以后，当仙童半导体公司被它的母公司仙童仪器和照相机公司买下全部股份时，“八人帮”中的每个人都得到了一笔25万美元的收入，这对他们最初的500美元投资来说，几乎是天文数字了。然而，这仅仅是他们从下
23、一步活动中获得重大回报的序曲。在“八人帮”创建仙童半导体公司时，他们得到了工业家谢尔曼?费尔柴尔德（Sherman Fairchild）的大力资助。当时，谢尔曼是IBM公司最大的私人股东，此外他还拥有仙童仪器和照相机公司。在风险投资家阿瑟?洛克（Archur Rock）的安排下，谢尔曼的仙童仪器和照相机公司投资建立了仙童半导体公司。这样，人们就看到了一个在硅谷半导体行业的初创时期出现的模式：先是有科学上的突破，随后就是在风险投资的资助下，风险企业家所进行的商品开发，这些风险企业家来自于富有创业精神和丰富专业知识的科学家和工程师，而风险资金则来自于对高新技术有很高见识的富有的投资者。如果把仙童半
24、导体公司比作培育从事高新技术商品开发活动的风险企业家的摇篮，这些创建了硅谷半导体行业的风险企业家在一段时间里就被称为“仙童”。仙童母公司和半导体分公司关系恶化后，诺伊斯和莫尔就开始筹划自立门户，终于在1968年双双辞职，共同创立了英特尔公司。诺伊斯辞职的消息公开的那一天，仙童的股票价格顿时大跌。为了找人接替诺伊斯，仙童的老板费尔柴尔德不惜重资礼聘摩托罗拉的霍根，这是硅谷有史以来最轰动的事件之一。霍根是前哈佛大学物理学教授，当时负责摩托罗拉的半导体工作。费管理制度文件编号：DTZ/PM/CD27/RL/26社区治安管理规定版 本：第 1 版戴德梁行房地产顾问有限公司 管理制度社区治安管理规定DT
25、Z/PM/CD27/RL/26版 本：第 1 版修订次：状 态：发文号：批准日期审核日期编制日期 小区治安管理规定一.小区治安管理的意义安全保卫工作由物业管理处负责, 并由我们当值安保主任全权负责小区的日常安全保卫工作, 在当值中必须全面掌握小区情况, 及外围情况, 搞好管理工作, 发现违反小区管理规定, 影响小区正常运转的人或事, 必须立即加以制止, 并妥善做出处理, 保持小区良好的管理秩序, 如果在当值中发现大问题, 在作出妥善处理的同时, 必须向物业经理或主管汇报, 必要时应请公安机关协助处理。尤为重要的小区正门，球会，绿化广场,车道, 是小区内部人员和外来人员及车辆进出的必经之路, 同
26、时也是反映一个小区治安状况好坏和精神文明程度的窗口, 是治安防范的重要防线。历来受到高度重视, 因此安全保卫工作意义十分重大。二.门岗安全管理各门岗为小区车辆人员进出的主要通道, 根据需要设安保人员二至三名, 负责本岗位的安全保卫工作, 在管理当值时, 必须对本岗人员, 车辆物品的进出全面进行控制, 根据实际情况做好检查工作, 如果发现可疑的人或事, 必须认真妥善的作出处理, 并向上级领导汇报, 并作好处理记录, 对客户人员的进出, 做好登记工作, 门岗对小区内进行装修等施工人员进入小区必须佩带由管理处签发的胸卡, 否则不得进内。岗位之间必须加强协调, 互通情况, 做好协同的工作。三.物品的进
27、出管理对外来各类物品的进出, 各岗必须认真检查, 并问清物品所到部位, 大批建筑材料进场, 必须夜间进入, 对危险的易燃, 易爆, 易污染物品, 不得擅自进入小区, 对物品的出门, 必须凭有效的出门单, 凭证出门, 我们当值安保人员认真做好登记记录工作。四.巡检的安全保卫工作管理处当值的安保人员必须对小区进行定时或不定时的安全巡检检查, 安全巡检检查与小区设备, 设施, 防火, 防盗相结合进行巡检, 夜间和节假日应增加次数加强巡检, 在巡检中发现可疑的人和事, 必须作到追踪盘查, 巡检必须作到认真, 仔细, 全面。并做好记录, 汇报上级。巡检不但可以有效地遏止罪行的发生, 同时亦能够预早察觉任
28、何可能发生在小区内的任何设施损坏、意外或火警, 巡逻的次数理应遵照主管的吩咐或公司的训示进行。4.1以下为一般巡逻时可采取的设备:- 无线电对讲机- 传呼机及内置对讲机- 监察巡逻系统- 巡逻签到簿4.2当进行巡逻时, 职员须要留意以下各点:4.2.1确使小区内所有门, 闸或特定地方按指示及程序锁妥。4.2.2确定所有锁, 挂锁及锁具完全完整无缺。4.2.3若巡逻时发现单位门, 闸未锁好, 应立即通知有关公司或住户, 以确定是人为疏忽或遭人盗窃。4.2.4巡逻小区内之公共地方, 如垃圾房、楼梯、电表房及电线房等, 以确保并无人匿藏。4.2.5巡视小区各主要防线, 包括外围外墙、天台、花园、平台
29、及低层窗户等是否安全及关闭妥当, 以防贼人非法进入或由邻近小区攀爬入内。4.2.6留意小区各通道之灯光是否足够或需要调校, 更换及修理。4.2.7如发现任何人在小区内流连或举止可疑, 应立即加以盘问、记录或必要时知会警方。4.2.8巡逻停车场时, 需留意停车场内一切车辆活动情况, 如发现任何可疑或陌生车辆进入, 应加以调查及记录。4.2.9若发现小区设备有任何损坏或个别单位有特别情况, 例如水管爆裂、漏煤气、渗水或冒浓烟等情况, 应立即向上司报告, 以安排适当人员进行抢修, 以免小区遭受严重损失。4.2.10留意个别单位之警钟系统包括警号, 及闪灯是否已经被触动, 如有可疑, 应报告上司。4.
30、2.11留意物业范围内一切防火设备是否妥当, 避免人为疏忽, 留下火种造成火警。五.物业管理记录5.1任何有关管理工作的记录, 或公司指示文件纪录, 必须妥为保存。5.2上述记录必须要有系统方式去处理。5.3物业主任必须确保上述记录完整及准确。5.4公司不会容许任何职员疏忽处理及保存物业之记录。六.车辆的进出管理对外来车辆进出物品要强化验证, 车辆装运物品要检查核对。发现车辆强行闯进闯出, 停车又不接受检查的, 一方面要采取有效的措施, 加以制止; 另方面则要详细的记录车型, 车号及司乘人员的相貌, 特征, 以备调查, 另外, 还要做好车辆的流通工作, 使之通畅, 防止车辆在车道聚集或抢进抢出
31、, 造成秩序混乱, 交通堵塞和各种事故的发生。七.事件报告如意外、偷窃、打劫、火警或其它特别事件等。7.1凡物业范围内发生任何意外事件, 如偷窃、打劫、火警或其它特别事件, 安保人员应立即通知上司处理。7.2照顾伤者, 而拥有救伤资格之安保人员, 在救护人员未到时应对伤者施以急救。7.3在事件发生时, 所有安保人员应遵照主管或在场最高级职员之指示去处理, 或遵照上司的指示。7.4各管理主管应于事件后尽快向上司提交报告。7.5安保人员在未得到公司之同意, 不得将事件资料提供予任何人仕或传媒。八.应急事项处理8.1盗窃(由管理公司发现)8.1.1接获部门职员报警被偷盗, 应记录下时间及地点, 并立
32、即向公安机关报警。8.1.2派管理员驻守被盗部门及小区所有出入口, 保护现场, 禁止无关人员进出。8.1.3第一时间通报公司, 禁止传媒人士进入小区内采访。8.1.4物业及保安主管安排管理员及安保人员加强出入警戒, 安排对整个小区进行全面安全检查。若有需要暂停职员和访客出入, 以防匪徒逃逸。8.1.5如公安到场, 由主管表明自己身份, 带公安至案发现场, 提供尽力帮助。向公安人员提供由小区内闭路电视拍摄到的录像带, 以便跟进。8.1.6记录整件事情, 详细了解相关时间小区安全工作状况及相关人员报告, 调查有关案发之原由。8.2员工发现偷盗8.2.1安保人员在巡逻中发现有部门被撬窃, 不得擅自进
33、入盗窃现场, 以免破坏证物。8.2.2第一时间向当值主管和控制中心报告, 并及时通报公司主管人士至现场。记录下发现时间, 经过及当时情况。8.2.3通过查找用户数据联络用户, 请其尽快返回, 以确认情况, 及时报警处理。8.3抢劫8.3.1小区每天出入客人众多, 保安人员必须谨慎留意各出入人士。8.3.2安保人员在当值中接获有抢劫报警, 安保人员应立即通知主管, 由主管了解是否须要报警, 并做好各通道闭锁和警戒工作(大门, 铁闸)。8.3.3查清案发地点时间, 并派安保人员携警械, 对讲机至现场核查, 监控中心开始对所有通道, 进出口进行搜寻, 并对一切可疑人进行录象。8.3.4不论在任何地点
34、, 安保人员遭遇匪徒时, 应保持镇静, 尽量拖延事件, 以利公安到现场处理。(在人员力量对比处于劣势时, 尤需注意, 可开着对讲机与匪徒对话, 拖延时间, 并将有提示性, 如具体位置的对话传送给其它安保人员, 以利下一步动作。)8.3.5如安保人员至现场时, 匪徒已逃逸小区范围内, 或阻拦无效, 而公安仍未到场时, 应现场调查匪徒之体表特征及逃跑方向, 并通知公安处理。8.3.6做好当事人安抚工作, 如有伤者, 应实时拨打 “112”, 救护电话, 电召救护车协助。8.3.7如案情不明及无涉嫌人员离开过小区, 应和公安机关一起开展小区整体安全检查, 并携带好对讲机及警械, 随时通话保证通讯畅通
35、。8.3.8遇被匪徒捆缚, 应尽力松缚或设法向其它人士报警求助。8.4防盗警铃, 红外防盗报警器工作8.4.1重要工作单位和部份信道在规定关闭时间内, 即保持防盗警铃和红外防盗报警工作状态, 当有任何人或相似红外特征物体进入时, 警铃即为触动。8.4.2安保人员在接获报警后应立即至现场查询报警之原因。监控操作人员亦展开对该区域搜寻录象及控制。8.4.3如属偷盗, 打劫或其它罪行, 按8.1, 8.2, 8.3处理。 中顺纸业集团有限公司中顺纸业集团有限公司 考核指标设计方案考核指标设计方案 中顺纸业集团有限公司中顺纸业集团有限公司 考核指标设计方案考核指标设计方案 北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司 目目 录录 第一部分第一部分 导言导言.7 第二部分第二部分 部门及岗位业绩绩效指标库部门及岗位业绩绩效指标库.9 高层管理人员.10 总裁业绩考核指标.10 副总裁（运营）业绩考核指标.11 副总裁（监察）业绩考核指标.12 行政总经理业绩考核指标.13 财务总经理业绩考核指标.14 营销总经理业绩考核指标.15 生产总经理业绩考核指标.16 战略投资总经理业绩考核指标.17 分子公司负责人业绩考核指标.18 综合管理部.19 综合管理部经理业绩考核指标.19 行政主管业绩考核指标.
