1、在你的网站访客中，一个访客可能可以带来一群访客，任何网站都有起步和发展的过程，这个过程中此定律尤其重要。 从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引
2、发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两
3、年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。2001年上半年康佳亏损1 .91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的
4、两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19亿元，比1999年下跌21%。而2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达15.55亿元，以至于科龙不得不向外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代”的局面。(2)广告大战中的牺牲者 广告大战也是近几年市场中出现的不安全营销现象。从孔府家、孔府宴的中央台黄金广告引发的“标王”大战开始。先有秦池3.2亿元天价夺标，后有爱多1 .2亿元荣获新“标王”称号。在“标王”们沉沙折戟之后，又涌现了一批“无冕标王”，如旭日升、汾煌可乐、脑白金、哈药等。秦池3.2亿元天价广告的结果是企业
5、陷入破产的边缘，爱多1.2亿当“标王”的背后是严重的亏损。旭日升斥巨资在中国市场打造“冰茶”饮料，创下了年销30亿元、占茶饮料市场33%的份额的佳绩。与前几年风头十足时相比，现在的旭日升似乎突然从市场上蒸发了。旭日升在茶饮料市场的王者地位已经失去，旭日升不得不大量裁员、换血。正如卢秦宏在其行销中国中所言的:“旭日升要重现辉煌面临重重困难”。另一个广告无冕之王是汾煌可乐。1997年汾煌可乐仅在电视广告上的投放量就超过了1.5亿元人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐近6个百分点。可是，2001年后在市场上已难觅其声迹。汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了，其中原因不言而喻。至于目前风头正
6、盛的新一代“无冕标王”黄白金，也己露出危机之像，如果不注意危机管理，也很难说不步他们的后尘。(3)品牌延伸大战中的牺牲者 自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后，中国市场上上演了一浪又一浪的品牌延伸热潮。在白酒行业，茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。五粮液延伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌。剑南春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。种子酒延伸出了金种子，种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。汾酒则延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒。沪州老窖延伸出了沪州老窖国
7、窖酒，沪州老窖宝酒。就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸的热潮正在席卷全国，也正在形成一轮全国性的市场危机。我们可以预计，几年之后，我们的许多企业就将为此付出惨重的代价。目前的实事已经表明，许多企业延伸的品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌的“亡灵”会:拖垮许多著名企业，我们许多企业正在或即将面临严重的品牌延伸危机。品牌延伸问题还远不止白酒领域，许多领域受白酒领域的影响，正在步其后尘，上演一轮又一轮的品牌延伸大战。品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引发市场灾难，导致企业营销失败。(4)多元化大战中的牺牲者 走市场多元化之路，是企业发展壮大的一种良好选择。但多元化是有条件
8、的，不是所有企业都有能力和条件从事多元化经营。但目前企业界的多元化之风越演越烈，许多企业正在陷入盲目多元化的陷阱之中。海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”的保健品“采力”，结果是自己患上了“亚健康”，不仅不成功，还影响了海尔的成功形象。巨人集团在汉卡领域居于国内领先地位，又转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场。多条战线同时作战，最终拖垮了巨人集团。春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生，到92年已占领中国火腿肠市场70%的市场，销售额突破20亿元。但到2001年时，春都的上百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌。春
9、都的悲剧便源于它盲目的多元化。春都火腿肠成功后，春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高奏凯歌，甚至连主业都跟着牺牲了。号称“不落的太阳”的太阳神，在保健品领域成功后，也开始了盲目扩张。业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域，致使太阳神由盛转衰。现实社会中大量企业的营销失败对营销失败的研究提出了迫切的要求。这些林林总总的营销怪现象告诉我们，中国企业在营销上还没有安全意识，中国企业的营销成功，经常是建立在高风险基础上的，中国企业的营销扩张，经常是建立在盲目行动基础上的。有那么多企业出师未捷身先死，
10、又有那么多企业好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功的局面却又在不知不觉中为自己挖掘着陷阱。 中国企业家大多属于半路出家，没有经过企业管理的基础训练，他们的基础素质是勤奋、努力。在企业规模不大的时候，这些已经够用了。但随着企业的不断发展，对管理者的要求就越来越高。我再进，攻读中欧学院的MBA，其实是为本企业管理层进行再培训开了一个头。其实这对于不断发展进步的企业来说，是非常正常的事情。只不过现在老板级的人中参加再培训的少。与国外大企业相比，我们的企业家在层次上的差别非常大。人家是职业选手，我们是业余选手。正因为没有受过基本的训练，我们的企业经常犯一些常识性的错误。
11、而这些错误对职业选手来说，是不可能一再出现的。我觉得，整个中国的企业家目前都是业余选手。加入WTO以后，我们不得有面临与职业选手的对抗赛。企业家不可能永远保持业余水平，你不出去人家还要进来。所以不断学习是对企业家的基本要求。我是步步高的创业者之一，主要还是管理者。别人把步步高和段永平连在一块说，是因为不管在企业内还是在企业外，我被大家当作了一个符号，一个旗帜。做好了是团队的合作好，做不好还是由于我的错。在中国创业者和管理者通常无法分开，而在国外就不同了。一个有几百年历史的企业，不可能总由原来的创业者管理，所以职业的管理层就容易出现。现在进入全球500强的国内企业能叫企业吗？管理者的薪水低，企业
12、经营得好坏与已无关，企业跨了都不用心疼。真正的企业，管理者的责任和效益是连在一起的。其实目前有些企业提出的进入全球500强的说法很无必要。因为在一两年的时间里赶超国际企业，是根本不可能的事情。这就和中国篮球赶超美国梦之队一样。冲出国门与人家交手的结果多难堪。早知如此何必一定要丢人现眼呢？奇怪的是中国的企业界根本没意识到这一点。中国的企业家都是业余水产，不过其中也有好的。敬重的企业家有，可说不上崇拜谁。联想的柳传志算一个，李泽锴的成绩与柳传志比，要差一些，他头上老爸的光环很大，如果没有这样的家庭背景，搞什么资本运营也没人理。其实媒体对待这个华人小神童应该爱惜一些，不要三棍两棍又打死了，但李泽锴不
13、是企业家里的业余选手，他受到的是系统的专业训练，是专业选手中的初级选手，而柳传志就不一样了，他是业余选手中段位很高的一位。联想发展10多年来路子走得比较正，是在认认真真地做企业。我很敬重柳传志。企业营销失败的因素是很多的，每个企业的营销失败都有各自的具体原因，而每个具体原因在导致营销失败中的作用也各不相同。导致企业营销失败的因素可归纳为环境、市场、战略、策略、运作五大类。一、环境因素1.1政府环境因素 政府在一个社会系统中居于核心的地位，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、管理和服务的功能，经济的发展、社会的进步、文化的繁荣、人民生活质量的保障等，都离不开政府的主导作用。就是现在还有一些企业的
14、经营者仍然是“找市长，而不是找市场”，但就是政府对企业的过分的“呵护”，成为企业失败的因素，如湖北活力28的营销失败。 首先，在政府的“关照”下，活力28兼并一些难以为继的小企业，这种出血，使活力28的资金捉襟见肘。活力28先后兼并了沙市洗衣机厂，沙市纸箱厂，沙市药厂，还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂!而且为了求政绩，政府希望企业在规模上越大越好，对利润则要求不高，这就造成企业不断的生产，不断的积压，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈。 其次，活力28在筹备上市阶段受到了政府的限制，理由很简单:这么优秀的企业都要上市，那么多急需资金的企业怎么办?恰恰是在这两年，市场竞争前所未有的激烈，很
15、多企业如雨后春笋般冒出，活力28的市场份额一落千丈。 第三，企业而一旦出现问题，政府唯一使用的招数就是换人，活力28的缔造者滕继新突然下课，几经折腾，企业元气大伤。 第四，2000年5月19日，还在为重组忙碌的活力28领导班子接到市政府通知:从即日起，由本市另一家上市公司与活力28重组，于是突然间，天发的人开始进驻活力28。这场日后被媒体称之为“政府行为”的重组着实让活力28难以接受，上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。2.2法律环境因素 法律是体现统治阶级意志、由国家制订或认可、并以国家强制力保证实施的行为规范的总和。对
16、企业来说，法律是评判企业营销活动的准则，只有依法进行的各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护，违反法律的营销活动则要受到法律的制裁。几年来，我国加强了市场法制方面的建设，陆续制订、颁布了一系列有关重要法律法规，如公司法、广告法、商标法、经济合同法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、产品质量法、外商投资企业法等等，这对规范企业的营销活动起到了重要作用。涉及到法律环境因素的营销失败企业有沈阳飞龙公司、南京冠生园公司、乐百氏公司。 沈阳飞龙公司抢注美国辉瑞公司“伟哥”汉字商标，生产销售“伟哥开泰胶囊”，与批药品“开泰胶囊”不符，且“伟哥开泰胶囊”使用说明中所称的主要化学成分“去氢紫堇碱”在审定的处
17、方中为中未涉及。更为严重的是，飞龙公司擅自更改该药的功能主治，误导消费者。国家药品监督管理局于1999年3月、4月先后发出两份关于查处假药“伟哥”的紧急通知要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药公司生产的劣药“伟哥开泰胶囊”。至此，沈阳飞龙开始一撅不振。 南京冠生园公司“用陈馅做新月饼”被央视曝光，江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门己组成调查组进驻该厂，南京冠生园公司因涉嫌违反食品卫生法，全面停产整顿。各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台，购进冠生园月饼的商家也纷纷向厂家要求退货，公司销售陷入瘫痪。南京市民对“老字号”冠生园的“落马”感到震惊和叹息，表
18、示今后购月饼一定要“擦亮眼睛”。南京冠生园公司的声誉一败涂地，营销彻底失败。1998年以来，乐百氏出现了徘徊和危机，产品除桶装水外全线受挫。2002年7月23日，温州市中级人民法院的一纸判决书，曾风靡全国的乐百氏旋转盖果奶因侵犯了浙江小家伙食品有限公司的专利，今后将不准再上市销售，遭到了灭顶之灾。3.3技术环境因素 现代科学技术是社会生产力中最活跃的和决定性因素，它作为重要的营销环境因素，不仅直接影响企业内部的生产和经营，而且还同时与其它环境因素相互依赖、相互作用，影响企业的营销活动，影响企业的营销决策，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿命缩短，一些旧的行业与市场走向衰落。这种情况，要求企
19、业不断地进行技术革新，赶上技术进步的浪潮。否则，企业的产品跟不上更新换代的步伐，跟不上技术发展和消费需求的变化，就会被市场无情地淘汰。 中山小霸王公司生产的小霸王学习机以“青少年电脑学习机”的品牌形象而深入人心，几乎占领了整个学习机市场。在当时，谈到学习机，言必称“小霸王”，人们购买学习机也非“小霸王”不买，形成给小朋友送礼就送“小霸王”的局面。随着电脑技术的进步，成本的降低，家用电脑越来越普及，学习机被家用电脑挤出了大多数家庭，小霸王公司销售收入一落千丈，陷入营销失败的泥潭。 上世纪90年代初，成都锦江电机厂AV公司投入巨资开发录像机，正当项目取得重大进展的时候，VCD的狂潮涌入神州，录像机
20、项目还没正式生产就胎死腹中，AV公司遭到重创。正当锦电SVCD开发成功上市销售时，DVD的狂潮又将SVCD高高的抛入水中，技术环境的化在一次使锦江电机厂AV公司元气大伤，现在已很难在各大商场看到锦电的影踪。二、市场因素任何企业都面临着的问题是对特定的动态市场的投资决策。这在很大程度上取决于市场上竞争的性质和强度。市场竞争状况是决定行业吸引力的一个重要因素。2.1行业市场的恶劣因素 在彩电行业，由于彩电是技术成熟产品，生产难度和资金需求不大，所以这个组群发展很快。进入20世纪90年代后期，我国彩电业无论是生产艺术、产销量、企业管理等己全面进入成熟期，2000年，我国每年生产近4000万台彩电，远
21、远超过日本、美国，成为世界第一彩电生产大国。而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过100%，国内的年需求量仍在2000万台的水平上“踏步”。库存积压，资金不能正常周转成为高悬在各家彩电企业头上的一把利剑。价格战，是彩电行业所有企业都被迫参与的游戏。从1997年开始，彩电价格战逐年升级，以长虹为首擅长操纵价格利器的企业呼风唤雨，俨然业界老大，另外一些被迫参与价格战的企业如乐华、高路华、福日、厦华则成为被“清理”的对象。价格战的苦果是彩电全行业的亏损。占据彩电行业前两把交椅的长虹、康佳曾经支撑着全行业的半壁江山，2000年的利润与每股收益下降都接近或达到50%，其它彩电企业更是如此。最典型的企业是
22、高路华。这个品牌一度在市场上还小有名气，但在价格战中不但是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力”的局面，而且产品质量也是一路下滑，最后成为了一个“低质低价”的代表，彻底失败。在热水器行业，1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德是一夜之间冒出了无数燃器具生产企业，仅政府批准有“准生证”企业就多达30家，而招之即来，挥之即去的地下工厂更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，尽管苦苦守住了1/3的市场份额，但热水器以平均30%的售价下降，难以提高主营业务的利润水平。2.2消费市场的不成熟因素研制出世界第一台VCD机的万燕集团却处于与高路华、万家乐截然不同的行业市场环境-VCD机市场的不
23、成熟。1993年，当万燕研制出世界第一台VCD机时，正是录像机、LD机大行其道的时候，人们不知道VCD机是何物，有什么用途，万燕集团肩负起了培育市场、培养消费者的重任。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了2000万元，由于前期投入太多，“万燕”己难堪重负，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识的万燕最后只落得为他人作嫁衣。三、战略因素战略因素是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案;它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测
24、试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建领的地位。因此，战略的失误所导致的失败是严重的。3.1战略计划不当导致的失败沪市上市公司国嘉股份(600646)最初主业是国嘉光电，2002年初公司发布公告欲将公司主业转为房地产开发。8月，临时股东大会通过了公司更名为“上海中立电信媒体传播股份有限公司”的决议，经营范围新增了电视节目、广告业务，似乎要将公司主业转为媒体传播。谁知三个月后，国嘉股份再发广告，与中广媒体合资成立江苏特环南部水务投资管理有限公司，再将公司主业转为公共事业建设。由于缺乏长期的战略计划，公司
25、主业频繁转型，无法培养企业的核心竞争力，每股亏损0.15元，成为ST公司。3.2盲目多元化导致的失败多元化是企业做大的捷径，盲目多元化则导致失败。知名企业河南春都在初期的成功以后开始走上多元化道路。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。盲目多元化使春都资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势，使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现，不能抵挡“双汇”、“
26、郑荣”等后来者的竞争成为一个失败者。白云山制药股份有限公司，1993年11月作为广州市首批上市公司之一在深圳证券交易所挂牌上市。白云山制药上市后，正遇上各地多元化扩张热潮，受此影响，白云山制药也把上市筹集的资金更多地用在了多元化扩张上，如房地产、汽车维修、酒店等，而作为公司主营业务的药业反被放在次要的位置，在1999年之前，连续10年少有对药业部分的投入。由于多元化扩张的产业经营质量不高，出现经营亏损，企业背上了沉重包袱。1997年、1998年连续两年亏损，1998年亏损达8亿元，被冠以“ST帽”。自1996年上市以来，实达进行了20项左右的投资，从而由单一产品、单一客户群一下子第一讲 商战利
27、剑：年度策略性营销规划导 言德国著名军事战略家克劳塞维茨曾说过：“战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。”直到20世纪初以前，一个国家或个人的富有程度，主要是由它们拥有土地和财富的多少所决定的。因此，国家之间的矛盾甚至冲突的主要目标是领土问题。工业和贸易的发展使这一情况发生了巨大变化，国际竞争的焦点已经由争夺土地转为争夺市场，市场竞争成为当代全球的主旋律，企业变成国际竞争前沿的角斗士。“得市场者得天下”，市场成为众人角逐的战场。翻开任何一个企业的发展历史都会发现，它就是一部惊心动魄的营销战史，不少工商巨子正是从这里出发，踏上充满刀光剑影的攀登财富金字塔之路。面对愈演愈烈的竞争现实，只有丢掉
28、幻想，准备战斗，除此之外别无选择！现代商战是企业实力的竞争，更是经理人智慧的竞争。“用兵之道，以计为首。”长寿的企业必定是具有长远战略谋划的企业，成功的企业肯定是那些冷静“想着打市场”的企业。总之，企业急需开发有效的营销战略，竞争对手最惧怕谋略过人的企业，商战赢家必是成功的营销战略家。您想成为一名成功的营销战略家吗？我们将向您介绍年度策略性营销（strategic marketing）这一商战利剑。11 营销发展的三个阶段在说明什么是年度策略性营销计划前，我们先来了解营销如何随企业的发展，以三个阶段对应时代的变化。第一阶段营销机能策略为重点的时代当企业的商品供给超过市场需要时，产生商品过剩的问
29、题。如何处理这个问题，成为研究营销策略的起点。此时营销策略考虑的重点是：训练推销人员的推销术以增加销售；碰到无法一对一推销的大众商品时，采用广告策略唤起消费者的购买意愿，并同时在商品的包装、色彩、设计上动脑筋，以引起消费者的购买欲望；在价格上以奇数定价法的定价或折扣策略吸引消费者；开发多种渠道，方便消费者购买。总之，这个阶段营销策略的重点放在如何充分发挥各个营销的机能上。第二阶段营销管理策略为重点的时代到了八十年代，企业注意到让营销的各个机能独自地发挥作用，往往在客户中产生混乱，例如，广告的诉求和特性无法一致，产品购自不同渠道价格差异性大等。因此营销人员体会到必须整合与管理各种营销机能，于是如
30、何整合管理营销机能的探讨，便开始在企业内风行起来。营销管理策略，是强调营销组合间的一贯性与配合性。营销管理策略的主要策略重点有三项：设定营销目标；设定目标市场；制定营销策略组合。为了有效地达成营销管理策略的任务，消费者购买行为分析、市场调查、品牌策略、市场定位、客户满足度调查等，都是策略形成前必须研究的重点。目前营销管理策略的形成过程，仍是企业界在实务上经常采用的，也是营销教学上不可或缺的内容。第三阶段策略性营销为重点的时代开始营销管理策略虽然能有效地达成目标市场内各营销机能相互配合的任务，但往往与企业的其他机能，如生产、财务、人力资源、研究开发等策略有差距（gap），无法有效地整合营销整体的
31、力量和支援营销在企业内所担当的创造性角色，因此营销管理策略局限在营销的领域中，只能追求营销部门的合理性及效率性。市场状况在不断地变动，面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念应对。如何面对今日商品充斥、全球竞争的成熟化的市场呢？策略性营销是一个途径。策略性营销强调的是以客户导向为中心，制定企业的策略，制定的策略能适应环境的变动，能充分让各项资源（人、物、资金、专有诀窍）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达到企业存续、成长的目标；也就是策略性营销思考营销策略时，必须同时思考环境、经营资源及组织的反应，这几项因素是交互影响彼此互动的，因此，在策略性营销的观念下
32、，不再像以往一样，在既定的市场、技术及组织内，专注于如何利用4P去适应客户需求和竞争者，而能根据企业存在的价值、企业的使命去选择具有竞争优势的市场，满足顾客需求，制定赢取市场的策略。策略性营销的规划思考过程如图（1）所示。分析重点： 环境 产业及竞争 消费者 公司资源与能力策略分析 公司整体目标 事业目标 行销目标目标设定 公司整体策略 事业部策略 产品市场策略 竞争策略 成长策略行销方案策略决定 广告方案 经销商管理方案 新产品上市方案 各种促销方案 大型展示及event方案 消费者购买行为调查方案12 什么是年度策略性营销规划年度策略性营销规划，即是以第三阶段策略性营销为重点的观点，来规划
33、您的年度营销计划。策略性营销规划（strategic marketing planning）是一个营销策略的思考过程（process），试图从客户导向的角度来分析企业目前的现状（current situation），指出企业面临的需求（needs）、问题（problem）及机会（opportunity），然后订出企业期望达成的目标（goals）及探讨出达成目标的策略（strategies）。因此，策略性营销规划探讨的内容为：您的企业是个什么样的企业（Who you are?）、您服务的对象是什么（Whom you serve?）、您提供什么（What you offer them?）、您目前所
34、处的状况及地位如何（Where you are today?）、您日后想成为什么样子（Where you want to be tomorrow?）、您如何从目前的状况达到您期望的状况（How you achieve it?）。并将如何达成目标的状况，做成一些执行计划（action plan），明确的指出在何时（when）、何地（where）、用什么资源（which）、期望完成什么（what）、如何完成（how）、谁负责（who）。13 年度策略性营销规划的11个步骤在以后的内容中，我们将通过11个步骤，向您介绍如何制作企业的年度策略性营销规划。步骤 1 机会及威胁分析 步骤1 经济状况、人口
35、、社会文化、政府法规、科技环境、供应商、自然资源步骤1 消费者购买行为变动步骤1 竞争者步骤1 市场总需求分析步骤1 前期业绩及策略评估步骤 2 长处及弱点分析 评估资产及能力 长处及弱点对未来的影响步骤 3 SWOT 汇总步骤3 SWOT 汇总分析步骤 6 设定营销目标及目的步骤 5 计划的假设及前提步骤 4 经理人小结 目前状况的叙述 如何应对目前的状况及期望达成的营销目标 财务上的成果说明面对一些不可控制因素的假设及前提步骤6 明确事业领域、市场范围、可运用资源、需求量、机会及威胁步骤6 考虑您企业的一些限制因素步骤6 设定可能的营销目标步骤6 找出决定优先顺序的方法步骤6 选择及设定您
36、的营销目标步骤 7 设定年度销售目标 考虑各项计质及计量因素步骤 8 制定基本营销策略步骤8 设定企业的策略领域步骤8 决定竞争地位及竞争策略步骤8 从策略性营销观点制定策略步骤 9 设定营销组合策略步骤9 产品策略 产品组合策略 品牌策略 定位策略 差异化策略 包装策略 产品生命周期策略步骤9 价格策略 生产经验效应的价格定价策略 需求导向定价策略 竞争导向定价策略 奇零定价策略 市场揩油定价策略 牺牲品定价策略 声望定价策略步骤9 促销策略 对消费者的促销策略 对中间商的促销策略 对内部员工的促销策略步骤9 营销渠道策略 解决经销商对企业产品不重视策略 解决营销渠道间利益冲突策略 向前整合
37、向后整合策略 竞争多样化的对应策略 营销渠道情报化对应策略 开创新营销渠道策略步骤 10 营销活动方案计划及进度 年度广告计划方案 新产品上市方案 经销商辅导方案 对消费者年度促销方案 对经销商年度促销方案 对销售人员年度促销方案 大型展示会方案 消费者购买行为调查方案步骤 11 年度营销预算步骤11 销售目标预算步骤11 销售人力计划步骤11 营销费用预算市场状况在不断地变动。面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念来应对。策略性营销强调的是以市场导向和客户导向为中心，在分析外部环境和自我诊断的基础上，确定企业战略和营销发展的目标，并进而整合企业的各项资源以实现企业的发展目标。年度策略
38、性营销规划依次由11个步骤构成，是策略性营销的观念在企业营销中的应用。小 结思考题： 1为什么在策略性营销中，仅有4P是不够的？请结合您的工作实践谈谈对此问题的看法。 2有人测算过，世界上企业平均寿命不到40岁，中国许多民营企业、乡镇企业做到一定程度竟然“不会做了”。怎样才能使企业延年益寿，保持长治久安？请结合学习本章的体会谈谈您的看法。 3许多企业沉浮的实例都说明了一个真理：企业不要犯方向性的错误，要永远做对头的事情（Do the right things）。企业要有智慧、有勇气做对头的事情，关键是经理人要具备战略思考的能力。假如您是一名经理人，您如何保证您的企业永远做对头的事情？第二讲 机
39、会及威胁分析（一）宏观环境导 言当代策略大师迈可卡米（Michael J. Kami）说：“由外朝内的策略，是唯一合理的选择。”，而营销（marketing）的本质正是在于对消费者需求、竞争者和市场环境的变动作出反应。在目前这个竞争全球化，科技日新月异，以及社会快速变迁的时代，任何营销人员都要坦然地接受社会大众不可能任由公司摆布，公司也无法推动整个社会的转变这样一个事实，任何对新产品和新服务的需求的产生都是由消费者及整个外在环境的变化共同促成的。年度策略性营销规划的第一步就是将企业的机会、威胁、长处和短处明确化，让您能在知天时地利和知已知彼的状况下，设定您企业期望达成的年度营销目标。本课程拟用
40、五个专题完成这一步骤，即实现对宏观环境、消费者购买行为、竞争者、市场总需求和前期业绩及策略的评估。每个专题对应一个讲座，本讲就从对宏观环境的分析开始。 卓越的公司对它们的业务采用从外向内的观念。它们认识到，营销环境一直在不断地创造机会和威胁。这些公司认为，持续地监视和适应变化的环境对它们命运攸关。然而，太多的公司并没有把环境变化作为机会。它们忽略或拒绝重要的变化，直至认识到已为时太晚。它们的战略、结构、体制和企业文化发展缓慢陈旧和内外失调。许多巨人公司，如通用汽车公司、国际商用机器公司和西尔斯百货公司，由于长期忽视宏观环境的变化而受到挫折。对公司营销人员来说，其主要责任就是辨认有历史意义的环境
41、变化。他们应该比公司的其他人员更善于追踪趋势和寻找机会。虽然组织中的每一位经理都需要观察外部环境，但营销人员更应有两种特殊的悟性。他们有得心应手的工具营销情报和营销调研为他们收集营销环境的信息。他们还能花费更多的时间研究顾客和竞争者环境。通过有系统地监视环境，营销人员有能力调整营销战略以适应新的市场挑战和机会。公司与它们的供应商、营销中间机构、顾客、竞争者和公众，都在一个更大的宏观环境力量与趋势中运作，它创造机会，也带来威胁。这些力量是“不可控制的”，但公司必须监视和对此作出反应。公司与消费者正日益受到全球力量的冲击。随着全球面貌的迅速变化，公司必须监视6种主要的力量，即人口、经济状况、社会文
42、化、政治环境、科学技术和自然环境。21 人 口企业是由人汇集而成的，因此人口的多寡、性别、出生率、死亡率、年龄结构、家庭人数、地区人口数等变化，对企业的短期和长期营销企划来说，都具有深远的意义。例如出生率的降低，会威胁到以婴儿、儿童为对象的产业。“婴儿是我们的事业吉博唯一的事业”这是吉博公司长久以来，深入人心的广告诉求。但随着婴儿出生率的逐年降低、市场日渐缩小，相反地银发族的人口逐日增加，吉博公司也调整了它的事业方向，进军于寿险事业，它现在打出的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”。再例如在今天的美国由于非传统家庭的迅速发展，事实上人们不再选择结婚，或结婚推后，或结婚但对小
43、孩不感兴趣。各个家庭群体都有自己的需求和购买习惯。例如，独身、分居、丧偶、离婚者群体（SSWD）需要较小的公寓，便宜和小型的器具、家具和设备以及小包装食品。营销者应当考虑非传统家庭的特殊需要，因为非传统家庭住户数的增长速度远远快于传统家庭的增长速度。22 经济状况经济状况的好坏，关系着消费者的购买力，实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。在物价上升，实际收入相对减少的状况下，一般消费者购物时，将变得十分谨慎。例如，利率居高不下，会直接影响到购房借款成本，将带给房地产空前的不景气。收入分配亦是决定消费者购买力的重要因素。国际营销人员们把各国的收入分配分为五种类型：（1）家庭收入极
44、低；（2）多数家庭低收入；（3）家庭收入极低与极高同时存在；（4）低、中、高收入同时存在；（5）大多数家庭属中等收入。假如像兰宝菲尼这种每辆价值10万美元的汽车要寻找市场，那么在第（1）种和第（2）种收入分配类型的国家里，市场是极小的。兰宝菲尼汽车的最大出口市场却是葡萄牙（属第3种收入分配类型），虽然葡萄牙是西欧最穷的国家，但那里却有足够富裕而又讲究地位的家庭买得起这种汽车。23 社会文化 “嬉皮”、“雅痞”、“单身贵族”“新新人类”等的族群出现，是受社会文化演变的影响。社会文化反映着个人的基本信念、价值观和行为规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的潮流，才能顺应
45、消费者的需求。近几年来，随着物质生活水平不断提高，人们已开始注重休闲生活，如卡拉OK、餐厅、MTV中心、啤酒屋、茶艺馆、电子游戏、高尔夫球、海钓都是社会文化演变的一种表现，其它如重视生活环境质量、重视消费者权益等现象，都越来越影响着营销的方向。24 政治环境市场营销决策在很大程度上受政治环境变化的影响。政治与法律环境是由法律、政府机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成的。例如，美国通过谢尔曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠讼不止；国内反不正当竞争法也正式诞生，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的限制；其它如专利法、商标法、商品检验法、关税
46、法、消费者保护法等和每一个企业都有关的法规及特定行业的法规，如食品卫生管理法、建筑法等可能和企业息息相关。25 科学技术科技环境的影响是爆炸性的、全盘性的，它带给我们的是一种“创造性的破坏”，例如，集成电路取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，传真机正取代电传。托夫勒在他所著未来的冲击中，一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的营销员必须密切地注意与公司息息相关的各种技术的变动。不管是应用什么技术开发成的产品，阿兰福斯菲尔德提出七个因素，如表（11），能供您参考，用来判断这个产品可能的成败。1功能绩效指产品的基本功能，如彩色复印机，能运用复印的原理，印
47、出彩色的副本。2取得成本指购买取得的费用3操作难易度操作的难易度决定了产品的泛用性及普及性。4使用成本如复印机需要电力及复印的纸张及耗材。5可靠度产品在政党使用状况下，发生故障的比率。6服务性指产品故障维修及定期保养的状况，包括维修费用、时效、保用期限及零件供应限期。7兼容性指产品是否与其他现有产品或将来可能添购之产品相配合，广义的含意为是否能与当地的社会文化及生活习惯相配合。表（11）26 自然环境随着公众环保意识的提高，企业所面临的环保压力将越来越重，而对环保设备的投资，如钢铁业要投入庞大的资金添购反污染设备，汽车工业需用昂贵的排气控制器，废弃物的回收以及能源成本的变动等与自然环境相关的问题，都会逐日加重影响企业的经营，因此，营销人员必须全盘了解他们的产品、包装、生产步骤等对环境的影响。虽然环保的要求会让企业成本提高，从
