1、关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: 绩效管理概览 绩效管理操作指南 绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展目录关于本管理手册i目录ii绩效管理体系概览1绩效管理体系内容2绩效管理体系的流程5绩效管理体系操作指南7流程一：绩效目标计划的制定8流程二：业绩跟踪与反馈辅导18流程三：绩效评估24流程四：绩效结果运用30绩效管理体系实施的关键32绩效管理体系工具表格33绩效管理体系概览绩
2、效管理体系的内容一、 绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反
3、馈和指导绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划奖励与回报 根据绩效考评的结果进行奖励正式绩效评估 通过业绩评估衡量 业绩完成结果二、 绩效管理的目的 确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工 建立健全内部监督机制，促进管理制度化三、 绩效管理体系的适用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： 拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油脂中层管理人员 拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括： 试用期的员
4、工四、 绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。类别绩效管理周期业绩目标跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中各方的职责某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。六、 绩效管理中的权限某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下： 普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为
5、第二考核人参与普通员工的绩效管理过程； 主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程； 部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责； 分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。绩效管理体系的流程绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效管理体系
6、具体如下图所示：公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划 评估结果备案月度（销售）季度 （非销售）业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果经理与员工一对一谈话评估员工业绩 评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。具体如下图所示：绩效管理体系操作指南流程一：绩效目
7、标计划的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定第二部分：部门均衡计分卡的制定第三部分：个人绩效目标的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定一、某公司确定公司目标的目的在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、某公司确定公司均衡计分卡的流程步骤 1步骤 4 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划 确定目标负责人 明
8、确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通 高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目标实现的衡量标准 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目标实现的具体规划高层回顾并明确公司中长期的战略目标高层制定新财年的目标 (均衡计分卡)高层制定新财年目标的行动计划步 骤高层进行公司内外部经营环境的分析董事会批准新财年的目标步骤 2 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺步骤 5步骤 3步骤1：高层回顾并确定中长期的战略目标某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定
9、公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。步骤2：高层进行公司内外部环境分析这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定详细的战略步骤作准备。高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。步骤3：高层制定新财年的目标根据董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即明确公司的年度工作重点，并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年的十一月中之前完成。步骤4：董事会批准新财年目标公司高层向董事会做财年目标
