1、理学就是研究管理活动及其内在规律性的科学。它以一般组织的管理活动为其研究对象，通过对管理活动的研究，探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系，是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等组成。这个理论体系来源于实践，又用于指导实践。管理学以各种管理工作中普遍适用的规律、原理和方法作为研究对象的，以指导人们千差万别的管理活动。具体说来，管理学的研究对象有三个方面：1、从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史，即研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源，追溯其发展过程，透视不同时期的管理环境，全面而深刻地理解管理发展的历史进程。2、从
2、生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。在生产力方面，管理学主要研究生产力诸要素相互间的关系，即合理组织生产力的问题。在生产关系方面，管理学主要研究如何正确处理人与人之间的关系；研究如何建立和完善组织机构及管理体制问题；研究如何激励组织成员，从而最大限度地调动组织成员的积极性和创造性，为实现组织目标而努力工作的问题。在上层建筑方面，管理学主要研究如何使组织内部环境与不断变化的外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等政治上层建筑保持一致的问题，从而维护现行社会的生产关系，促进生产力的发展。3、从管理者出发研究管理过程。管理活动是由一系列活动组成的动态的
3、过程，要研究管理活动涉及哪些职能，不仅如此，还需要对执行这些职能涉及的组织要素进行研究，对执行各项职能中应遵循的原理、采用的方法和技术进行研究，同时要对执行职能过程中遇到的阻力以及如何克服阻力进行深入的研究。二、管理学的特点管理学作为一门学科与其他学科相比，有自己的特点。1、 综合性管理学是一门综合性的学科。管理学不是某一个具体部门的管理学，也不是一些部门管理学简单相加的产物。管理学是对各部门具体管理学科中具有普遍意义的思想、原理和方法的综合、提炼和总结。至今，这门探索中的科学还需要不断地丰富和完善。由于管理活动涉及到人类生活的各个领域，以及影响管理活动的因素具有多变性和复杂性。因此，决定了管
4、理学所要借助的知识、方法和手段具有广泛性和综合性的特点。管理学在它的发展过程中，不断地把自然科学和社会科学探索的成果加以改造融入自己的理论内核，并用来指导管理的实践工作。2、实践性管理学是一门实践性很强的科学。理论来源于实践，又对实践起着指导作用。管理学同样是从人类千百年丰富的实践中总结而成的，也同样要去指导人们的管理工作。任何一个组织所处的社会环境和自然环境都是复杂的，组织成员又各有特色，而且环境因素和人的因素总是在不断变化的，所以要把管理理论和管理活动的实践结合起来，才能真正发挥这门学科的作用，并进一步充实和完善原有的管理理论。3、不精确性管理学是一门不精确的科学。管理工作中所遇到的因素、
5、所要解决的问题，除了像资源、时间等这样可以精确的用数学来表示外，有许多因素是不能有数来表示的，也就是无法精确度量的。4、艺术性管理学是一门科学，也是一门艺术。管理学中的基本思想互相联结，形成了一个完整的体系，具有逻辑性。管理科学和管理理论，并不宣扬有在具体情况都适用的“最好的管理方法”，重要的问题在于结合特定的情景去应用，或根据意外情况而随机制宜地应用。管理的艺术性就是要求人们在管理的工作中能灵活运用管理的各种理论和知识并能熟练地应用各种技能来获得成效。三、管理学的研究方法。1、唯物辩证法马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是学习和研究管理学的根本思想和方法论的基础。管理学的基本思想都是从人
6、们的社会实践，特别是生产实践中来的，经过总结和归纳形成了一些概念，又在实践中加以验证，不断完善和深化，经过许许多多的实践者和管理学者的共同努力，才形成了管理学这门学科，而且随着社会的进步和生产力的飞速提高，管理学也遇到了许多新的问题，如何进一步开发人力资源充分调动人的积极性、如何有效地吸取高新技术的各项成果来改进和完善管理的形式和方法等，管理学正努力在这两方面做出回答。从这可以看出，管理学中的基本原理的形成完全符合辩证唯物主义认识论的规律。我们学习和研究管理学必须坚持实事求是的态度，要深入到管理实践中，根据本地区、本组织的具体条件和特点来总结管理经验，研究和解决管理中存在的问题。2、系统科学的
7、方法系统科学史当代科学研究的重要成果。系统科学的方法和观点为人们在研究和处理复杂的社会系统时，提供了一种崭新的思维方式。任何管理的组织都是一个系统，而每一个系统都是若干个相互关联、相互作用、相互制约的因素的有机结合的整体，而每一个组织系统又是一个更大系统的组成部分。任何一项管理活动都是整个管理工作的有机组成部分， 都是为了更好地使用资源，有效地达到组织目标。3、理论联系实际的方法管理学是一门实践性很强的学科。管理理论来源于管理实践，同时，管理理论又对管理实践具有指导意义。坚持理论联系实际，就是先进的管理理论和方法，必须与管理实践结合起来，应用于实践，才有意义。在实践中，管理理论和管理方法又受到
8、检验，不断地修正和完善。第五节 管理的发展趋势一、现代管理的发展趋势 随着科学技术的日益进步，政治、经济的飞速发展，管理科学日趋完善、日取现代化，科技时代的特征日趋明显。自20世纪90年代以来，经济全球化、信息化和知识化迅猛发展，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，随之而来的是，许多西方传统的管理模式与管理理念越来越不合时宜，新的经营管理理念、方法和手段应运而生。 1、管理思想的革新 几个世纪以来，尽管管理学派林立，管理理念层出不穷，但是当今世界信息化和知识化所带来的影响更加深到，管理思想正经历着一场新的变革。现代管理思想开始从“物本主义”向“人本主义”演变；从科学理性管理为主向人文价值管理
9、为主提升；从内部管理为主向内部管理与外部管理相结合，而且以外部管理为主的方向发展。这种新的管理思想强调充分利用和发挥团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同创造未来。 2、组织形式的变革 现代企业的组织形式多种多样，并且随着社会经济韵发展，正进行着新的变革。一方面，一些新的组织形式正不断推出，如事业部制、矩阵制、立体三维制，以及与资产重组和一体化相适应的控股、参股等管理组织模式；另一方面，为适应今后变化更为频繁而且更加剧烈的客观环境，借助于信息技术进一步实行扁平化的组织管理形式也是一个明显的发展趋势。再者，更具柔性化经营管理特征的“虚拟组织”应运而
10、生。虚拟组织突破了组织结构的有形界限，有利于借用外力和整合外部资源，能够灵活地适应市场环境的各种变化，它将成为2l世纪组织管理的重要形式。 3、管理方法和管理手段的完善 随着信息化和知识化时代的到来，管理方法和管理手段相互促进，不断完善。作为管理手段的信息技术的发展，使得现有的企业变革与文化1、文化的三个阶段2、共同意识和共同责任3、自动自发从自己开始我们前面已经把文化的三个阶段都已经讲完了，我们现在来看看案例，用案例来说明这个文化当中我们有哪些地方需要补强。一个公司不可能没有文化，一个公司也不太可能完全不知道文化是什么，我们只能说，我们有哪些地方需要补强，就是还要加强一下，或者是我们原来有这
11、个文化，慢慢的就不见了，或者是我们跟我们的竞争对手在市场当中竞争的时候，我们需要多补强这种文化。这里面，我拿两个案例来讲，一个是通讯产品，另外一个是床饰用品，就是床上的用品。（六）案例A：上海贝尔阿尔卡特应该补强的文化我们来看第一个吧，通讯用品我挑的是上海贝尔阿尔卡特。上海贝尔跟阿案例 A上海贝尔阿尔卡特应该补强的文化Instant & Aggressive &Speedy Initiative即时与快速 主动与进取Flexible & Simple变通与简化尔卡特两个系统当中都是欧洲的企业，但原来他们并不是紧密的合作，现在是紧密的合作了。贝尔公司我跟他们认识了有段时间，这公司非常的不错，我也
12、很喜欢，因为他们在品质上面、技术上面、尤其是文化当中来讲，我个人都认为他们是一个很不错的企业。那么现在他们跟其他的强大的对手竞争的时候，像深圳的华为还有中信通讯，他们就会觉得自己有压力。我从旁边来旁观，我也觉得他们应该在这个地方需要一些补强。我们先简单的看看这个公司吧，贝尔公司在上海开发区那边，在2000年底的时候，实现销售收入就达到500余亿元人民币，那是它的积累，到了2000年公司的销售，那一年就做到108亿，2001年达到全国电子信息产业里面的排名第十二位，2001年5月在出版的财富杂志里面，贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一，是一个表现不错的企业。那么贝尔跟它合作的企业是阿尔卡特，我
13、们看看，阿尔卡特的总裁说，“阿尔卡特，改变更待何时。”那表示阿尔卡特自己也觉得需要一场变革。当大家都说要改变改变，就是需要面对一场变革了。阿尔卡特在国内跟很多公司都有过合作的经验，所以这里写了一个阿尔卡特的嫁和娶。那么2002年5月，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司成立，他们两个正式的结婚了。结婚以后，他们强调更新的技术、更好的未来，所以这是他们的广告片“上海贝尔阿尔卡特、中国的、世界的”，这个万里长城当然代表中国的概念，那么他们跟国际接轨，不管是在中国以内还是中国以外。那么我们来看看，贝尔阿尔卡特他们的领导对他们有些什么期许，贝尔阿尔卡特认为，应该要转型，这是阿尔卡特亚太新总裁所讲的话。他们以前
14、也许是初步的做一个通讯产品的供应商，所以叫做设备供应商，现在是全套方案被称为集成系统解决方案供应商，是一个整个的System solution supplier，一整套系统拿出来供应，也就是整个所有有关于通讯产品的系统，从软件到硬件，他们是整个系统供应给你。一个公司要面临这种竞争，一直走到3G网络，它是不是自己需要给自己一些压力，或自己一些变革当中的推力呢？我们来看看，贝尔阿尔卡特，我在旁边测验，旁观他们，我给他们的建议是什么，应该说是一个练习吧。那我认为，他们有三个地方需要补强，第一个是即时与快速Instant & Speedy，第二个是主动与进取Aggressive & Initiativ
15、e，第三个是变通与简化Flexible & Simple。我在给他们做这样的一个提议的时候，我还没有想到韦尔奇有一段话，也和我这个不谋而合，可证明，讲得开玩笑点，英雄所见略同吧，大致的想法都是一样的。我们这三个展开以前，我给各位看看杰克韦尔奇的讲法，然后再回到这个地方来。杰克韦尔奇提出一个企业的文化观，给了我们三个建议，他中间的第三个建议，就是我刚才写的那三句话。变革文化之一“减少工作，作真正该作的事”，一个人不需要告诉别人，一个礼拜作八十个钟头还是九十个钟头的工作，但是他却要告诉人家，他大部分的时间都花到哪里去了，这个是变革文化之一。每一个主管或领导，都应该做他真正该做的事，也就是做他重要和
16、紧急的事情，这个跟文化的牵扯不多，所以我就不再多作说明。我们看看杰克韦尔奇的第二句话，变革文化之二“要不断的超越自我”，也就是我们要衡量我们自己，只是完成了上面所交待的目标，还是跳跃这个目标，达到一个更高的境界，这叫做不断的超越自我。我们来直接看看他的第三句，杰克韦尔奇说，变革文化之三“更精简、更迅捷、更自信”。我们拿刚才那三句话来对照一下，他讲的“更精简”就是我刚才讲的“变通与简化”，他讲的“更迅捷”就是我刚才讲的“即时与快速”，他讲的“更自信”就是我前面讲的“主动与进取”，不谋而合。我们现在把刚才的话拿出来看一下。贝尔阿尔卡特，我认为他们应该补强的文化，第一个即时与快速，第二个主动与进取，
17、第三个变通与简化，不是跟刚才杰克韦尔奇的话差不多吗？我们现在每个地方给它稍微说明一下，这个图片我们先撤掉，一个个轮渡说明一下。提 示 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 - 凡事都尽可能简单与灵活第一个，刚才讲了，即时与快速。我把它们这三个各做了一个提示。所谓即时与快速就是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。一个事情如果公司觉得有必要，从上面下来这个决策能够有多快；一个事情客户对我们提出意见，公司马上做出反应，动作能多快；一个公司不管是从物料还是从生产、还是包装、还是仓储、还是物流，动作能多
18、快；这三个系统统统都叫做迅速，也就是决策迅速、反馈迅速、作业迅速。这三个里面，我们拿一个案例来看一下。韩国三星这几年一直做得不错，这个是韩国三星的新产品173P液晶显示器。现代液晶显示不仅用在电脑上面，也用在电视上面，这种液晶电视或液晶电脑是一个新的主流。那么三星公司在这个地方对他们最有贡献的是谁？是他们的总经理寅宗龙，我们看看寅先生在这个地方提起一些什么看法。“寅宗龙，改变三星命运的人”去年当选世界CEO第六名，全世界十个不错的CEO，寅宗龙当选第六名。我们看看寅宗龙先生所提到的几个观念，给我们大家作个参考。他说（第一句话），“一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境。”记得
19、我们前面讲过一句话吗？我们的敌人就是快速变化的环境，而且快得超过我们的想像。寅宗龙的第二句话，“哪怕只提前一个礼拜也有很大的不同”。比你的竞争对手多一个礼拜，哪怕是多一天，哪怕是多一个钟头，哪怕是我一分钟，就是只要多一分钟想到这个事情，多一步做到这个事情，就跟你的对手有很大的不同。第三句，“我们持续加大对技术的投资”。一个公司要做到高端、要做到高档、要做到高层次，势必要在技术上扎根。第四个，“惰性、守旧、形式主义、官僚、自私是大部分公司的五大弊病”。最后一句，“一个投资家，只要看未来一两年的状况就可以。因为他只要决定这个股票或这个债券要不要买，但是作为一个职业经理人，要看未来五年到十年”。我们
20、的听众朋友里面，你对你那一行和你自己的企业，你能看得出未来五年会发生什么变化吗？未来十年你们公司大概会像什么样子？你自己怎么去应变吗？所以韩国三星的动作快，我拿它作案例就是因为他们有个习惯，市场当中有任何反馈他们要立刻做出反应，而且要汇报他的主管。韩国三星有今天，我们不应该说他是侥幸，应该说动作迅速是他们一个很重要的特色。我们来看第二个。第二个，我上面讲的是主动与进取，这话是什么意思？（就是）培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调试与自我发展。我们过去是计划经济，讲开玩笑点就是吃大锅饭，很多人由国家、由政府、由党在后面照顾我们，我们习惯于茶来张口、饭来伸手。其实这个社会已经不是这样了，我们政府不
21、愿意再永远背这个包袱，每个人面对市场经济都要自己去竞争，于是，积极进取就变得一个非常重要的心态了，问题是很多人都进到一个企业，或进到一个组织，就先问这个公司能够给他什么，却不会问，我能够给这个公司什么，这让我想起，美国那个被暗杀的总统肯尼迪，他说，“Dont ask what the country can do for you，just ask yourself what you can do for the country”，不要问国家能为你作什么，问问你自己能为国家作什么。其实肯尼迪讲的国家，我们就可以把它解释为公司了，所以不要一天到晚问，公司给我做什么，要问问我们替公司做什么，这种观念
22、叫做自我调试、自我发展。毛泽东主席也讲过一句类似的话，一个人有那个本事就改造环境，没有那个本事就适应环境，又没办法改造又没办法适应，那么就只有接受淘汰。这话是毛主席讲的，可证明也是那句话，英雄所见略同，大家的看法都是一样。我给各位看几张图片。这张图片上面写的是培养取胜的习惯。我们要不断培养取胜的习惯，因为习惯是频率养成的，是日积月累的结果，我们不知不觉之间就采取的思维方式和行为方式叫做习惯。我们做事情都看它的正面，都尽量的乐观，而且总是非常的阳光，胜利和成功总是离我们不会太远；我们看什么东西都是负面，都非常的悲观，而且非常的消极，那么胜利和成功总是离我们有一段距离，讲穿了就是不够进取、不够积极
23、，没有培养出这种习惯。那我们再看看另外一张图片。这虽然是一个跳舞的镜头，是亚洲的体育舞蹈，但是你在这个镜头里面，可以感觉到那种激情，可以感觉到那种取胜的心态，可以感觉到那种一心求胜的欲望，这就是所谓的Aggressive & Initiative，积极进取。那我们再看一个图片。这个足球裁判大概没有人不认识，是有名的MrColiner，这位先生在世界足球杯里面常常是最后一场冠亚军争霸赛的主吹裁判。“谁不服气就去射门”，不要一天到晚怪人家的球门太小，不要一天到晚怪对方的球员太野，一天到晚怪天气不佳，又怪那个草皮太湿太滑，就是踢不进去嘛，这是真正的原因。就他这句话和他这个表情，可以作为这个方面的解释
24、，就是培养一种积极的心态。第三个是变通与简化。作什么东西不要拘泥于制度，不要一动就说这里公司的体制，一动就说上面的要求就是这样，一动就说我们过去就是这么做的，这统统都是不知道变通，更不能够简化。讲到简化我有一个很触动的概念，在这里面我们先看看我对它的说明吧。第三句，什么叫做简化？简化叫做简化流程、简化组织、简化行文与信息，凡是都尽可能的简单与灵活。一个公司在各个部门里面都有它的流程，你可以从七个流程简化为四个流程；每个公司由上到下都有组织与层次，你们公司可以从九个层次缩成五个层次，再缩成四个层次嘛；每个公司都行文，你可以尽量的写一二张纸，而不是几十页嘛；每个公司都有信息，一天到晚看短消息发短消
25、息，一天到晚上网，你到底看了多少有用的信息。所以这让我想起宝洁P&G，他们有句话叫做just one piece of paper，尽可能用一张纸，听说这是宝洁的文化。话不要多说，尽可能用一张纸，有的人一写就一大堆，一弄就一大篇，结果真正重要和值得注意的地方没有几个，甚至于自己都没有注意，这就是我们不能够简化流程，也不能够简化组织层次，也不能够简化行文与信息。我刚才说我要讲一个案例，我们来看一个案例吧。日本丰田汽车，这几年来的表现做得还不错，在美国抢到第三名，而且在中国也慢慢地增加它的市场份额，这个是丰田汽车追求急速。那么我们来看看丰田的另外一部车子，它的吉普车，又叫做越野车，是Land Cr
26、uiser，陆地巡洋舰。那么我们来研究一个事情，全世界有八亿教徒的天主教，从教皇到底下一共几层，我们再来研究丰田汽车有几层，再来研究伏特汽车有几层，那么我们倒过来说吧。美国伏特汽车从最高的总裁到最底下的员工十七层，丰田汽车只有五层。为什么我提起天主教呢，罗马天主教底下有八亿信徒，他们五层，第一层教皇，第二层红衣主教，第三层枢机主教，第四层地区主教，第五层神父，接下来就没有了，底下八亿信徒。当然你可以说信徒比较自觉和自爱，所以他们大概五层就够了，那为什么丰田汽车也可以做到五层？那为什么伏特汽车要十七层？这就是组织没有简化，所以我特别拿丰田这个故事做个案例。我们来回顾一下贝尔阿尔卡特吧，他们是我的
27、好朋友，我觉得在文化补强方面，贝尔阿尔卡特公司应该尽量的快，尽量的即时、简洁。因为这个世界是个争取时效的世界，我觉得贝尔阿尔卡特拥有一种优雅的欧洲文化，可是他们也应该像野狼一样的进取和主动攻击，贝尔阿尔卡特是一个大公司，日积月累可能会难免有一点点官场形式，他们应不应该尽量的变通与简化。所以公司一大了，人一多了，岁月一久了，自己一老了，就不够快，也不够积极，也不够简便了，所以我才大胆的跟他们说，贝尔阿尔卡特应该补强的文化就是这三个，这并不是表示他们做的不好，更不是表示他们以前没有，只能说相对之下好像他们淡化了一些，其实每个公司都有他应该要补强的文化。（七）案例B：富安娜的文化应在哪些地方补强与切
28、入？案例 B（i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？参考答案 舒适/高雅/精致(ii) 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里切入？ 参考答案公司内部的装潢设计/全体员工的穿着、言行/对一切事物都力求完美我们看看第二个案例，也是我的朋友，做床饰品的富安娜，那么我们先把题目大概看一下, 富安娜的文化应在哪些地方补强，但是我先从案例着手、图片着手，再回过头来看看我的参考答案。这个是广东深圳富安娜他们的广告，是他们的户外广告，这个图片很多人都看过，富安娜是个很不错的床饰用品，目前据我知道是中国第一名，就像贝尔阿尔卡特以前在通讯产品中也是中国第一名是一样的，那么他们要实施名牌连锁战略，铸造世界名牌家饰。既
29、然把自己当作名牌，目标是世界，希望创出一个自豪出来，那它应该要补强什么文化？我们先看看他们的一些图片。这个是富安娜的总部，不过这个图片是旧的了，听说他们最近要搬新的厂房去了，这个旧的总部我去过，是他们林董事长工作的地方，还有一些非常辛勤的员工在这里工作，是个表现很好的床饰用品公司。我们再看看他们公司的另外几张图片。这张是他们其中的一个品牌，“馨而乐”，这是它的橱窗，从橱窗里面可以感觉得出来他们公司的产品。另外我们再看看他们的百货公司里面的专柜，这个是他们在百货公司里面的专柜，从这时、图片当中，我们也看得出来他们的被套、枕头套、还有床单的样子。这是富安娜一些简单的图片。我们拿他的竞争对手来跟他对
30、照一下，意思就是互相比较比较、参考参考。这个是席梦思，席梦思其实原来是个品牌的名字，Simmons，变得太有名了以后，变成一个代名词了，好像床垫就叫做席梦思。我小的时候，我妈妈有一天突然（听她）说，这席梦思好像坏了，我以为席梦思就是床垫的意思，长大了才知道席梦思是一个品牌，因为太有名了，大家拿它来当床垫的一个代名词了，好像我们受伤了或有个小伤口的时候，拿个邦迪来贴一下，其实邦迪是人家的名字，但是那个东西已经变成了贴胶布的一个代名词了。好，这个是席梦思的图片，给各位作一个参考。再看另外一张图片。这也是一个床饰用品，从这个床饰用品上面你感觉到什么？感觉到一种设计、一种优雅和一种精致。我们再看看另外
31、一个进口商美克美家，这上面写的是，“梦回法国乡村“，是不是感觉得出来一种法国文化？好，再看这一张，上面写的是，“瑞典人家”，是不是可以感觉到北欧的那种气息？瑞典人家也是美克美家的产品，进口的，它是一个代理商。我们再看一张，“瑞典人家，云上的日子”，是不是也可以感觉到北欧瑞典那个简单的线条。再看一张绵田Cotton Field这个公司，它所生产的毛巾，从那个颜色和那个毛巾的质感，会不会感觉出一种舒适？最后再看一个名牌，Trussard意大利的，感觉不感觉得出来意大利对色彩的搭配、对花纹的选择、对样式的设计。这些图片都看完了，刚才富安娜的也看过了，我们现在来作一个简单的解释吧。我个人认为，富安娜的
32、文化应该在哪些地方补强，就像是我对贝尔阿尔卡特所讲的一样，仅是一个建议，第一个就是舒适，第二个就是高雅，第三个就是精致。富安娜的橱窗、富安娜的专柜、富安娜的样品间、富安娜的车房、富安娜的办公室、富安娜的建筑都应该能够衬托出这种文化，因为一听到床上用品、床饰品会想到非常的舒适、非常的高雅、非常的精致，也就是Comfortable、Elegant、Delicate，这些事情都应该是它的一种文化，富安娜如果统统都做到了，就没有什么要补强的地方，如果做的还不是让我们非常的满意，或让他们自己非常的满意，我们就称为这是它应该补强的文化。我会挑这几个字，就表示这些地方是它的核心文化。刚才那个贝尔也有它贝尔的
33、核心，所以大家都要针对自己的核心文化去做一种补强，如果做得不够。富安娜这个地方我多提了一个问题，因为我前面讲过切入点，说到过补强富安娜的文化，公司应该从哪里开始切入，寻求一个切入点？我底下也做了一些简单的答案，公司内部的装潢设计是一个切入点，全体员工的穿着言行是一个切入点，对一切事物都要求完美是一个切入点。我倒过来讲，公司内部的装潢设计不够高雅、不够精致，全体员工的穿着言行不够高雅、不够精致，对一切事物都不力求完美，会不会高雅、会不会精致，那么你就知道它的床饰用品是怎么做出来的了。要做出一个舒适、高雅和精致的床饰用品，你能想像它的装潢设计无所谓吗？你能想像员工的穿着言行很随便吗？你能想像对事情
34、都不力求完美、对偏差都无所谓吗？所以可证明，这是它的切入点。富安娜愿不愿意从这里切入，我在这里也没有资格过问，富安娜的文化到底要补强到几分，我也不想去研究，但是我观察每一个企业，我都发现，很多企业和它的核心文化都总有那么一点点差距，尤其是我们国内，因为中国人做事情有一个毛病，就是不注意追求完美、对偏差无所谓，对这些小的地方和细节，我们总认为无伤大雅，这就是中国的企业每次都做到七八十分，要到九十分以上就很难了，是不是就是因为平常在这些文化当中，没有一个认知，也不去做补强。（八）二个必须绝对遵守的观念二个必须绝对遵守的观念 变革工程=丢掉原有的规则，改变自己的思维模式 品质第一 一切事情是为顾客而
35、做好了，那么我把贝尔阿尔卡特和富安娜两个案例都讲完了以后呢，我对这一段作一个总结。我们来看一看，“两个必须绝对遵守的观念”。当我们在做变革的时候,我们有两个绝对要遵守的观念，基本上面，我们先弄清楚，什么叫做变革工程，然后再去研究有哪两个必须要绝对遵守的观念。所谓变革工程，就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。我们常常说逆向思考也都是挂在嘴上，其实并不逆向思考，我们很少逆向思考，一个东西一习惯了以后就一直习惯，你要让他改变一个思维模式和一个习惯的方法是非常困难的。听众朋友一定常常做一个动作，把两个手合起来，任何人做这个动作，不是左手就是右手的拇指在上面的，一定是其中有一个，但是我很少看到有人是
36、经常用这两个变换的，不会的，只要其中一个方法确定了，就一直是这个方法。还有，每天晚上洗澡的时候或洗脸的时候，你那个手巾不是这样子拧干，就是这样子拧干，我很少看到有人是一三五这样子拧干，二四六这样子拧干，因为习惯了。每天晚上洗澡从哪里开始，习惯了，你永远都是从那里开始。所以人是一个习惯性的动物，要让他改变思维非常非常的困难，更何况是一个变革工程，所以大胆的抛弃原有的规则，我看就只有两个，第一个，人家给你的压力，让你不变不行，第二个，自己有一天突然间想通了，不变不行。我们来看一个说明，看个说明以前，我先讲个小事情，听众朋友如果有四十岁以上的，还记得小的时候电影院的样子吗？那么请问跟现在的电影院有什
37、么不同？变革了，以前的戏院是很大的，一堆人挤在里面，现在统统隔成小间，以前的戏院是一个地方看一家，现在是一个地方有四家五家让你挑，以前的戏院是强调一个椅子让你坐，现在是舒服的还有双人椅子让你享受，统统都变了，以前是趴在那个小洞，像那个狗洞一样的，和里面那个卖票的在那里一直吼，现在通通都是用电脑选位，统统都不一样了，都已经有了不同的思维。那么我们从军事上来讲呢？美国最近打一次南斯拉夫，打一个阿富汗和伊拉克的战争，就彻底改变了他们的军事思维。首先是思想要新，以前美国人打仗认为信息都是对称的，现在发现信息是不对称的，一个在明，一个在暗，像恐怖分子，以前美国人认为打仗都是武器与武器的对抗，现在不是，是
38、民族与民族主义的对抗，是思想与思想的对抗，是人种与人种的对抗，事情把它拉到这个地步；再过来是内容要新，要改一个军事，不是只改军事家的头脑，还要改作战方式，还要改管理方式，还要改美国国家和美国地方政府之间的合作关系，还要改美国与其他国家之间的配合，这个统统都是内容。所谓手段，领导的方法是一个手段，使用的武器是一个手段，同时开打几个战场是一个手段，所以内容要新、方法要新，思想要新称为美国新军事变革的三新，这就证明军事都要变革。让我们来看看我所讲的两个绝对遵守的条件。两个绝对遵守的观念，第一个，品质第一，第二个，一切事情是为顾客而做。这句话我前面讲过，到了这个地方等于是给我前面做个总结，因为这一块讲
39、完以后，我们要开始进行到另外一块，就是什么叫做共识。好，我们来看看“品质第一”和“一切事情是为顾客而做”这两句话我们分别给它怎么解释。我们来看一个造船厂的话吧，“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”这个是Newport News Shipbuilding，一个造船厂的总裁韩廷顿先生所讲的话。我们必须造好船，造好的船，能赚钱就赚，那当然是可以的；假如不能，万一，损失在所不计，钱不算一回事，但是一定要把船造好，这件事情说明了品质的重要。尽管这个是造船厂，服装厂不能说我们要做好的衣服吗？餐厅不能说我们要做好的菜吗？电话公司不能说我们要给人家装好的电话吗？大哥大不
40、能说要给人家一个好的手机吗？旅行社不能给人家带出去好好的玩吗？我们要么就搞好，要么就不要搞，就是有损失也要在所不计。但是带人出去玩就带好，做东西给人家用就做好，拿东西给人家吃就搞好，这就是品质的意思。我记得我前面说过，这个社会中工业社会迈向资讯社会，以前重视数量，现在开始重视品质了。那么刚才讲的人呢？一切事情是为顾客而做，这边有一个小小的案例，这两家航空公司是台湾的，一家华航，一家长荣，我们国内也有很多航空公司，大家都在那里不断的竞赛与不断的努力，但是我们来看看这两家航空公司，拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，统统都有，还有日本的饭丸，还有蛋汤，统统有，还有油条跟豆浆，能想的都想了。
41、如果我光给你看这个图片，不告诉你是两个航空公司，你还以为是餐厅呢？这就叫做用心去想。一个人用心去想，这一切是为了顾客，那么品质与顾客就都顾上了，这就是刚才讲的两个绝对不能忽视的条件。二、群体共识共识就是从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任我们前面讲的两个必须遵守的观念，我们已经讲完了，再强调一下，第一个是品质第一，第二个是一切的事情都是为了顾客而做。我们现在要来看我们前面那个金字塔底下右边那个模块。我们一开始讲到变革的基础提到两个，左边这个是企业文化，右边这个是群体共识。我在前面的时候有讲过，一个目标如果不是大家都承认的目标，或都愿意去努力的目标，这个目标很难凝聚共识，也就是不容易完成。
42、我们来研究研究共识吧。（一）什么是共识首先当然是把共识这个概念把它解释一下，什么叫做共识呢？共识可以把它 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 用这么一句形容，就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”，也就是说，共同目标是结果，共同危机感是开始，也就是原因，共同意识与共同责任是过程。所以，我们的原因是共同危机感，我们的结果是共同目标，这中间的过程是共同意识和共同责任。我现在把它结构一下，画成这么一个图片，我们各位看一看，共同目标如果是大家要努力的方向，那么我们首先先问，大家都知道这个危机吗？还有，大家共同目标 共同意识与共同责任共同危机感都有这种想
43、法，还有，认为说这是我们的责任吗？我举个例子好了。如果美国不是真的很愿意中国变成一个强大的国家，美国并不是真的很想把台湾还给中国，那我请问，我们整个中国国内十四亿同胞都有这种危机感吗？如果美国想利用日本来抵制我们，如果日本认为中国的东三省应该是它的，如果日本认为台湾也应该是它的，他们积极做好与中国打仗的准备，我们整个中国有这种危机感吗？这就叫做危机感。如果我们的目标是发展成亚洲和世界一流强大的国家，那么如果没有这种危机感，那个美国和日本肯定就在我们发展目标的道路上做中国的绊脚石，这个叫做危机感。可是话讲过来，在整个中国有这种意识的有什么人，有这种意识的有什么比例？再讲过来，今天听我讲这句话的听
44、众朋友，每个人认为我自己有什么责任？在这件事情，在民族存亡的危机里面，我们自己负的责任是什么？我想我们的毛病第一个就是有没有体会这是一个危机？这先不去说，就是体会了也会说，你看看多危险啊，讲这句话的时候却没有说，我在这个事情里面尽到什么责任。参考美、日大企业如何看待他们的未来？70年代 90年代不必改变 60 1阶段性改变35 24不断改变 5 75 100 100好了，那我们就给各位看一个统计表，接下来把这四句话把它分解一下。美国和日本的大企业如何看待他们的未来？这跟美国日本和中国打仗没有关系，刚才是拿了一个作案例，现在讲的是企业。七十年代的时候，美国和日本的大企业认为不需要改变的占百分之六十；认为阶段性的改变就好了，占百分之三十五；不断改变的占百分之五，认为应试要不断改变的占百分之五；合起来百分之百。可是到了九十年代，认为根本不需要改变的才只占百分之一，认为可以尝
