1、二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的目标管理责任书、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。六、 公司整体考核程序及其要求见公司整体考核管理流程和公司
2、整体考核管理标准。七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结
3、果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力
4、资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。三、考核办法考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：一、销售公司的考核办法销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：销售公司月工资=月标准工资年分解月计划完成率各专项奖罚年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专
5、项奖罚得到。公式如下：基地月工资=月标准工资年分解月计划完成率各专项奖罚年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：职能部门人员月工资=月标准工资每月企业管理综合经济效益指数各专项奖罚企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率1000.05+工业增加值完成率1000.05+销售回款完成率1000.25+利税完成率1000.25+资产保值增值完成率1000.05-应收帐款目标完成率100
6、0.05+产销率1000.05+劳动生产率完成率1000.05+新产品研发完成率1000.05+顾客满意度1000.05+出厂合格率1000.05四、各类考核当月兑现，每季平衡。五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人力资源部统一管理。直接上级书面通知管理公司人力部涉及单店相关人员由单店行政部书面知会管理公司人力部条件确认 星级薪资评定表对工作时长、考勤情况、培养人才、推荐员工情况确认管理公司业务培训部条件确认 星级薪资评定表对参加培训、参与授课情况确认管理公司企化部条件确认 星级薪资评定表对自学书籍读后感完成情况确认直接上级给予评估 星级薪资评定表评估分值未
7、达到，评定流程结束，评估表返还人力部管理公司人力部 对评定情况汇总制表管理公司分管人力副总 审核管理公司总经理 审批管理公司人力部将评估成绩知会申请评估人员直接上级管理公司人力部更新评估晋级人员薪酬晋升档案管理公司人力部 当月薪酬造表体现 管理公司财务部根据审批文件对工资表审核、发放人力资源部工作流程 单店各层级星级薪资评定工作流程2（不含单店营运总监/经理/技能管理人员）负责部门/负责人 各 环 节 流 程 图单店各层级人员相关表格备注 申请人提出申请直接上级 书面通知管理公司人力部部门助理级（含）以下人员由部门主管负责单店行政部条件确认 星级薪资评定表对工作时长、考勤情况、培养人才、推荐员
8、工情况确认单店业务培训部条件确认 星级薪资评定表对参加培训、参与授课情况确认单店行政部条件确认 星级薪资评定表对自学书籍读后感完成情况确认直接上级给予评估 星级薪资评定表1、部门助理级（含）以下人员由部门主管负责； 2、评估分值未达到，评定流程结束，评估表返还人力部单店薪酬绩效专员 对评定情况汇总制表单店行政经理营运总监 审核单店执行总经理 审批单店行政部将评估成绩知会申请评估人员直接上级单店主管级星级薪资晋升签字文件抄送管理公司人力部存档单店薪酬绩效专员更新评估晋级人员薪酬晋升档案 单店薪酬绩效专员 当月薪酬造表体现 单店财务部根据审批文件对工资表审核、发放人力资源部工作流程参与授课环节操作
9、流程负责部门/负责人 各 环 节 流 程 图管理公司主管级（含）以上管理人员单店经理级、总监级各单店主管级以上管理人员（不含经理级、总监级）相关表格备注 管理公司业务培训部根据工作需要制定培训课题单店业务培训部根据工作需要制定培训课题 参与授课管理人员 制作培训课件 制作培训课件管理公司业务培训部 审核培训课件不 不合格予以退回修订单店业务培训部 审核培训课件管理公司业务培训部确认培训时间，制定培训通知，转办公室下发单店业务培训部确认培训时间，制定培训通知，转办公室下发参与授课管理人员 按设定时间给予授课 按设定时间给予授课管理公司业务培训部 培训结束后，给予培训评估培训评估表评估标准参照管理
10、公司业务培训部培训评估表执行单店业务培训部 培训结束后，给予培训评估管理公司业务培训部给予授课人培训结果告知，并做好培训授课记录给予授课人培训结果告知，并做好培训授课记录未达标不计算培训授课次数单店业务培训部10鎇醲!阅囆苢荸馏!戡鎇碲輀艁霃屒芛袲膈褀劗魜鎇袲!艁霃艞膦抗鎂課C鈀艁霆蝢課膊艁霃豢興膫抗鎇!艁頃癹苮銲膒禘鎇銲!騅苘農艺馯!1騆蟘農艺鄀N鎂農1鄀N鎇農1鄀鎂課鬀艁布年芦膟第二十一讲 从三角形的内切圆谈起 和多边形的各边都相切的圆叫做多边形的内切圆，这个多边形叫做圆的外切多边形三角形的内切圆的圆心叫做这个三角形的内心，圆外切三角形、圆外切四边形有下列重要性质： 1三角形的内心是三角形
11、的三内角平分线交点，它到三角形的三边距离相等； 2圆外切四边形的两组对边之和相等，其逆亦真，是判定四边形是否有外切圆的主要方法当圆外切三角形、四边形是特殊三角形时，就得到隐含丰富结论的下列图形：注：设RtABC的各边长分别为a、b、c (斜边)，运用切线长定理、面积等知识可得到其内切圆半径的不同表示式： (1)； (2) 请读者给出证【例题求解】【例1】 如图，在RtABC中，C=90，BC=5，O与RtABC的三边AB、BC、AC分相切于点D、E、F，若O的半径r2，则RtABC的周长为 思路点拨 AF=AD，BE=BD，连OE、OF，则OECF为正方形，只需求出AF(或AD)即可【例2】
12、如图，以定线段AB为直径作半圆O，P为半圆上任意一点(异于A、B)，过点P作半圆O的切线分别交过A、B两点的切线于D、C，AC、BD相交于N点，连结ON，NP，下列结论：四边形ANPD是梯形；ON=NP：DPP C为定值；FA为NPD的平分线，其中一定成立的是( )A B C D 思路点拨 本例综合了切线的性质、切线长定理、相似三角形，判定性质等重要几何知识，注意基本辅助线的添出、基本图形识别、等线段代换，推导出NPADBC是解本例的关键【例3】 如图，已知ACP=CDE=90，点B在CE上，CA=CB=CD，过A、C、D三点的圆交AB于F，求证：F为CDE的内心 (全国初中数学联赛试题)思路
13、点拨 连CF、DF，即需证F为CDE角平分线的交点，充分利用与圆有关的角，将问题转化为角相等问题的证明【例4】 如图，在直角梯形ABCD中，ADBC，ABBC，AB=BC=1，以AB为直径作半圆O切CD于E，连结OE，并延长交AD的延长线于F (1)问BOZ能否为120，并简要说明理由； (2)证明AOFEDF，且； (3)求DF的长思路点拨 分解出基本图形，作出基本辅助线(1)若BOZ=120，看能否推出矛盾；(2)把计算与推理融合；(3)把相应线段用DF的代数式表示，利用勾股定理建立关于DF的一元二次方程 注： 如图，在直角梯形ABCD中，若AD+BC=CD，则可得到应用广泛的两个性质：
14、(1)以边AB为直径的圆与边CD相切； (2)以边CD为直径的圆与边AB相切类似地，三角形三条中线的交点叫三角形的重心，三角形三边高所在的直线的交点叫三角形的垂心外心、内心、垂心、重心统称三角形的四心，它们处在三角而中的特殊位置上，有着丰富的性质，在解题中有广泛的应用 【例5】 如图，已知RtABC中，CD是斜边AB上的高，O、O1、O2分别是ABC；ACD、BCD的角平分线的交点，求证：(1) O1OC O2；(2)OC= O1O2 (武汉市选拔赛试题)思路点拨 在直角三角形中，斜边上的高将它分成的两个直角三角形和原三角形相似，得对应角相等，所以通过证交角为90的方法得两线垂直，又利用全等三
15、角形证明两线段相 等学力训练1如图，已知圆外切等腰梯形ABCD的中位线EF=15cm，那么等腰梯形ABCD的周长等于= cm2如图，在直角，坐标系中A、B的坐标分别为(3，0)、(0，4)，则RtABO内心的坐标是 3如图，梯形ABCD中，ADBC， DCBC，AB=8，BC=5，若以AB为直径的O与DC相切于E，则DC= 4如图，O为ABC的内切圆，C=90，AO的延长线交BC于点D，AC=4，CD=1，则O的半径等于( ) A B C D 5如图，在梯形ABCD中，ADBC，BCD=90，以CD为直径的半圆O切AB于点E，这个梯形的面积为21cm2，周长为20cm，那么半圆O的半径为( )
16、 A3cm B7cm C 3cm或7cm D 2cm 6如图，ABC中，内切圆O和边B、CA、AB分别相切于点D、EF，则以下四个结论中，错误的结论是( ) A点O是DEF的外心 BAFE=(B+C) CBOC=90+A DDFE=90一B7如图，BC是O的直径，AB、AD是O的切线，切点分别为B、P，过C点的切线与AD交于点D，连结AO、DO (1)求证：ABOOCD； (2)若AB、CD是关于x的方程的两个实数根，且SABO+ SOCD=20，求m的值8如图，已知AB是O的直径，BC是O的切线，OC与O相交于点D，连结AD并延长，BC相交于点E (1)若BC=，CD=1，求O的半径； (2
17、)取BE的中点F，连结DF，求证：DF是O的切线； (3)过D点作DGBC于G，OG与DG相交于点M，求证：DMGM9如图，在直角梯形ABCD中，ADBC，B=90，AD=13cm，BC=16cm，CD=5cm，AB为O的直径，动点P沿AD方向从点A开始向点D以1cm秒的速度运动，动点Q沿CB方向从点C开始向点B以2cm秒的速度运动，点P、Q分别从A、C两点同时出发，当其中一点停止时，另一点也随之停止运动(1)求O的直径；(2)求四边形PQCD的面积y关于P、Q运动时间t的函数关系式，并求当四边形PQCD为等腰梯形时，四边形PQCP的面积；(3)是否存在某时刻t，使直线PQ与O相切，若存在，求
18、出t 的值；若不存在，请说明理由 (2002年烟台市中考题)10已知在ABC中，C=90，AC=4，BC=3，CD为AB上的高，Ol、O2分别为ACD、BCD的内心，则OlO2= 11如图，在ABC中，C=90，A和B的平分线相交于P点，又PEAB于点E，若BC=2，AC=3，则AEEB= 12如果一个三角形的面积和周长都被一直线所平分，那么该直线必通过这个三角形的( ) A内心 B外心 C圆心 D重心13如图，AD是ABC的角平分线，O过点AB和BC相切于点P，和AB、AC分别交于点E，F，若BD=AE，且BE=a，CF=b，则AF的长为( ) A B C D14如图，在矩形ABCD中，连结
19、AC，如果O为ABC的内心，过O作OEAD于E，作OFCD于F，则矩形OFDE的面积与矩形ABCD的面积的比值为( ) A B C D不能确定 (学习报公开赛试题) 15如图，AB是半圆的直径，AC为半圆的切线，AC=AB在半圆上任取一点D，作DECD，交直线AB于点F，BFAB，交线段AD的延长线于点F (1)设AD是x的弧，并要使点E在线段BA的延长线上，则x的取值范围是 ；(2)不论D点取在半圆什么位置，图中除AB=AC外，还有两条线段一定相等，指出这两条相等的线段，并予证明16如图，ABC的三边满足关系BC=(AB+AC)，O、I分别为ABC的外心、内心， BAC的外角平分线交O于E，
20、AI的延长线交O于D，DE交BC于H求证：(1)AI=BD；(2)OI=AE 17如图，已知AB是O的直径，BC是O的切线，OC平行于弦AD，过点D作DEAB于点E，连结AC，与DE交于点F，问EP与PD是否相等?证明你的结论 第6页 国企职能部门量化考核方案最经典的绩效考核案例分析【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经
21、常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人
22、力资源专家华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为
23、完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。【现状问题】公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核
24、指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮
25、流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或最低。几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。【华恒智信分析解读】绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。然而，职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建
26、过程中的难题。由于工作繁琐、无定形，职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：（1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。（2）考核指标难以量化，
27、考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。（3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。由于各部门工作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公
28、司下属十几个职能部门的工作量存在明显差异。但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。（4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。【华恒智信解决方案】结合国有企业性质和职能部门的工作特点，
29、针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。（2）工作质量
30、维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。
31、针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理
32、，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。 【华恒智信总结】 绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企
33、业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。质量的合格率只有95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心
34、：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。【本讲总结】这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：第一，团队为什么如此流行?第二，日本和西方的团队
35、建设的大致情况；第三，组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决这些阻力的办法。第四，团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?【心得体会】_成 立 期即团队形成的初期。在成立期：1团队成员的行为特征：被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。2团队组建的两个工作重点： 形成团队的内部结构框架。 建立团队与外界的初步联系。团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。(1)团队的内部框架需要考虑的
36、问题：团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？ 团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？(2)团队的外部联络需要注意的问题：建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系3如何帮助团队度过第一阶段： 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的愿景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下
37、属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。【小活动】认识你真好在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认
38、识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步：第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。第五，提供足够的时间，让大家相互认识。
39、除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。【自检】在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。_动 荡 期第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段动荡期。1团队在动荡期阶段的表现 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧）。 对领导权不满（尤其是出问题时）。 生产力遭受持续打击。随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？ 团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生
