1、第12章 公共部门人力资源培训 人力资源发展与培训的目的与意义 人力资源发展与培训的需求分析 公共部门人力资源培训的过程 人力资源培训评估 战略分析 工作分析 组织分析 工作者分析 培训机构 培训内容 培训方法 培训中的问题 内涵 原则 模式 内容 流程 结果处理 需求分析 过程 评估 目的意义 公共部门人力资源培训 内容结构图 【引导案例】参加培训成干部晋升重要依据 l广东省委近日印发的2006-2010年全省干部教育培训规划，提出了“ 十一五”时期广东干部教育培训目标。县处级以上党政领导干部5年累计 需参加3个月以上的脱产培训，每年将有组织有计划地培训厅级干部500 人左右，处级干部600
2、0人左右，5年将培训厅处级以上干部3万多名。 l根据规划，每年举办中青年领导干部培训班，培训县处级以上后备 干部300名左右。以“广东学习论坛”为示范，加强党委（党组）中心组理 论学习。到2010年，对省、市属国有骨干企业领导人员普遍轮训一遍。 每年安排省管企业领导班子成员100名左右、后备人员100名左右，参加 省委党校（行政学院）和有关高校脱产培训。每年安排50名左右省直接 联系的高级专家参加省委党校脱产培训。每年选派160名左右哲学社会科 学教学科研骨干到省委党校研修。 l规划指出，广东将实施“干部教育师资培养计划”，采取在职进修、 挂职锻炼、业务交流、承担重大科研课题等方式开展培训，5
3、年内将骨干 教师轮训一遍。 l规划强调，坚持和完善组织调训、在职自学等制度，大力推行干部 自主选学、在线学习等方式，为干部参加学习提供多样化的途径，并把 参加教育培训作为干部考核和任职、晋升的一个重要依据。 12.1人力资源发展与培训的目的与意义 l1提高组织管理的效率，以维持组织的不断 发展 l2树立员工的信念和价值观，以培训正确的 职业观念 12.2人力资源发展与培训的需求分析 l培训需求分析是指由培训部门、主管人员、工作人员 等采取各种方法和技术，在规划与设计每项培训活动 之前，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方 面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培 训内容的一种活动或过
4、程。一般来说，人力资源发展 与培训的需求分析包括战略分析、工作分析、组织分 析和工作者分析等方面。 12.2.1培训需求的战略分析 l1.组织优先权的改变 l2.人事预测 l3.组织态度调查 12.2.2工作分析 l一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人都能很 快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析 的基础。 l特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单 元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和 所需的知识技能。 l知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可 以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形 体的知识为桥梁，进行理性的思
5、考、沟通与协调，以达成工 作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理 者确认影响工作绩效的有关重要知识。 12.2. 3组织分析 l组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定 性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标 决定培训目标。 l组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资 源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、 时间、人力等资源的描述。 l组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起 着重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时 ，培训的效果就很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织 的系统结构、文化、资
6、讯传播情况的了解。 12.2.4工作者分析 l个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现(请 假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离（调）职 访谈记录等。 l员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由 员工针对每一单元的工作成就、 l相关知识和相关技能真实地进行自我评量。 l知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实 的工作表现。 l员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学 习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户 的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验 或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。 官方为主的培训机构1 私
7、立培训机构2 公私联办的培训机构3 专兼职结合的培训人员4 12.3公共部门人力资源培训的过程 2.3.1公共部门人力资源培训机构 12.3.2公共部门人力资源培训的内容 岗前培训在职培训 晋升培训专业培训 更新知识 培训 补习培训 信息化 培训 12.3.3公共部门人力资源培训方法 l1角色扮演法 l2公文事务处理培训法 l3无领导小组讨论法 l4案例分析 l5开放式培训 l6教学实习 12.3.4公共部门人力资源培训中的问题 l1.培训内容严重滞后，目标导向不明，培训基 地建设薄弱 l2.培训激励机制不完善 l3.培训的制度、法制不健全 12.4人力资源培训评估 l人力资源评估的内涵 l评
8、估的原则 l培训效果评估模式 l培训评估的内容 l培训评估流程 12.4.1 人力资源评估的内涵 l组织员工培训评估，是指组织人力资本投资项目完成一 段时间后，以实际情况为基础，依照一定的标准，对组 织人力资源开发活动的项目决策、设计实施、生产运营 效果等全过程进行系统评价的一项经济活动，是投资项 目管理的一个重要内容，也是投资项目管理的最后一个 环节。通过投资项目评估，判定是否达到了预期的目标 ，具体活动中计划、组织、实施与调控工作的绩效如何 ，各部门、各环节的协调状况、投入产出状况等，以便 总结经验和教训，提出建议和改进工作，不断提高项目 决策水平和投资效果，更好地作好组织员工培训与管理
9、工作。 12.4.2 评估的原则 l1.定量评估与定性评估相结合的原则 l2.实用性原则 l3.连续性原则 l4.评估标准的科学性与可测性原则 l5.评估的测验性和诊断性原则 l6.综合评估与重点评估相结合的原则 l7.客观性原则 12.4.3培训效果评估模式 l到目前为止，国外学者共提出了CIRO评估模型、 CIPP评估模型、菲利普斯的五级投资回报率评估模型 等人力资源开发评估模型。目前，国内外运用得最为 广泛的培训评估模式是由美国威斯康星大学柯克帕特 里提出的阶段培训效果评价模型，至今它仍是培训经 理人经常使用的经典培训评价模型。该模型考虑四个 层面，即反应层、学习层、行为层和结果层。 培
10、训评价模型的四个层面 反应层 评估 学习层 评估 行为层 评估 结果层 评估 12.4.4 培训评估的内容 培训前的评估1 培训中的评估2 培训后的评估3 12.4.5 培训评估流程 l评估是一项技术性很强的工作，能否科学地组 织评估，对评估的质量和结果的可靠性与有效 性有着重要的影响。作为按系统程序进行的工 作，评估过程的一般步骤大体可分为准备、实 施和结果处理三个阶段。 1评估的准备 l准备阶段是评估具体实施前的预备阶段。准备的质量将直接影 响评估的质量。准备阶段一般又包括组织准备与方案准备两个 方面。但是，不管是组织准备还是方案准备，它们都以特定的 评估目的为出发点，都必须首先明确下述几
11、个问题：为什么评 估？由谁来评估？评估什么？由谁来评估和评估什么这两个问 题都是由为什么评估所决定的。从根本上说，它们是根据特定 的目的，选择最佳的组织机构和形式，制定最好的评估方案， 保证评估目的顺利实现的问题。解决由谁来评估和评估什么的 问题构成了评估准备阶段的两个实质性的工作：组织准备与方 案准备。 2.评估的实施 l实施评估的一般步骤可分为预评估与再评估两步。把评估的整 个实施过程分为这两步，是为了评估的质量，是使评估能充分 发挥其作用的重要措施。 u（1）预评估。预评估通常是被评对象的自我评估。 u（2）再评估。再评估是在自我评估基础上进行的，通 常是由管理部门、社会民间组织或同行主
12、持的评估。 l评估实施阶段的主要工作对于组织者来说，主要有下列几项： 广泛而又深入地宣传动员；全面而又重点地收集信息；简便而 又科学地进行评分；迅速而又准确地汇集整理。 3.评估结果的处理 l评估结果处理是评估活动的最后一个阶段。它的质量 直接关系到评估的作用能否得到充分的发挥，因此， 必须认真负责地做好这一工作。评估活动的这一阶段 ，主要有以下几项任务： u形成综合判断 u分析诊断问题 u估计本次评估的质量 【思考与练习】 1人力资源发展与培训的涵义是什么？ 2人力资源发展与培训前为什么要做需求分析？ 3简要回答人力资源培训需求分析的内容？ 4公共部门人力资源培训机构有哪些？ 5试论述公共部
13、门人力资源培训内容与方法。 6公共部门人力资源培训评估的内涵是什么？ 7简述公共部门人力资源培训评估的原则。 8公共部门人力资源培训评估的模式包括哪些？ 9.试论述公共部门人力资源培训评估内容和流程。 【案例分析】麦当劳的培训 l在麦当劳的企业里，有超过75的餐厅经理，50以上的中高阶主管，以及 1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外 界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？ l认定训练利益 l对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话， 第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智 能投资。所以早在1976年
14、，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做 出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你 想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。 l在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最 好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第 二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生 产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营 者在麦当劳的系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有 很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投 资人，也会产生一定的效
15、益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任 。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做 的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之 屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 训练不只是课程 l和其他企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一 个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训 练和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一 堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未 来经营领导者的成长与训练。 l最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练
16、的结果与企业的成果有没 有结合是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部分 去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 四个层次的评估 l麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等个层次的评估。 l第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表 就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整，以符合学员的需求 。 l第二是“知识”，就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学 习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方 面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要
17、想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合 组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与 度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时 ，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学 习需求。 l第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为 ，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能 做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后 ，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前 后的改变做一个比较，来衡量
18、训练的成果。我认为这个部分在企业对人员的训 练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大 ，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力 推动这个部分。 l第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次 上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由 他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。 传授价值观与技能 l麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中 如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验。人在传 递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有
19、一些感受，会做出更好的 结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当 劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受 用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的 经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的 观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。 全职涯培训 l有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全 职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各 区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持
20、续 不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待 员几部分，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的 训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟价值观也有很重要的关系。 l在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当 麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在 餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经 理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验 非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么 样做团队的建立，到企业经营等。 l中
21、阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另 一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。例如，在 训练发展这个部分，你本来不是一个专业的讲师，以前做营运的时间很多，做 训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程 ，当然不是只有上课，还会有很多的真实工作，在这些的发展里面是一连串、 一系列的课程让你的职能获得提升。 讨论题： 1.结合该案例及本章有关知识，谈谈公共部门人力资源培训的必要性 2.你认为应如何对组织中的人力资源进行评估？ 映业务量与成本之间关系的直线中，确定一条 所有已知观测值到直线距离误差平方和最小的直线 回归线。
22、回归直线法利用了最小平方原理，因此计算结果更为准 确，但其工作量较大。 39 回归直线法的基本步骤 （1）找到n期的历史数据资料，n5 （2）用列表法对历史资料加工，求出 （3）计算相关系数r，判断业务量x与成本总额y之间的线 性关系。 一般来说，只要r接近1，就说明x与y基本正相关，可 以运用回归直线法。 40 （4）按照下列公式求a，b值： （5）将a、b值代入下式，写出一般成本性态模型： 41 （二）技术分析法 技术分析法又称工程技术法。 它是通过对生产过程中各种材料和人工成本消耗 量的技术测定，划分固定成本和变动成本的方法。 结果较准确，但工作量大。 一般在新建企业或新产品的生产等无历
23、史资料参 考的情况下采用。 42 （三）账户分析法 账户分析法又称会计分析法。 是根据各个成本、费用账户（包括明细账户） 的内容，直接判断其与业务量之间的相互变动关系 ，从而确定其成本性态的一种成本分解方法。 计算简便，且能较清楚地反映各费用项目，便 于比较分析，但分析工作量大。 主要依赖会计人员的专业判断。 43 （四）合同确认法 根据企业签订的合同、既定的管理与核算制度等所 规定的计价办法，来确认哪些属于固定成本、哪些为变 动成本。 采用合同确认法确定的变动成本和固定成本比较准 确，但该方法只能应用于已签订业务合同的项目中，故 具有一定的局限性。 曼曼金额折现 公允价值 在公平交易中，熟悉
24、情况的交易双方自愿进行 资产交换或者债务清偿的金额。 200735东北财经大学会计学院 1.财务会计信息应具备那些质量特征? 2.财务会计信息的使用者来自那些方面? 3.什么是财务会计的目标?具体包括那些方面内 容? 4.会计的基本假设有那些? 5.反映财务状况的会计要素有那几个? 6.反映经营成果的会计要素由那几部分构成? 思考题： 200736东北财经大学会计学院 惩惩问题；人力资源从投入的角度来研究人 对经济发展的作用，关注的重点是产出问题 （）二者的计量形式不同人力资源是一种存量：人力资本 即是存量又是流量 Human Resource Management 思考题 1、名词解释：资源
25、、人力资源 2、简答：如何理解人力资源的数量 和质量？ 3、论述：人力资源和人力资本是一 种什么关系？ Human Resource Management 五、人力资源的性质和作用 能动性 时效性 增值性 社会性 可变性 Human Resource Management 作用 人力资源是财富形成的关键要素 人力资源是经济发展的主要力量 人力资源使企业的首要资源 Human Resource Management 六、人力资源的分布和结构 （一）国家的人力资源分布和构成 1、年龄构成 2、产业分布 （二）企业的人力资源分布和构成 1、年龄构成 2、学历构成 3、职位构成 4、部门构成 5、素质
26、构成 Human Resource Management 思考题 1、人力资源具有哪些特殊性质？ 2、人力资源的作用体现在哪些方面 ？ 第10章 绪论与基础知识 公职人员离休 公职人员退休 公共部门人力资源离退休制度 含义 重要意义 条件 待遇 安置管理 含义及特点 条件 基本原则 待遇 管理 意义 离休 退休 内容结构图 【引导案例】退休制度改革席卷全球 l墨西哥是世界上准许工人50岁退休的3个国家之一。其他两个国家是 中国和布隆迪。中国规定从事繁重和有害健康工作的工人在45岁时 可以退休。而位于非洲的布隆迪的平均寿命仅为50岁。 在墨西哥， 凡是加入该国社会保险协会的工人，女的在工作27年
27、后，男的工作 28年后可以退休。在布隆迪，男子或妇女只有从事繁重体力劳动的 情况下才准许45岁退休，从事其他工作的人55岁才能退休。除了墨 西哥、中国和布隆迪之外，世界上没有一个国家准许工人在50岁之 前退休。全世界的平均退休年龄是60岁，尽管有些国家规定了不同 的退休年龄，例如意大利、海地、萨尔瓦多、厄瓜多尔、古巴、哥 伦比亚（妇女）和委内瑞拉，它们都规定最低退休年龄为55岁。尼 加拉瓜和巴拿马规定57岁退休。在最近4年中，世界上兴起了一股对 沿用至今的退休制度进行改革的浪潮，所涉及的有拉美9个国家、欧 洲10个国家、亚洲和太平洋8个国家。在所有这些国家中，改革的趋 势几乎是一样的，这就是提
28、高退休年限和养老金的补偿，以便使退 休养老金制度从财政上得以顺利实施。 l在荷兰，医疗保险法在2000年10月被修改，准许重新吸纳60岁以上 的退休工人和他们的家属。同时还规定提高保险金额和工资。公司 老板要为每个工人支付10%的保险金，而不是过去的8.3%。在巴西 ，随着一个左派政府的执政，该国在2003年也开始对退休制度进行 了具体改革，其做法主要在于把退休年龄从55岁提高到60岁。在智 利，2000年3月在养老金管理机构中建立了待用基金制度，专门为那 些寻求稳定投资的年长的人提供方便。政府还为那些失业人员提供 新的保险。根据新的失业保险制度职工将得到一定补偿。萨尔瓦多 在公共和私企部门已
29、经规定逐渐提高退休养老保险金额。在公共部 门，从原来的11%（职工和公司各5.5%）增加到2000年的14%。在 私企部门从原来的7.5%（职工缴纳2%，公司缴纳5.5%）提高到 2002年的10.25%。在西班牙，该国政府在1996年曾经与西班牙两大 工会组织签署了一份协议，以巩固原有的社会保险制度并使之更加 合理化。协议提出建立储备基金。从最近几年的情况看，劳动年限 有望延长到65岁。在德国，从2001年起，退休年龄界限将逐渐从60 岁提高到63岁。 【引导案例】退休制度改革席卷全球（续 ） 10.1公职人员离休 l公职人员离休及离休制度的含义 l建立公职人员离休制度的重要意义 l公职人员
30、离休的条件 l公职人员离休后的待遇 l公职人员离休后的安置与管理 10.1.1 公职人员离休及离休制度的含义 l离休开始被称为“长期供养”，后来叫“免职休养”、“离职休养 ”。“离职休养”简称为离休，它是我国公职人员（专指机关和 事业单位的干部）退休的一种特殊的表现形式。从它的含义 来说，离休，是指国家公职人员在建国前参加中国共产党所 领导的革命战争，或从事地下革命工作，或其他革命工作并 脱产享受供给制待遇，达到法定退休年龄，或因健康原因不 能胜任工作，依照法定程序退出工作职位，享有领取原工资 额的退休金和高于退休标准的其他待遇，并接受有关部门的 管理服务，以颐养天年。 l对于有关公职人员离休
31、条件、离休待遇、离休安置、服务管 理等方面的一系列规范和规定，称为离休制度，它是我们进 行公职人员离休工作的行为规范和工作准则。 10.1.2 建立公职人员离休制度的重要意义 l1.体现了党和国家对老干部的关心和爱护 l2.是实现党和国家长治久安的必要条件 l3.有利于稳定公职人员队伍 l4.有利于发扬尊老敬贤的优良传统 10.1.3 公职人员离休的条件 l离休的条件，是指公职人员办理离休手续应该 具备的参加革命工作的时间条件和公职人员应 该达到的年龄条件。只有做好离休条件的规定 工作，才能准确界定什么人可以享受离休待遇 ，什么人不能享受离休待遇。 1.关于参加革命工作的时间规定 凡符合下列条
32、件之一的公职人员，可以离休： l（1）1949年9月30日前，参加中国共产党领导的革命军队的 干部； l（2）1949年9月30日前，在敌占区从事地下革命工作的干部 ； l（3）1949年9月30日前，在解放区参加革命工作并脱产享受 供给制待遇的干部； l（4）1948年底以前，在解放区参加革命工作并享受当地人 民政府制定的薪金待遇的干部； l（5）在中国人民政治协商会议第一届全体会议召开之前加 入各民主党派的成员，一直拥护中国共产党，坚持革命工作 的，其参加革命工作的时间可以从1949年9月21日算起，并 可享受离休待遇。 2.关于离休的年龄规定 l（1）中央、国家机关的部长、副部长，省、自
33、治区、直辖市的党委书记、副 书记，省、自治区、直辖市人民政府的省长、主席、市长、副省长、副主席 、副市长，以及相当上述职务的干部，正职年满65周岁，副职年满60周岁。 l（2）中央、国家机关的司局长、副司局长、省、自治区、直辖市党委的部长 、副部长，省、自治区、直辖市人民政府的厅局长、副厅局长，地委书记、 副书记和行政公署的专员、副专员，以及相当上述职务的干部，年满60岁。 l（3）其他干部，男年满60周岁，女年满55周岁。 l（4）上述干部，凡身体不能坚持正常工作的，可以提前离休；确因工作需要 ，身体又能坚持正常工作的，经任免机关批准，可适当推迟离休的时间。 l（5）副教授、副研究员以及相当
34、这一级职称的高级专家，经所在单位报请上 一级主管机关批准，可适当延长离休年龄，但最长不得超过65周岁。 l（6）教授、研究员以及相当这一级职称的高级专家，经所在单位报请省、自 治区、直辖市人民政府或中央、国家机关的部委批准，可以延长离休年龄， 但最长不得超过70周岁。 l（7）学术上造诣深，在国内外有重大影响的杰出专家，经国务院批准，可以 暂缓离休，继续从事研究或著书工作。 10.1.4 公职人员离休后的待遇 l公职人员离休的待遇，总的原则是：政治待遇不变，生活待 遇略为从优。 1.政治待遇 l（1）由离休干部所在省、市、自治区人民政府或中央、国家 机关的部委授予国务院统一制定的老干部离休荣誉
35、证。 l（2）未担任司局级职务的国家行政原14级以上的干部和未担 任处县级职务的国家行政原18级以上的干部，离休后一般可 分别享受司局级和处县级的政治、生活待遇。 l（3）按同级在职干部规定的范围，阅读有关文件，听有关报 告，参加某些重要会议和政治、文化活动。 2.生活待遇 l离休干部应享受的生活待遇主要包括离休费、生活补贴 、住房、用车、医疗保健、护理费等方面。国务院关 于老干部离职休养的暂行规定指出，干部离休后，原 标准工资（含保留工资）照发，福利待遇不变。其他各 项生活待遇都与所在地区同级在职干部一样对待，并切 实给予保证。医疗、住房、用车、生活品供应等方面， 应当优先照顾。这是党和国家
36、对离休干部生活待遇的总 的政策规定。 10.1.5 公职人员离休后的安置与管理 1.公职人员离休后的安置 l公职人员离休后的安置工作，既要严格执行国家规定 的有关政策，积极稳妥地推进，又要从老干部的实际 情况出发，做好耐心、细致的思想政治工作，成熟一 个，安置一个。 l（1）安置原则 l（2）安置条件 l（3）安置待遇和手续 2.公职人员离休后的管理 l新形势下对离休公职人员的管理，要着重研究解决如何发挥老同志政 治优势和在政策规定范围内切实解决老同志生活困难等问题。各级党 委和政府要从生活上帮助离休干部解决实际困难。要按照国家的有关 规定，认真落实老干部的生活待遇。凡属应当并能够解决的问题，
37、决 不能以各种借口拖延不办。 l离休干部要按原单位或居住地区单独建立离休干部党支部，定期过好 组织生活，建立定期集中的学习制度。 l各级领导要主动关心离休干部，坚持平时重点走访和节日普遍慰问老 干部的制度。经常了解老干部离休后的身体、思想、生活等方面的情 况，反映他们的意见和要求，帮助解决他们的某些困难，切实把离休 老干部的晚年生活照顾好、安排好、服务好。 l离休干部不占在职干部的编制，由发给离休工资的单位单列编制，定 期报送编制主管部门。离休干部所需的各项经费由所在单位列入预算 。 10.2公职人员退休 l退休的含义与特点 l退休的条件 l退休制度的基本原则 l退休的待遇 l退休公职人员的管
38、理 l建立公职人员退休制度的意义 10.2.1退休的含义与特点 10.2.1 退休的含义与特点 1.退休的含义 l公职人员的退休是指公职人员达到规定的退休年龄， 为国家服务到一定的工作年限，或因病残丧失工作能 力，离开工作岗位，依法办理退休手续，由国家给予 生活保障，并给予妥善安置和管理。这是公职人员管 理的一个重要环节，也是保持公职人员队伍充满生机 和活力的重要措施。 2.退休的特点 l（1）严格坚持到龄即退，实现公职人员退休的制度化 、规范化、法制化 l（2）公职人员的退休金计发办法和标准，突出公职人 员的特点，符合分类管理的原则 l（3）与养老保险制度相衔接 l（4）重视对退休人员的管理
39、 10.2.2退休的条件 l公职人员的退休条件是指公职人员获得享受退休待遇的资格所应达到 的基本条件。公职人员的退休条件分为年龄条件、工龄条件和身体条 件三个方面。公职人员的退休方式有两种，一种是法定退休，一种是 自愿退休。 1.我国公职人员应当退休的条件（强制退休的条件） l除国家另有规定外，第三篇 管理决策系统 北师大出版社 郭晓梅主编 本课程结构图 第一篇 导论 第一章 管理会计的基本框架 第二章 管理会计的发展 第二篇 成本基础知识与应用 第三章基础成本术语与概念 第四章成本性态分析与变动成本计算 第五章本量利分析 第三篇 管理决策系统 第六章决策概述 第七章短期经营决策 第八章长期投
40、资决策 第四篇 计划与控制 第九章 预算控制 第十章 标准成本系统 第十一章 责任会计与部门业绩评价 第五篇 管理会计专题 第十二章 作业成本计算与作业成本管理 第十三章 战略管理与战略管理会计 第十四章 全面质量管理与质量成本控制 第十五章 BSC与激励机制 第十六章 存货控制与JIT 第十七章 国际管理会计 第十八章 环境成本管理 第六章 决策概述 本章学习目标 n1.了解预测的一般程序 n2.理解预测的基本方法 n3.理解决策的含义 n4.掌握决策的基本流程 n5.理解决策的原则和分类 本章学习目标 n1.了解预测的一般程序 n2.理解预测的基本方法 n3.理解决策的含义 n4.掌握决策
41、的基本流程 n5.理解决策的原则和分类 6.1 预测 n所谓预测是指根据过去和现有的信息，运用一定 的科学手段和方法，预计和推测事物未来发展趋 势。 n6.1.1 预测的一般程序 1.确定预测目标 2.收集分析资料 3.选择预测方法 4.进行预测分析 5.修正预测结果 6.报告预测结果 6.1 预测 n6.1.2 预测的基本方法 1.定性分析法 n定性分析法又称非数量分析法，是指有关方面的专业人员根据 个人的经验和知识，结合预测对象的特点进行综合分析，对事 物的未来状况和发展趋势作出推测的一类预测方法。 2.定量分析法 n定量分析法又称为数量分析法，是指在完整掌握与预测对象有 关的各种定量资料
42、的基础上，运用数学方法进行数据处理，并 建立能够反映有关变量之间规律性联系的各类预测模型的方法 体系。 6.2 决策 n6.2.1 决策分析的涵义 所谓决策，通常是指人们为了实现一定的目标，借助于科学的理 论和方法，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的诸 方案中，选取最优方案的过程。 n6.2.2 决策的基本流程 （1）确定决策目标 （2）收集与决策目标相关的信息 （3）提出实现目标的各种备选方案 （4）选择最满意(可行)方案 （5）最满意(可行)方案的组织实施与评价 6.2 决策 n6.2.3 决策分析的原则 (1)信息原则 (2)择优原则 (3)合理配置利用资源原则 (4)反馈原则
43、 n6.2.4 决策的分类 1.短期经营决策和长期投资决策 2.确定型决策、风险型决策和非确定型决策 3.独立决策、互斥决策和最优组合决策 第七章 短期经营决策 本章学习目标 n1.掌握相关成本的含义及其计量方法 n2.掌握不同类型生产决策的基本方法 n3.了解影响定价的因素 n4.掌握产品的定价方法 n5.理解定价的策略 7.1短期经营决策应考虑的成本概 念 n7.1.1 相关成本与非相关成本 1.相关成本和非相关成本的含义 相关成本指各个备选方案之间不同的未来成本。相关 成本是未来成本。 未来成本不一定都是相关成本。 2.相关成本的计量 （1）原材料相关成本的确定 材料已有库存， 或需要外
44、购 相关成本重置成本 材料是否经常使用，在库 存不足时定期补充 相关成本重置成本 材料是否有其他用途， 或只能当废料出售 相关成本变现价值 相关成本其他用途中的价 值与变现价值中的最高者 有库存 需外购 是 否 当废料 有其他用途 材料名 称 需要 量（g） 存量 (g) 面位 成本 可 价 重置成 本 甲800600326 乙10008007210 丙4004008510 例71 凌云公司正在考虑是否接受一特殊订货。该订 货要求使用甲、乙、丙三种材料。其有关资料如表71 所示： 如果将甲材料用于此订单，企业就必须重新购置甲材料 ，以满足正常生产的需要,乙材料没有其他用途，而丙材 料可以用于另
45、一订单，如果另一订单使用的话，可以使 成本节约3000元。 求与该订单所需要材料的相关成本。 n甲材料：重置成本 62001200(元) n乙材料：机会成本 80021600元 +外购成本2000(20010)元 =3600 n丙材料：机会成本1： 2000（4005）元，机会成本2用 于另外的订单，节约成本3000元。取高者。 n该订货的材料相关成本：1200+3600+3000=7800 （2）直接人工相关成本的确定 n计件工资制： n采用计件工资制时，工资的变化直接和产量的变动相联系 ，直接人工成本是相关成本。 n计时工资制： n如果采用计时工资制，产量变化不一定引起工资的线性变 化。直
46、接人工成本不是相关成本。 （3）机器设备使用成本的确定 n 变动性制造费用 n 固定性制造费用 如果决策不影响到固定成本的变化，固定性制造费用可以 不加考虑 制 造 费 用 分解 n例72凌云公司生产仿古家具，企业目前生产能力 已经充分利用。现有一位客户希望该企业为其生产 一种桌子500张，生产工艺和工时要求与目前产品一 致，但所使用的材料有所不同。该单位售价为500元 /件。客户希望能在价格上给以优惠。销售经理希望 知道企业能够给出的最低报价。正常的单位生产资 料如表所示。 直接材料 300 直接人工（2工20元/工）40 制造用（2工20元/工）40 固定制造用（2工40元/工）80 合4
47、60 n客户的订单需要用的材料共计150000元。由于目前生产能 力已充分利用，接受客户订单将要求工人加班1000小时， 支付双倍工资，另外，还需要减少现有产品的产量100件 。接受该订单的相关成本为： n 直接材料150000 直接人工 加班工（1000202）40000 减的机会成本（5003004040）10012000 制造（200020）40000 合242000 位相关成本484 7.1短期经营决策应考虑的成本概 念 7.1.2 差量成本与边际成本 1 差别成本 (1) 差量成本的含义 差别成本又称“差别成本”或“差额成本”，通常指一个备选方 案的预期成本同另一个备选方案的预期成本之间的差异数 。 n(2) 差量成本的计量 n差量成本可能是变动成本，也可能是固定成本 短期经营决策应考虑的成本概念 2 边际成本 (1)边际成本含义 边际成本也就是产量每
