1、应商就 很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、 质量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。 v2本行业对于供应商的重要性 v当供应商向很多行业出售产品时，如果某行业的购买量在供应商的销 售量中只占较小部分，则供应商有较强的讨价还价能力。如果本行业 是一个重要的客户，供应商就会通过合理定价以及协助该行业的研究 开发活动或公关活动等方式来保护与该行业的关系。 v3前向一体化的可能性 v如果供应商实现前向一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就 大。相反，如果供应商难以实现前向一体化，则对行业施加的竞争压 力就会比较小。 v4供应商的产品对于本行业的重要性 v
2、如果供应商的产品对买主生产过程或产品质量至关重要时，供应商就 有较强的讨价还价能力，特别是当这种产品不能储存时，供应商的讨 价还价能力会更强。 v5产品的差异化程度和转换成本的大小 v如果供应商的产品与众不同，购买者对供应商的依赖性越强，供应商 就会处于优势地位，在交易中持强硬态度。另外，如果购买者中途转 换供应商需要付出巨大的代价，则变更供应商就会很困难，供应商讨 价还价能力就很强。 v6供应商产品的可替代程度 v如果供应商提供的产品可替代程度低，用户的选择余地小，则购买者 只好接受供应商的价格及其他条件，以便维持生产经营，这时，供应 商讨价还价的能力就强。相反，如果供应商产品的可替代性强，
3、用户 的选择余地很大，这时，供应商处于不利地位，讨价还价能力低。 v(五)顾客讨价还价的能力 v顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。顾客对本行业 的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质量高，并 且能提供周到的服务。同时，顾客还可能利用现有企业之间的竞争对 生产厂家施加压力。影响顾客讨价还价能力的主要因素有以下几点。 v1顾客的集中度 v顾客采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则它们对供方企业具 有很大的讨价还价能力。 v2顾客从供方购买的产品占其成本的比重 v顾客从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买时选择 性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量
4、压低价格。反之 ，如果所购产品在顾客成本中只占很小比例，则顾客对所购产品的价 格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。 v3顾客选择后向一体化的可能性 v如果顾客实力强大，具有实现后向一体化的能力，并选择后向一体化 经营方式，则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之间进行选择 ，这就增强了顾客对供方的讨价还价能力。 v4顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本 v本行业产品的标准化程度高，顾客的转换成本小，因而，顾客对产品 的挑选余地就比较大，也会形成对本行业的压力。 v5顾客信息的掌握程度 v如果顾客对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有足够 的了解，他们可能就此与供方
5、进行充分的讨价还价。 v二、互联网对产业竞争环境的影响 v1对现有竞争者的影响 v互联网的应用使得市场的界限变得模糊，拓宽了市场的范围，也增加 了竞争对手的数量。 v互联网也改变着行业的竞争结构。出现了纯粹的在线经销商、在线经 销方式和传统经销方式相结合的经销商、纯粹的传统经销商并存的局 面，竞争也就变得更为激烈。互联网也加剧了制造企业之间的竞争。 v2对进入壁垒的影响 v通过在线销售，现有企业很容易将其业务扩展到新的区域市场中。公 司根据需要可以将制造和组装业务通过契约的形式外包，许多需要在 互联网上运营的价值链活动也可以外包给那些提供专门服务和技术的 供应商，这不仅提高了企业的运营效率，也
6、使得行业的进入壁垒降低 。 v3对买方讨价还价能力的影响 v互联网巨大的信息流使顾客对其购买行为产生了前所未有的控制能力 ，买方可以通过互联网来获取所需的有关产品及服务的大量信息，可 以对多种产品的价格、服务等进行分析。消费者在网上购买商品可以 不受时间和地理位置的限制，买方讨价还价能力自然会有很大提升。 v4对供应商讨价还价能力的影响 v在互联网时代，企业拥有了更多的采购选择权。互联网使得企业能够 跨越自身的边界限制寻找更好的供应商，并与之紧密合作从而提高供 应效率、节省成本，这就加大了供应商之间的竞争，并降低了供应商 的讨价还价能力。 v5对行业竞争结构的总体影响 v三、产业内部结构分析战
7、略集团分析法 v1. 战略集团 v所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。战略的不同点主要表现在以下几个方面： (1)纵向一体化的程度不同。 (2)专业化程度不同。 (3)研究开发重点不同。 (4)营销的重点不同。 (5)成本地位不同。 (6)所有制结构不同。 (7)地理覆盖的程度不同。 (8)组织规模不同。 (9)产品质量不同。 (10)定价策略不同。 v在一个或几个方面的战略不同，就会引起企业在产业中地位的不同。 相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。 v2. 战略集团图 v每个战略集团内的企业数目不等，但集团内企业战略相似。在同一战 略集团
8、内的企业除了战略外，还在许多方面彼此相近。它们在类似的 战略影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动， 占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图来描述。 v该方法不仅能够从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把 握产业中的竞争方向和实质，还能使企业更好地了解战略集团的竞争 状况以及不同战略集团之间的差异，从而帮助企业预测市场变化，发 现新的战略机会并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍所在。 v战略集团图是一种分析工具，在勾画该图时，所遵循的原则如下： (1)图轴所选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作 用的变量。 (2)所选的轴变量不能一同变化。
9、(3)图轴变量无需是连续或单调的。 (4)对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认 识最关键的竞争问题。 v3. 战略集团间的竞争 v一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集 团之间的竞争，包括价格、广告、服务等。一般来说，下列四个因素 决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。 v1) 战略集团之间市场相互牵连程度 v市场牵连程度是指各战略集团对同一顾客进行争夺的程度。战略集团 间的市场牵连程度越高，战略集团间的竞争就越激烈。但如果战略集 团将目标放在差别很大的细分市场上，则它们的市场重合度会很小， 战略集团间的竞争也会趋于缓和。 v2) 战略集团数
10、量以及它们的相对规模 v一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的实力越接近，则战略 集团间的竞争越激烈。反之，如果产业中集团之间的规模相差悬殊， 则实力弱小的集团不大可能以其竞争行动影响到大集团的利益，所以 产业中竞争激烈程度会很低。 v3) 战略集团实施产品差别化战略 v如果各个战略集团各自实施不同的战略来分开顾客群，使他们形成各 自集团的忠实顾客群，则竞争的激烈程度就会大大低于无差别产品市 场的情况。 v4) 集团战略的差异 v战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的差异程 度，这些战略方向包括商标商誉、销售渠道、产品质量、技术领先 程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、
11、价格、与母公司或 东道国政府的关系等。如果其他条件相同，则集团间的战略差异越 大，集团间发生大规模冲突的可能性就越小。 v4. 战略集团内部的竞争 v在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同 造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别 。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，则规模大的 企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常 采用相同的战略，但各企业的战略实施能力不同，即在管理能力、 生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者 处于优势地位。 v5. 企业的竞争对手的确认 v一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距
12、越近，成员之间的 竞争越激烈；同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是 相距最近的两个集团中的成员企业。 第三节第三节 企业的主要竞争对手分析企业的主要竞争对手分析 v企业的竞争对手分析是从个别企业的角度，对竞争对手的未来目标、 现行战略、假设和能力等因素进行分析(见图2-4)。 v一、竞争对手的未来目标 v对竞争对手未来目标的分析包括以下关键问题： (1)竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？ 图2-4 对竞争对手的分析内容示意图 (2)竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见？如果有分歧，是 否可能导致战略上的突变？ (3)竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么？ (4)
13、竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何？ v二、竞争对手的假设 v1竞争对手的两类假设 (1)竞争对手对自己的假设。 (2)竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 v2对竞争对手假设进行分析 (1)在其公开陈述中，它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的 地位和优劣势？是否把握得精确、适度？ (2)是否有某些文化上、地区上或民族性上的差别因素使竞争对手对事件的觉 察和重视程度产生影响？ (3)是否有严密的组织准则、法规或某种强烈的信条影响其对事件的看法？ (4)它如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计其中的任何一位 ？ (5) 它如何预测产品的未来需求和行业趋势
14、？其预测依据是否充分可靠？对其当前 的行为决策有何影响？ v三、竞争对手的现行战略 (1) 其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？1 1 中化集团公司中化集团公司 经理管理技能提升训练经理管理技能提升训练 北京百年基业管理顾问有限公司北京百年基业管理顾问有限公司 2 2 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评
15、估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 3 3 学习总目标学习总目标 当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所 需掌握的关键核心管理技能：需掌握的关键核心管理技能： 1 1、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求 2 2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 3 3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 4 4、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法、掌握建设性反馈
16、与辅导员工能力提升的核心步骤与方法 5 5、掌握绩效评估面谈步骤与方法、掌握绩效评估面谈步骤与方法 4 4 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 5 5 （员工的 用功点） （经理的 用功点） 投入产出 投入 产出 6 6 向管理者的转变过
17、程中会遇到的障碍向管理者的转变过程中会遇到的障碍 1 1、技能转变的挑战：、技能转变的挑战： 2 2、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战： 3 3、成就感的挑战：、成就感的挑战： 7 7 管理者角色转换管理者角色转换 -业务骨干向管理者的转变业务骨干向管理者的转变 工作职责：队员-教练 工作手段：榜样-推动+拉动 控制方式：直接控制-间接控制 评价方式：个人绩效-团队绩效 心理满足：受人喜欢-受人尊敬 8 8 从从 I I 型人到型人到T T型人型人 I I T T 9 9 管理者的角色定位管理者的角色定位 对上级：辅佐者对上级：辅佐者 对同级：协作者对同级：协作者 对客户：朋友和顾问对客户：朋
18、友和顾问 对下级：教练对下级：教练 1010 管理就是管理就是正确地做正确的事正确地做正确的事 做什么？做什么？ 怎么做？怎么做？ 盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path 从此进入从此进入 股票增值股票增值 实际利润增长实际利润增长 可持续发展可持续发展 忠实客户忠实客户 敬业员工敬业员工 优秀经理优秀经理 因才适用因才适用 发现优势发现优势 帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！ 1212 管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度 最高最高 管理层管理层 中层中层 经理经理 6060% 一线一线 经理经理 员工员工 5050%4040% 0 0% 0
19、 0% 加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！ 数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司 Q1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。 Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7Q7：在工作
20、中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8Q8：公司的使命：公司的使命/ /目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。 Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 员工与团队管理的员工与团队管理的1212个关键问题个关键问题 1414 我的
21、获取 我的奉献 我 的 归 属 共同成长 大本营：我的获取大本营：我的获取 Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备 Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求 第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献 Q6 Q6 鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 主管主管/ /同事关心同事关心 Q4 Q4 过去过去7 7天受到表扬天受到表扬 Q3Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地：我的归属第二营地：我的归属 Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量 Q8 Q8 公司的使命公司的使命/ /目标目标 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视 第三营地：我的发展第
22、三营地：我的发展 Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 谈过去谈过去6 6个月的进步个月的进步 (基本需求) (管理层支持) (团队工作) (总体发展) 为什么这样的顺序：为什么这样的顺序：敬业阶梯敬业阶梯 1515 管理者员工管理管理者员工管理核心任务核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项：为以下五项： 1.1.组织组织选择人选择人 2.2.制定目标制定目标要求人要求人 3.3.激励与沟通激励与沟通激励人激励人 4.4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人( (辅导人辅导人)
23、 ) 5. 5.衡量衡量评估人评估人 Q1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。 Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受
24、到重视。 Q8Q8：公司的使命：公司的使命/ /目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。 Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 。 Q12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 团队工作环境或员工敬业度团队工作环境或员工敬业度KPIKPI 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人 培养人培养人 评估人评估人
25、 1717 管理核心五任务管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人 培养人培养人 (OJT+(OJT+辅导辅导) ) 评估人评估人 1818 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 在岗培训在岗培训 分段进行分段进行 第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 1919
26、各级管理者角色定位各级管理者角色定位 层级层级管理重点管理重点 高层高层方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略 中坚中坚方法、技巧、策略方法、技巧、策略 基层基层行动、执行行动、执行 2020 确定工作任务目标的三个关键步骤确定工作任务目标的三个关键步骤 了解了解Why Why 接受任务，确认需求接受任务，确认需求 明确明确What What 做什么做什么, ,做到什么程度？做到什么程度？ 决定决定How How 怎样达成目标？怎样达成目标？ 2121 如何有效地承接上级的任务如何有效地承接上级的任务? ? 1.1. 对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个
27、WHYWHY 2.2. 现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则 3.3. 书面沟通确认原则书面沟通确认原则 4.4. 不合理先接受原则不合理先接受原则 5.5. 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈 2222 分工专业化分工专业化 有助于我们安排轻重缓急有助于我们安排轻重缓急 有助于评估进展有助于评估进展 使我们把重点从工作本身移到使我们把重点从工作本身移到 工作成果上工作成果上 “ “ 目标管理目标管理 ” ” 有什么好处？有什么好处？ 2323 目目 标标 有效目标的特征有效目标的特征 S-具体明确的M-可以衡量的 A-可以接受的 R-结果导向的 T-有时
28、限的 确立目标确立目标 目标SMART练习 2424 “ “ 目标管理目标管理 ” ” 的流程的流程 确立目标制定行动计划 工作月/日历 （Notes） 进行目标监控 目标考核 （绩效考核 ） 目标修订 考核结果反馈/奖惩 计划修订 计划实施 2525 工作目标的来源工作目标的来源 岗位季度岗位季度 工作目标工作目标 u目标分解 u岗位职责 u客户需求 与上级达成一致 2626 公司季度工作计划公司季度工作计划 / / 考核表考核表 确立目标确立目标 请见附件 餐厅经理的目标设定与绩效考核量表 2727 岗位责任体系岗位责任体系 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责与胜任力岗位职责与胜
29、任力 处职责处职责 部门宗旨职责部门宗旨职责 公司目标公司目标 处季度目标处季度目标 部门年度目标部门年度目标 部门季度目标部门季度目标 岗位目标岗位目标 职职 责责 目目 标标 层层 层层 向向 下下 分分 解解 职职 责责 目目 标标 级级 级级 往往 上上 实实 现现 部门绩效管理 员工绩效管理员工绩效管理 薪酬福利薪酬福利 员工发展员工发展 学习发展学习发展 晋升、轮岗晋升、轮岗 降职、辞退降职、辞退 绩效奖金绩效奖金 提提/ /降薪降薪 股票期权股票期权 公司业绩管理 企业文化/核心价值观 2828 月计划月计划 周计划周计划 日计划日计划 使用时间计划簿使用时间计划簿 2929 全
30、球调查结果：时间管理无效十大原因全球调查结果：时间管理无效十大原因 1.1.优先顺序不明确优先顺序不明确 2.2.电话打扰电话打扰 3.3.缺乏目标计划缺乏目标计划 4.4.贪多嚼不烂贪多嚼不烂 5.5.不速之客不速之客 6.6.无效授权无效授权 7.7.桌面杂乱无章桌面杂乱无章/ /找不到东西找不到东西 8.8.缺乏自律缺乏自律/ /拖延拖延 9.9.不会说不会说“ “不不” ” 10.10.低效的会议低效的会议 3030 时间管理的核心六步骤时间管理的核心六步骤 1.1.定角色和职责定角色和职责( (明确价值观明确价值观) ) 公私兼顾公私兼顾, ,价值为先价值为先 2.2.列出事件清单列
31、出事件清单 按照主动性与应对性分类按照主动性与应对性分类 3.3.排定事件优先次序排定事件优先次序 以重要性和紧急性来排定以重要性和紧急性来排定 4.4.制定时间计划表制定时间计划表 预留弹性预留弹性, ,保证重点保证重点 5.5.言行一致地执行言行一致地执行 排除干扰排除干扰, ,有效授权有效授权 6.6.调整和改善调整和改善 自我评估自我评估, ,持续改善持续改善 3131 时间管理矩阵图时间管理矩阵图 重要重要 不重要不重要 紧急紧急 不紧急不紧急 象限象限 危机危机 急迫的问题急迫的问题 有限期的任务，会议，有限期的任务，会议， 准备事项准备事项 陪女朋友逛大街陪女朋友逛大街必须的必须
32、的 象限象限 准备及预防工作准备及预防工作 计划，休闲计划，休闲 建立人际关系建立人际关系 培训，授权，创新培训，授权，创新 陪客户逛大街陪客户逛大街战略的战略的 象限象限 干扰，一些电话干扰，一些电话 一些会议一些会议 一些紧急一些紧急* *事件事件 凑热闹的活动凑热闹的活动 陪岳母逛大街陪岳母逛大街无奈的无奈的 象限象限 细琐的工作细琐的工作* * 浪费时间的闲聊浪费时间的闲聊 不关紧要的信件不关紧要的信件 看太多的电视看太多的电视 陪老婆逛大街陪老婆逛大街多余的多余的 3232 重要，重要， 紧急紧急 重要，重要， 不紧急不紧急 重要重要 紧急紧急 I I 不重要不重要 ，紧急，紧急 不
33、重要不重要 ，不紧，不紧 急急 扩大扩大 减少减少避免避免 缩小缩小 时间管理基本策略时间管理基本策略 3333 月月 周工作计划周工作计划/ /小结表小结表( ( 月月 日至日至 月月 日日 ) ) ( (模板模板) ) 排序排序时间投入时间投入 百分比百分比 工作任务工作任务/ /项目项目计划完成情况计划完成情况 / /标准标准 实际完实际完 成情况成情况 未完成未完成 原因原因 3434 每日时间安排表每日时间安排表 A.MA.MP.MP.M 7:007:0013:0013:00 7:307:3013:3013:30 8:008:0014:0014:00 8:308:3014:3014:
34、30 9:009:0015:0015:00 15:3015:30 10:0010:0016:0016:00 10:3010:3016:3016:30 11:0011:0017:0017:00 11:3011:3017:3017:30 12:0012:0018:0018:00 12:3012:3018:3018:30 13:0013:0019:0019:00 工作要事工作要事生活要事生活要事19:3019:30 A A 健康健康: :20:0020:00 B B 人际人际: :20:3020:30 C C 学习学习: :21:0021:00 心灵心灵: :21:3021:30 22:0022:0
35、0 22:3022:30 23:0023:00 3535 委派沟通的步骤委派沟通的步骤 WHY WHY ：说明目的与背景：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性 WHATWHAT：提出目标与要求：提出目标与要求 提出目标与要求提出目标与要求, ,描述结果描述结果 HOWHOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议说明重点与难点，积极听取员工的建议 ACTIONACTION：确定行动计划：确定行动计划 - - 设定权限设定权限/ /确定时限确定时限/ /确认理解确认理解/ /资源需求资源需求 SUPPORTSUPPORT：表达信任与
36、支持：表达信任与支持 - -鼓励员工承担鼓励员工承担 3636 委派沟通的第三步委派沟通的第三步 DevelopDevelop：明确步骤与方法：明确步骤与方法 技巧要点：技巧要点： 引导：并鼓励员工发表自己的看法引导：并鼓励员工发表自己的看法 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可认可：对员工的建议给予及时肯定与认可 分享：适时分享和补充自己的经验分享：适时分享和补充自己的经验 指导：针对能力不足的员工，要详细指导指导：针对能力不足的员工，要详细指导 强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点 3737 委派沟通的步骤委派沟通的步骤 WHY WHY ：说明目的与背景：说明目的与
37、背景 WHATWHAT：提出目标与要求：提出目标与要求 HOWHOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法 ACTIONACTION：确定行动计划：确定行动计划( (时限时限/ /资源资源) ) SUPPORTSUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持 3838 委派后的工作跟进委派后的工作跟进 及时检查及时检查 提供帮助提供帮助 分享经验分享经验 鼓励进步鼓励进步 3939 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四
38、单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 26 4040 自我自我 实实 现现 尊尊 重重 需需 要要 社社 会会 需需 要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS. 不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动
39、 力。力。 激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和 满满 意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不 满，但满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性 。 激励需求理论激励需求理论 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 4141 保健因素保健因素 工薪与福利工薪与福利 工作条件与环境工作条件与环境 公司政策公司政策 人际关系人际关系 地位地位 工作安全感工作安全感 企业文化企业文化 激励因素激励因素 成就感成就感 被认可被认可 责任感责任感 工作本身工作本身 成长成长 晋升晋升 - -请思考请思考: :你的激励重点应该
40、放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激 励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？ 双因素激励理论双因素激励理论 4242 赞赏的益处赞赏的益处 产生自豪感产生自豪感 激发工作热情和奉献精神激发工作热情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚建立员工对企业的忠诚 使员工产生重要感使员工产生重要感 促使全力以赴促使全力以赴 改善干群关系改善干群关系 不占用更多的成本不占用更多的成本 4343 赞赏的基本原则赞赏的基本原则 1.1. 赞赏要具体赞赏要具体 2.2. 谈论相关事件谈论相关事件 3.3. 善始善终善始善终 4.4. 记录备案记录备案 5.5. 当众赞赏当众赞赏 6.
41、6. 向对方传达向对方传达 7.7. 寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工 8.8. 赞赏要及时赞赏要及时 9.9. 赞赏要真诚赞赏要真诚 4444 当面赞赏员工的四步骤当面赞赏员工的四步骤 1 1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2 2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响 3 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4 4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们, ,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴，跟他们，跟他们握手握手 或拍拍肩膀或拍拍肩膀，以此表示你对他们
42、成功的支持，以此表示你对他们成功的支持 4545 赞赏百宝箱赞赏百宝箱 1.1.例会口头表扬例会口头表扬 2.2.公告栏表扬公告栏表扬 3.3.内网快讯表扬内网快讯表扬 4.4.邮件转发表扬邮件转发表扬 5.5.打单成功祝贺短信打单成功祝贺短信 6.6.委以重任委以重任 7.7.优先培训机会优先培训机会 8.8.做新员工导师做新员工导师 9.9.优秀经验交流优秀经验交流 10.10.列席重要会议列席重要会议 11.11.请上级表扬请上级表扬 12.12.请员工吃饭请员工吃饭( (表扬总动员表扬总动员) ) 13.13.表扬卡表扬卡 14.14.随手表扬便笺随手表扬便笺 15.15.小礼物表扬小
43、礼物表扬(Q(Q娃娃/ /盆景盆景) ) 16.16.送书奖励送书奖励 17.17.召开家属答谢会召开家属答谢会 18.18.MSNMSN表扬表扬 19.19.肢体语言表扬肢体语言表扬( (大拇指大拇指) ) 20.20.气球纸条兑奖气球纸条兑奖 4646 赞赏员工的应用要点赞赏员工的应用要点 1.1.赞赏要注意公平赞赏要注意公平 2.2.区分赞赏与取悦区分赞赏与取悦 3.3.赞赏与奖励并用赞赏与奖励并用 4.4.把赞赏和关心结合起来把赞赏和关心结合起来 5.5.赞赏有时因人而异赞赏有时因人而异 6.6.赞赏不是让你变成另外一个人赞赏不是让你变成另外一个人 7.7.用人所长就是对员工最大的激励
44、用人所长就是对员工最大的激励 8.8.经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源 9.9.赞赏无处不在赞赏无处不在, ,把赞赏带回家把赞赏带回家! ! 4747 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 有效批评有效批评 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 4848 员工辅导为什么？
45、员工辅导为什么？ GEGE公司的一项调查结果：公司的一项调查结果： 在在GEGE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项 调查中显示，他们当中有调查中显示，他们当中有90%90%的人认为对于他们工的人认为对于他们工 作上的成长贡献最大的是作上的成长贡献最大的是“ “曾在某处跟随某某人一曾在某处跟随某某人一 起工作起工作” ”。只有。只有10%10%的人将过去的成长归功于正式的人将过去的成长归功于正式 的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些 经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与经理人员认为从直接主管身上所接受
46、到的指导与 训练才是他们成功的最重要因素。训练才是他们成功的最重要因素。 4949 辅导的目的与益处辅导的目的与益处 “ “辅导辅导” ”是什么是什么? ? 是指通过对员工进行在岗训练与技能的是指通过对员工进行在岗训练与技能的 指导，帮助员工改正不足和促进发展指导，帮助员工改正不足和促进发展, , 从而帮助他们达到业绩与表现的期望从而帮助他们达到业绩与表现的期望 。 5050 辅导的分类辅导的分类 1.1. 改进类改进类: : 建设性反馈建设性反馈 1.1. 技能类技能类: : 在岗培训在岗培训OJT(On the job training)OJT(On the job training) 5
47、151 建设性的批评：七个原则建设性的批评：七个原则 1.1.迅速地面对面私下进行迅速地面对面私下进行 2.2.就所犯错误的事实达成一致就所犯错误的事实达成一致 3.3.询问和倾听询问和倾听 4.4.对事不对人对事不对人 5.5.说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性 6.6.就补救方案达成一致就补救方案达成一致 7.7.用积极的言辞结束批评用积极的言辞结束批评 5252 建设性反馈辅导的步骤建设性反馈辅导的步骤 1 1、FactFact事实事实: :明确目的并确认事实和行为、后果明确目的并确认事实和行为、后果 2 2、ReasonReason原因原因: :了解产生问题的过程与原因了解产生问题的过程与原因 3 3、I
