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金融学课件--第六章金融风险管理.ppt

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资源描述

1、管理学小游戏在一次中、美、日三国青年游戏比赛中,各队出16名男队员,1名女队员,共设三个比赛项目。 第一个项目是走原木。各队16名男队员站在一根原木上,然后,要想办法让本队的女队员通过这根原木,从原木的一端走到另一端。注意事项上:以最快到者为胜,但是女队员和男队员都不允许从原木是掉下来。 美国队率先表演,他们的16名男队员整齐排列在原木上,那名女队员走原木,来到第一名男队员面前,她要通过这名男队员,两个人必须配合默契地抱在一起保持平衡,然后女队员再小心谨慎地转到第二个男队员的怀里,结果这些男队员就像传篮球一样,顺利地把女队员从原木的一端传到了另一端,惹得在场的观众哈哈大笑。 随后是日本队出场,

2、他们的男队员整齐地站在原木上,然后躬着腰双手扶原木,把他们的脊梁对接成一条路,那名女队员爬上男队员的脊背,晃晃悠悠走到了另一端。日本队的表演,引来了观众们一片感叹之声。 最后出场的是中国队,男队员们两个人一组,面对面,手拉手,脚对脚站在原木上,身体则向两侧倾斜,把中间空当让出来,8对男队员在原木上组成了一条通道,那名女队员迅速从通道的一端跑到了另一端,中国队的出色表演,赢得了在场观众的热烈的掌声。 第一项比赛结束,中国队以最快的速度赢得第一名,日本队第二,美国队第三。裁判给予中国队最佳技巧奖,给予日本队最佳协作奖,美国队获得最佳娱乐奖。 裁判宣布第二个比赛项目是过河。树林中有一条齐腰深湍急的小

3、河,男队员要想尽一切办法让女队员走过河去,比赛的规则是女队员的脚不能湿,也不能抬着女队员过河。给予他们的工具是绳子、斧头、锯,还有像手臂长的短木板。 裁判的哨音一响,三国的队员迅速行动起来。日本队16名男队员一起跑下河,排成一队,把短木板反搭在他们的肩头,准备让女队员从男队员肩膀上的木板走过河去。 美国队拿起斧头和锯,要把河边一棵树锯倒,让女队员人独木桥上过河去。 中国队则派出两名队员,拿着绳子的一端,飞快游过河去,把绳子系在河两边的树上,架起空中绳索。 日本队女队员站在男队员的肩膀上,一步三晃,提心吊胆地向前迈进,女队员每走过一名男队员,这名男队员则抽身迅速走到前面排队,继续向对岸铺设这条用

4、肩膀搭成的板桥。 中国队男队员把绳索系好之后,迅速在河里站成一排给女队员搭成人桥,女队员稳稳抓住绳索,从男队员的肩膀上顺利走到了河对岸。日本姑娘由于没有扶手保持平衡,两次从男队员的肩膀上掉下来坠入水中。不过最终,他们还是到达了对岸,美国小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把树砍倒了,美国的姑娘轻松自如地从独木桥上过了河了。 这项游戏竞赛,中国队获得了第一名,并给予最佳创新奖,日本女队员获得忧患奖。美国队获得了消耗自然资源奖。 第三项游戏竞赛比较复杂。这项游戏是给女队员各自了一只漏桶,里面要求装2000克水,跑一百米,看看谁余下的的水多,谁跑得最快,男队员可以用身体辅助女队员想办法不让水漏掉,除了身体

5、之外,不允许用其他的办法堵漏桶,但可以利用身体和衣物运送水。 中国队男队员脱掉鞋,把2000克水分装在鞋里,迅速抵达了终点,赢得了在场观众一片掌声。但是水却被鞋消化了300克。 日本队把水含在嘴里,跟随在中国队的后面,那扭捏的姿态和欲吞不能欲吐不行的神态,让观众们忍俊不禁,他们到达终点后水却多出400克。 最让观众笑破肚皮的美国队。他们14个人站成两排,肩膀对肩膀形成一副担架,让女队员平躺在这副担架上,然后把漏桶放在女队员的肚皮上,让肚皮堵住桶底儿。再由两名队员把水倒进桶里,并负责稳固,然后他们优哉游哉地向目的地进发,乐得全场观众前仰后合。自然美国队是最后一个到达终点,但是他们的水却几乎没有遗

6、失。 这回美国队赢得了最佳游戏奖和最佳节约奖;给予了中国了最快速度奖;日本队只得到了最佳忍耐奖。 工具: 打印 价值观大拍卖 活动目标:1.协助学生澄清自己的价值观。2.协助学生了解自己的个性对行动力的影响。活动程序:(一)活动前教师先制作价值观项目表(如附录一),并将这些项目另书写于墙报纸上。(二)教师发给每位学生一张价值观项目表及一张A4影印纸。1.教师请学生将A4影印纸做成总金额为一万元的纸钞,面额为5000元、2000元、1000元及500元(亦可为其它面值,只是单位愈小,所花时间愈多),张数不限,但总金额须为一万元。2.请学生预想:若一万元代表人的一生之所有时间及精力,他会花多少钱来

7、买价值观项目表的那些项目?教师可给予五分钟,让学生于价值观项目表上进行估算。(三)教师的身份转成银行,担任拍卖的工作(拍卖工作亦可让学生轮流担任)。1.教师说明拍卖规则(如可不可向银行借款、或可不可以将买到之物品转卖等)。2.进行拍卖。(四)心得分享与讨论:1.拍卖完毕可让学生分组讨论,或于班级里分享自己在此活动中的心得。2.教师说明价值观对个人的发展与人际关系有极大的影响。因此,认清自己的价值观,可增强自己对人、事的辨别与决策能力。而此活动亦可看到个人是属于敏锐果断、眼明手快或是优柔寡断、犹疑不决的个性。教师带领讨论方向:(一)你是否买到自己认为最重要的价值观项目?1.如果是,买到时的心情如

8、何?2.如果不是,则因何故没有买到?没有买到的心情如何?3.你最想买的项目是什么?其背后隐含的价值观为何?为什么它对你而言那么重要?(二)有些人都没有买到,为什么?(三)参与拍卖活动时,你的心态为何?1.你所买的项目是否都是自己喜欢的?还是在赌气或不得已的情况下买的?2.在拍卖的过程中,你的心情是紧张的?兴奋的?还是( 附录一)项目 优先级 预估价格 成交价格 1.使世上的人对待他人正如个人所希望的方式 2.有一百万给世界上需要的人 3.有机会成为你所希望的那一科最好的学生 4.有一年可以尽量做个人爱做的事 5.有一年做全世界最聪明的人 6.有一粒使人说实话的药丸 7.有机会完全自主 8.有一

9、屋子的钱 9.有机会当总统 10.被班上每个人喜爱 11.在世界上最美的地方有座房子 12.有机会成为世界上最吸引人的人 13.有机会健康地活一百岁 14有颗药丸可以解决你担心的问题 15.有座藏有你喜爱的书的图书馆 6-21(00:00) “听与说”游戏 角色分配: 1、 孕妇:怀胎八月 2、 发明家:正在研究新能源(可再生、无污染)汽车 3、 医学家:经年研究爱滋病的治疗方案,已取得突破性进展 4、 宇航员:即将远征火星,寻找适合人类居住的新星球 5、 生态学家:负责热带雨林抢救工作组 6、 流浪汉 游戏背景:私人飞机坠落在荒岛上,只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊

10、篮,没有水和食物。 游戏方法:针对由谁乘坐气球先行离岛的问题,各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后,由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人,自行决定可先行离岛的人。 游戏说明的道理(可以请学员一起谈看法): 1、认真聆听别人的话,记住别人的想法,这样别人才会相信你,才会让你去求救。由此可见,聆听非常重要。 2、根据学员的表现评价:好的表达/坏的表达。 啤酒游戏 背景 啤酒游戏,是 1960 年代,MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手这类的产配销系统

11、业务。然而,每次玩这个游戏,相同的危机还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。 啤酒游戏 在这游戏里,有三种角色可让你来扮演。从产配销的上游到下游体系,依序为: 1.情人啤酒制造商 2.啤酒批发商 3.零售商 这三个个体之间,透过订单送货来沟通。也就是说,下游向上游下订单,上游则向下游供货。 游戏是这样进行的:由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种

12、角色,彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。而且,只有零售商才能直接面对消费者。 零售商的常态: 1、销售、库存、进货 2、订货时间约为4周 3、每次订货4箱啤酒 安份守己的零售商 首先,先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售商,店里卖了许多货品,啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说,每一个礼拜,上游批发商的送货员都会过来送货一次,顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单,通常要隔 4 个礼拜才会送来。 情人啤酒是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作,但

13、相当规律的,每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。 为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖,你尝试把库存量保持在 12 箱。所以,每周订货时,你已把订 4 箱情人啤酒视为反射动作。 为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字,用图形来表示。接下来,就让我们来看看啤酒游戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。 零售商 16周 第一周:风平浪静。第一周,一如往常,卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常,向批发商订货 4 箱。 第二周:多卖了 4 箱。第二周比较奇怪,情人啤酒突然多卖了 4 箱,变成 8 箱。

14、因此,店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱,也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧!为了让库存量恢复到 12 箱,你这个礼拜向批发商多订了 4 箱,也就是订了 8 箱。 第三周:还是一样。这一周跟上一周一样,还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了,送来的情人啤酒数量,正是 4 周前向他所订的 4 箱。现在,情人啤酒的库存量只剩 4 箱了。如果下个礼拜销售量还是这样的话,下个礼拜结束时,就要零库存了!为了赶快补足库存,你本来打算只订 8 箱;但是,怕销售量会再上升,为了安全起见,你多订了一点,订了 12 箱。 第四周:原來如此 这一周,还是跟上一周一样,卖了 8 箱情

15、人啤酒。有一天,你抽空问了一下买情人啤酒的客人,才知道:原来在第二周时,有个合唱团的新专辑的主打歌里,结尾是一句我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳的歌词。可能因为这样,所以销售量就变多了。奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段,为什么他们没先通知我一声呢?这一周进货量为 5 箱,嗯,批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升,而且库存也只剩下 1 箱了。所以,这一次一口气订了 16 箱。 第五周:库存沒了.本周,还是卖了 8 箱。进货 7 箱,表示上游批发商真的开始响应了。不过,库存变 0 了。望着空空的货架,你决定跟上周一样,订 16 箱, 以免落得流行啤酒没货的窘状,影响商

16、誉。 第六周:开始欠货。真惨!本周只到了 6 箱情人啤酒而已。还是有 8 箱啤酒的顾客需求量,但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说:下次一有货,一定先通知你们.望着空空的货架,想着:要是还有货,不知道可以多赚多少笔呀.真可惜.好象在方圆百里里头,只有你这一家才有卖情人啤酒。而且,照顾客预约的情况看来,抢手程度好象还会增加;以前可从来没有人会预约的.。本来想再多订一点,但,一想到前几周多下的订单,可能就快送过来了。于是,你抑制住冲动,还是维持原状:订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。 零售商 79周 第七周:依旧。这一周,还是只进货五箱。五箱情人啤酒,刚把其中两箱卖给上周

17、预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。更惨的是,有五位顾客留下他们的连络资料,希望你一有货就通知他们。结果,本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱,并祷告说下周会真正开始大量到货。 第八周:火大。还是只进货 5 箱。火大了!该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧!真是的!反应这么慢!本周,你订了 24 箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。 第九周?先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。 批发商 18周 安份守己的批发商。你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比较特别的是:你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单,通常约 4 周会送过

18、来。因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量,所以,你固定每周向制造商订 4 卡车的情人啤酒,维持 12 卡车的库存。 第一二周:一如往常。第一周,风平浪静,所以,你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的来算,总订单数量还是一样。所以,你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 第三周:小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了,所以,你多销出 2 卡车的情人啤酒,库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了 2 卡车,也就是订了 6 卡车的情人啤酒。 第四六周:持续畅销。第四到第六周,情人啤酒的

19、销售量似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。但是,上游制造商给的货还没增加,没办法同时满足所有零售商的需求,所以,只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的订单消化光吧。 第六周某一天,你偶然听到一首流行歌曲有情人啤酒的字眼,恍然大悟!可能这种畅销趋势还会持续好一阵子.。 第六周结束,库存量变负的了,总共积欠了 8 卡车的数量。真惨!赶紧向制造商下 20 卡车的订单! 第八周:越来越惨。零售商的订单持续增加,制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加,到 -40 了。你开始着急了。打电话和制造商联络,赫然发

20、现他们居然两个礼拜前(也就是第六周)才增加生产量!我的天!他们真是反应迟钝!我要怎么跟下游零售商交代呢?只好先比照上个礼拜的数量给他们了.从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下的订单提高到 30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。 批发商 917周 第九十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。 总之:持续恶化!可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始找不太到他们的负责人员。 第十四十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可以开始减

21、少了。这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧! 第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的数量:55 卡车量。望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是,零售商送过来的订单,怎么一个个都变成 0 了呢?怎么搞的?前几周,他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?怎么我一有足够的货,他们却都不要了? 一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出的订单。 第十七周,制造商送来 60 卡车的情人啤酒,但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量,加上这礼拜的 60 卡车量,真糟糕!堆积如山了!可恶!那首情人啤酒歌

22、不是还正流行吗?怎么这些零售店都不再要求进货了?再不过来订货,你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱!.之后,零售商还是没再下订单。该死的制造商,却仍然一直送来 60 卡车的情人啤酒。可恶的制造商!干嘛还一直送货进来? 制造商 6周后 安份守己的制造商 你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。 情人啤酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上 2 周的时间。它的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。 第六周:订单急遽上升。不知怎么的,就任才 6 个礼拜,情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好!怎料到一首带有情人啤酒字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到的是,它还会让订单猛然

23、变得那么多!真是无心插柳柳成荫呀!呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间,所以你赶快增加生产线。 第七十六周:成为英雄。订单持续增加,但生产线才刚扩大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。于是,你又扩大生产线,希望能赶快消化订单。 此时,你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。 订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过,产量仍然赶不及订购量。直到第十六周,才真正赶上未交的积欠数量。 第十七周,生产量赶上了,但,怎么批发商送来的订单变少了? 第十八周,奇怪,他们怎么都不订了?有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹. 第十九周,订单还是

24、0,可是,生产好象开始过剩了. 你战战兢兢的向主管提出解释:也许是断续(discontinuity)现象吧、 可能是消费者需求暴起暴落.。但几个礼拜过去了,情况依旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞呈.。 检讨 真的是客户需求暴起暴落吗?啤酒游戏源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理学院,成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货。这位配销行销主管推测原因是客户需求暴起暴落。他的推测是正确的吗?如果仔细看看客户的购买行为,可发现:只有在第二周购买量变成 8 箱,尔后就一直维

25、持 8 箱的购买量。自第二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的客户需求暴起暴落现象。那么,问题出在哪里呢?该怪罪谁?零售商起初怪罪批发商不快点增加进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增,所以不再订货。 批发商一方面怪罪下游零售商,一开始时拼命增加订单,到第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商,一开始一直缺货,第 17 周起却一直进太多的货。 制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是客户需求暴起暴落导致. 但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。那么,到底该怪谁?

26、 结构影响行为 从这个啤酒游戏的教训,可知:结构会影响系统的总合行为。不同的人,置身于相似的结构当中,倾向于产生类似的结果。但是,参与系统的各个份子,常常只见树而不见林,只能针对眼中所见的 local 信息,做 local 的最佳决策。不幸的,每个人的 local 最佳决策,不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像啤酒游戏里头,不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商,每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息,做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策,但结局却是.能怪罪任何一个份子吗? 经济学里,有一个存货加速器理论(inventory accelerator th

27、eory),正是用来解释这种需求小幅上扬,却导致库存过度增加,进而引起滞销和不景气现象的商业景气循环理论。 缺乏这种全面观照的角度,就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。 历史是会重演的 美国介入越战,越陷越深;苏联介入阿富汗内战,越陷越深;这两者不正具有类似的结构吗?参与份子不也是在自己本份内尽力做好自己的事吗?结局却变成.冷战时期美苏之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战,不也是类似的结构吗? 如果不能跳出 local 视野,综观全局,那么,各份子的理性决策,可能还是不要的好。 当局者迷 结构不仅只是外在的环境及条件限制;有时候,参与者自身的倾向也是系统结构的一

28、部份。像啤酒游戏里头,各份子的理性,都是尽可能做好自己份内的事;越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方,莫不是尽自己的本份。经济学的基本假设:各经济体的份子都是理性个体,也直接间接影响整个经济学体系的构成。 个体与整体之间 在具有 dynamic complexity 的系统下,只注意细节、不观照全局的话,会导致意想不到的后果。前面举的许多例子,都是缺乏这种全面观照能力的产物。小小的扰动,竟会导致混沌所提的蝴蝶效应。个体经济学的最佳作为,却不见得为总体经济学所喜。 结构的反思 回过头来,看看我们惯常面对的 GA、生命游戏、传统自动机、细胞自动机.,看到其中的各种变化、演化、级相变,不要沾

29、沾自喜以为:这就是大自然的真实、生命的真实、物理的真实、人生的真实.。我们还得综观全局,看看:是不是这些人造的系统结构,影响了它所能呈现出来的行为?改变一下这些系统结构,是不是就有全新的行为产生? 多做这些反思,才能让计算机仿真出来的演化世界,更趋进真实,也更反应真实 我猜我猜我猜猜猜 规则: 1、将学生分为两人一组,面对面坐下。 2、请两人中的一人写下最近发生的一件事,由另外一个同学辩识他的情绪是:愤怒、伤心、快乐、紧张、烦躁。 3、之后,写下事情的同学再叙述现在的感受,如“我很开心”,而由另一人来确认想法背后的原因,如“你是因为快要下课了吗”. 4、每个人必须获得对方三个“yes”的回答才

30、算过关,然后再交换角色。 5、由同学表达参与活动的感受。 游戏的目的: 让人了解到了解人的感觉是非常美妙的一件事情,但了解到人的内心,同理心是很重要的。 提高结构式提问的技能 这部分内容设置的目的,在于帮助你提高结构性提问的技能。 第一部分 角色分配:继任者角色 现在你考虑这样一种情况,你要到另一个部门去接任工作。你知道你要接任的工作是什么,但是你不知道和什么人一起工作。你必须面对这个现实。 在这个练习里,你将有机会计划并组织一次面谈,与那个你即将接替的前任。你要确定需要了解什么信息,并制定一个提问单,以便在面谈中使用。 现在,你就是那个继任的人。另外两个人中,一个是你的前任,一个是面谈时的观

31、察者,你们三个人共同完成这个管理游戏。 角色分配:前任者角色 当你扮演这个角色时,你在心里准备几个话题:主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。这样,你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。同时,你要运用你的想象力,使你的回答具有真实感。 在回答问题时,你可以以真实的工作为背景,也可以根据你的想象,但是你的回答想自然,尽可能回答所提出的问题。 角色分配:观察者 你的角色是观察,不要说话。如果你愿意的话,可以做些笔记。你观察的要点如下: 1 提问的类型和回答的方式; 2 问题提出的方式与恰当与否; 3 与其他对谈话有帮助的行为等。 当谈话结束后,你把你观察的结果向两个人反馈(特

32、别是提问者)。你的反馈是描述你观察到的实事,而不是评价,重点放在提问的结构方面。 注意:每个人要轮换自己的角色。 阅读完上述内容提要后,请看第二部分,并用15分钟准备各自的角色。 第二部分 现在你有10分钟的时间来考虑你的角色。你的目的是尽可能多地了解有关你的即将接手工作的信息。这些信息应是非技术性的,仅涉及有关共事人及所存在的问题。你现在开始准备要问的问题,以便帮助你完成这次面谈。注意你所选择的提问类型,完成对实事、观点、建议等方面信息的收集。 为了帮助你在练习中提高自己,请翻阅不久前完成的分析表和有关提问技巧方面的材料,尽量使提问结构化。 最后,应记住这次面谈是真实的,而且对双方都有很大影

33、响。当然,在提问过程中,你可以保留一定的自由度,允许你对信息做出适当的反映。 等你的小组成员都准备好了之后,可以进入第三部分的面谈了。 第三部分 面谈: 每次面谈时间为10分钟,然后是5分钟的反馈(由观察者),尔后交换角色。 第四部分 小组讨论: 在角色扮演结束后,每小组根据各自体会进行讨论。讨论的题目是: 1 你在角色扮演中,感到你的提问技巧有了哪些方面的改善? 2 根据你在角色扮演中的体会,你将如何使你的提问技巧更完善? 经理也疯狂 把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣欣向荣的局面,需要多久?两天。 两天?!两天。 在前程无忧

34、总裁甄荣辉主讲的实战模拟:团队竞争优势再造的课堂上,你真的能做到!事实上,最重要的并不是你做到了这个结果,而在于在这个数家企业激烈竞争的过程中,你能掌握非常有用的管理工具和思想,从而真正起到提高你自己和改善你的企业的作用。 这是个游戏吗? 市场上共有A、B、C三家贺卡公司,同行,死对头。每组11名企业成员,分别是:4名行政人员(负责处理文件、核算费用、财务报表等,相当于实体企业的财务部和行政部),2名生产人员,3名研发(确定企业的产品规格、研发新产品),另外两名销售。老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业,只是假定人力、场地成本固定不变。竞赛的目标?用你的业绩打败另两家公司!客户满意度、

35、盈利能力、员工士气、企业竞争力跟实际企业没什么两样。 竞赛分为六个周期,每个周期内完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动,限时20分钟。每个周期之后会有总结,周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。 惨不忍睹的第一周期 一连串的大会、部门小会、公司小会之后,大家了解了相关的介绍。于是开始第一周期的活动。一声哨响之后,三家公司30几号人顿时忙活开了:领表格、买原料、抢订单一个字:乱。一转眼的功夫,20分钟结束了。大家回到大会议室总结战况。 真是难以接受这个事实!要知道,每组的组员都是来自各公司的中层以上管理人员,有的甚至自己是老板哪!来,看看成绩吧。A公司是

36、干得最好的,交货?1个。11个人,在前面接近1个小时的反复介绍后,整整20分钟时间,忙到出汗,只交了1张贺卡!说出来都没人信。别急,B和C公司更糟,交货:零。真叫人抓狂! 笔者是C组的研发,当时,我根本顾不上管同组别部门的同事在干嘛,更没空看别公司的人在怎么搞,就凭着我是负责本公司贺卡研发的,我必须研制出适销对路的贺卡样品来的想法,手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图、想贺语、写字、装饰,只恨小时候美术课和手工课学艺不精了!搞定,我做成了一张情人卡!不过,估计谁拿去送给女友一定会起到适得其反的作用。这时,20分钟刚好结束。 第一周期的总结会绝对叫人汗颜。每个人都在心里问自己,怎么会这样呢?甄荣

37、辉先生告诉大家,这门课是哈佛大学MBA学院入学第一课。哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信,这堂课就是为了教会大家,不管你个人多有能耐,如果不和团队融合协作,就连这么简单的事情都会做出这么烂的结果。 穷则变,变则通 第二周期开始前的计划时间格外重要,大家认真地讨论企业运作的流程,书记员Tracy画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示,并且调整了部门结构。所有的组都认为行政人员冗余,而生产能力不足。当然,改革是要付出代价的,每项变动都必须计入成本费用。 回到我们C组,我们是改革态度最坚决的,事实上,还在第一周期中,我们敏感而大胆的行政部负责人Landy就意识到生产能力严重不足了,所以决定调走两名人浮于事的行政人员Charlie和Angela,甚至还釜底抽薪&quo

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