1、采用的货币均为人民币。除有特别说明外，均以人民币元为单位表 示。 本集团下属境外经营的子公司，根据其所处的主要经济环境决定其记账本位币，编制财务报表时折算为人 民币。 4.企业合并 企业合并，是指将两个或两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控 制下企业合并和非同一控制下企业合并。 同一控制下企业合并 参与合并的企业在合并前后均受同一方或相同的多方最终控制，且该控制并非暂时性的，为同一控制下的 企业合并。同一控制下的企业合并，在合并日取得对其他参与合并企业控制权的一方为合并方，参与合并 的其他企业为被合并方。合并日，是指合并方实际取得对被合并方控制权的日期。 合并
2、方在同一控制下企业合并中取得的资产和负债(包括最终控制方收购被合并方而形成的商誉)，按合并 日在最终控制方财务报表中的账面价值为基础进行相关会计处理。合并方取得的净资产账面价值与支付的 合并对价的账面价值(或发行股份面值总额)的差额，调整资本公积中的股本溢价，不足冲减的则调整留存 收益。 庞大汽贸集团股份有限公司 财务报表附注(续) 2017年12月31日 人民币元 庞大汽贸集团股份有限公司 财务报表附注(续) 2017年12月31日 人民币元 19 三、重要会计政策及会计估计(续) 4.企业合并(续) 非同一控制下的企业合并 参与合并的企业在合并前后不受同一方或相同的多方最终控制的，为非同一
3、控制下的企业合并。非同一控 制下的企业合并，在购买日取得对其他参与合并企业控制权的一方为购买方，参与合并的其他企业为被购 买方。购买日，是指为购买方实际取得对被购买方控制权的日期。 非同一控制下企业合并中所取得的被购买方可辨认资产、负债及或有负债在收购日以公允价值计量。 支付的合并对价的公允价值(或发行的权益性证券的公允价值)与购买日之前持有的被购买方的股权的公允 价值之和大于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额，确认为商誉，并以成本减去累计 减值损失进行后续计量。支付的合并对价的公允价值(或发行的权益性证券的公允价值)与购买日之前持有 的被购买方的股权的公允价值之和小于合并中取
4、得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的，首先对取得 的被购买方各项可辨认资产、负债及或有负债的公允价值以及支付的合并对价的公允价值(或发行的权益 性证券的公允价值)及购买日之前持有的被购买方的股权的公允价值的计量进行复核，复核后支付的合并 对价的公允价值(或发行的权益性证券的公允价值)与购买日之前持有的被购买方的股权的公允价值之和仍 小于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的，其差额计入当期损益。 通过多次交易分步实现非同一控制下企业合并的，对于购买日之前持有的被购买方的股权，按照该股权在 购买日的公允价值进行重新计量，公允价值与其账面价值的差额计入当期损益；购买日之前持有的被购买 方
5、的股权涉及权益法核算下的其他综合收益的，采用与被投资单位直接处置相关资产或负债相同的基础进 行会计处理，除净损益、其他综合收益和利润分配外的其他股东权益变动，转为购买日所属当期损益。 5.合并财务报表 合并财务报表的合并范围以控制为基础确定，包括本公司及全部子公司截至2017年12月31日止年度的财 务报表。子公司，是指被本公司控制的主体(含企业、被投资单位中可分割的部分，以及本公司所控制的 结构化主体等)。 编制合并财务报表时，子公司采用与本公司一致的会计年度和会计政策。本集团内部各公司之间的所有交 易产生的资产、负债、权益、收入、费用和现金流量于合并时全额抵消。 庞大汽贸集团股份有限公司
6、财务报表附注(续) 2017年12月31日 人民币元 庞大汽贸集团股份有限公司 财务报表附注(续) 2017年12月31日 人民币元 20 三、重要会计政策及会计估计(续) 5.合并财务报表(续) 子公司少数股东分担的当期亏损超过了少数股东在该子公司期初股东权益中所享有的份额的，其余额仍冲 减少数股东权益。 对于通过非同一控制下的企业合并取得的子公司，被购买方的经营成果和现金流量自本集团取得控制权之 日起纳入合并财务报表，直至本集团对其控制权终止。在编制合并财务报表时，以购买日确定的各项可辨 认资产、负债及或有负债的公允价值为基础对子公司的财务报表进行调整。 对于通过同一控制下的企业合并取得的
7、子公司，被合并方的经营成果和现金流量自合并当期期初纳入合并 财务报表。编制比较合并财务报表时，对前期财务报表的相关项目进行调整，视同合并后形成的报告主体 自最终控制方开始实施控制时一直存在。 如果相关事实和情况的变化导致对控制要素中的一项或多项发生变化的，本集团重新评估是否控制被投资 方。 不丧失控制权情况下，少数股东权益发生变化作为权益性交易。 6.合营安排分类及共同经营 合营安排分为共同经营和合营企业。共同经营，是指合营方享有该安排相关资产且承担该安排相关负债的 合营安排。合营企业，是指合营方仅对该安排的净资产享有权利的合营安排。 合营方确认其与共同经营中利益份额相关的下列项目：确认单独所
8、持有的资产，以及按其份额确认共同持 有的资产；确认单独所承担的负债，以及按其份额确认共同承担的负债；确认出售其享有的共同经营产出 份额所产生的收入；按其份额确认共同经营因出售产出所产生的收入；确认单独所发生的费用，以及按其 份额确认共同经营发生的费用。 7.现金及现金等价物 现金，是指本集团的库存现金以及可以随时用于支付的存款；现金等价物，是指本集团持有的期限短、流 动性强、易于转换为已知金额的现金、价值变动风险很小的投资。 8.外币业务和外币报表折算 本集团对于发生的外币交易，将外币金额折算为记账本位币金额。 外币交易在初始确认时，采用交易发生日的即期汇率将外币金额折算为记账本位币金额。于资
9、产负债表日， 对于外币货币性项目采用资产负债表日即期汇率折算。由此产生的结算和货币性项目折算差额，除属于与 购建符合资本化条件的资产相关的外币专门借款产生的差额按照借款费用资本化的原则处理之外，均计入 当期损益。以历史成本计量的外币非货币性项目，仍采用交易发生日的即期汇率折算，不改变其记账本位 币金额。以公允价值计量的外币非货币性项目，采用公允价值确定日的即期汇率折算，由此产生的差额根 据非货币性项目的性质计入当期损益或其他综合收益。 庞大汽贸集团股份有限公司 财务报表附注(续) 2017年12月31日 人民币元 庞大汽贸集团股份有限公司 财务报表附注(续) 2017年12月31日 人民币元
10、21 三、重要会计政策及会计估计(续) 8.外币业务和外币报表折算(续) 对于境外经营，本集团在编制财务报表时将其记账本位币折算为人民币：对资产负债表中的资产和负债项 目，采用资产负债表日的即期汇率折算，股东权益项目除“未分配利润”项目外，其他项目采用发生时的即 期汇率折算；利润表中的收入和费用项目，采用交易发生当期平均汇率折算。按照上述折算产生的外币财 务报表折算差额，确认为其他综合收益。处置境外经营时，将与该境外经营相关的其他综合收益转入处置 当期损益，部分处戊咥艊獿纮夀鴀1惡舐鈐舐脐惡惡鈐艠戊咥蝊獿纮一鴀!瀐舐瀐怐瀐舐灀舐鰀梈鎂羮!鸐訐挲倠倐脐惡瀐&鈐倠傂艠鉠瀐瀐舀腠t戊袥蝨灿纮鄀鸐輐餀
11、!蠐匡!脀舐鈐鄐倐脐r艁戄鞫舲羮脡鰀艁戄鞫蜲羮脡鰀戊俅仝芺牿纮鷠一紀脱鰀鴀鸀1猱戊俅仝螺牿纮鷠一紀脡鰀鴀鸀!爱鈐鈀鈐艁挄劧舶灿羮腰踀艁挄劧蜶灿羮腰踀挄肧芡纮英İ鸀鎇羮!艁挃庨艿羮脷İ罞鎇羮!攄芰橿纮苻鎇羮!采购管理策略和谈判技巧 p采购管理的定位 p采购管理的决策点 p采购计划的模式 p供应商开发和管理 p采购价格核算和采购成本控制 p采购谈判技巧 p电子商务和采购管理现代化 3珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制 采购管理在供应链中的定位 生产模式 工艺过程 原 材 料 市 场 产 成 品 市 场 制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。 自制还是外协 Make o
12、r Buy 小批量，多品种 Batch and Variety 成批生产 Mass Production 采购管理库存管理 客户需求 管理 需求拉动 采购管理策略制定的决策点 经营模式 采购策略 资本运作制造模式 信息技术 成本效益 采购管理的层次和关注点 采购操作层面 采购计划层面 采购预算层面 采购策略制定层面 供应商管理/组织和程序 MRP/JIT 成本效益 国际/国内/库存 现代观念 p世界级供应商 p全球化筛选/评价 p长期结盟 p战略合作 p少数关键供应商 p注重总成本 p建立供应链 采购管理的观念变革 传统观念 p最低价供应商 p注重地域采购 p每年签合同 p满足日常交易 p多家
13、供应商 p注重价格 p不重视供应商 采购商-供应商的三种关系类型 p交易关系 p合作关系 p联盟关系 交易关系的特征 p双方都不重视其他方的状况； p一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件 ； p成本和数据不共享，以保密为原则； p价格是这种关系的焦点； p确定价格所需的采购时间最小化； p适合电子采购。 交易关系的优势 p确定价格需要的时间 短，因此交易成本低 ； p对采购人员的技能水 平要求低，不需要专 业技能的训练； 交易关系的劣势 p 在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多； p 质量控制成为难点； p 不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应 ； p 经常导致交货期问题
14、； p 供应商的服务水准最低； p 交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为 在这种关系中，供应商受到的制约程度最低； p 交易关系更容易导致对采购上的供应中断； p 供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源； 合作和联盟关系 p合作联盟的三个重要要素 p双向交流 p供应商对供应管理需求的响应 p稳定的质量体系 合作关系的优势 p合作关系和交易关系的主要差别在于合 作的相互依赖性和必要性； p降低供应商的总成本； p减少供应中断的风险； p稳定的关系令供应商进行技术投资的可 能增加； 合作关系的劣势 p合作联盟关系的 主要劣势在于建 立和管理者中关 系的人力资源， 时间和资源的投 资。
15、 供应联盟 l合作关系和供应联盟 的主要不同点在于制 度信任（Institutional Trust) 供应关系和制度信任 交易合作 联盟 制度 关系 几乎没有 信任 供应联盟的主要优势 p总成本更低； p缩短进入市场的时间 p质量更趋稳定 p提高和供应商之间的技术流动 p提高供应连续性 供应联盟的共同特征 p最大程度保障相互之间的利益； p降低非正常交易成本； p降低质量不稳定成本； p市场响应能力增加； 采购的职能界面 供应商 库存 管理 研发 数据 处理 财务 法律 生产 运作 采购 经营模式 p自制还是外购 p物流(Logistics)还是供应链(Supply Chain) 3珠海方略
16、企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制 自制还是采购？ p制造业的业务外包正在飞 速增长； p利用专业化的技术增强公 司的竞争能力； p业务外包减少了企业人员 的配置，增强了企业的应 变能力； p传统的管理人员正在变成 业务外包活动的经纪人； 自制-外购的经营策要素 自制 p成本因素 p生产运作一体化 p需要对生产/质量 进行直接控制 p设计保密性需要 p采购环境不稳定 外购 p有限的生产设备 p成本因素 p小批量需求 p采购专业化 p多元采购政策 自制和外购成本效益对比因素 自制 p原材料采购成本 p直接劳动力成本 p和质量管理相关的成 本 p库存搬运的边际成本 p行政管理成本 p边际采购
17、成本 p边际资本成本 外购 p直接采购成本 p边际采购成本 p运输成本 p质量和服务相关的 成本 p收货和检查成本 外包的风险 p控制失效 p委托失败 p缺乏透明度 p成本控制失效 p无效管理 p丧失信任度 p双重外包 企业的物流管理 p企业物流管理 (Logistics) 的对象是确保生产 运作所需要的物料准 时、按质、按量及时 供应的过程。 供应链管理 p供应链管理也叫价值链 管理(Value added Chain)，和 需求链管理(Demand Chain) 。 p现代供应链管理运用信 息技术，整合供求上下 游的资源，实现从供应 商到客户的一体化管理 模式，因而从整体上提 高供应链的运
18、作效率和 效益。 供应链管理的对象 企业的经营目标 供应商管理客户管理 供应链管理的基本原则 营销方针 和策略 客户管理 方针和策略 供应商管理 方针和策略 制造模式 p连续型 p离散型 以定(MTS) 以定(MTO) 跟制造(ATO) 3珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制 推动式采购（MRP) p推动式采购按计划在不同的时段进行采 购，主要的方法为物料需求计划，即 MRP 的法则。 物料需求 p独立需求 p非独立需求 时间坐标上的产品结构树 成品 T 部件 V3 部件 W1部件 X2 部件 U2 部件 W2 部件 Y2 工艺路线 制造周期 在阶段7完成100单位成品T的物料需求
19、计划 需求结构 p平均需求 p需求趋势 p季节因素 p周期因素 p随机误差 p自相关性 时间 需求 物料净 需求 周生产 计划 采购 主生产计划和物料需求计划的关系 库存 物料 毛需求 产品 结构 主生产 计划 分析计算分析计算分析计算 需求 时段 (月) 已知随机已知随机 11000250850120 2400801200230 365010045020 41280300900150 主生 划（MPS） 时段 (周) 物料 需求 12345678 P11250970 P24801430 P3750470 推动式（MRP)采购的实施环境 p推动式采购的实施环境是通过减少供应商的 数量，建立整合
20、的供应渠道，企业可以获得 下列的好处： p质量一致性 p采购管理成本下降 p采购总成本下降 p建立长期的战略性联盟 拉动式采购（JIT) p拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购 的基本思想是，要求供应商按时按量送货。 准时化采购的核心要素为： p小批量 p多批次交货 p提前期短 p交货期准 p质量稳定 准时化采购的供应商管理策略 p减少供应商数量 p缩短运输距离，尽可能选择当地的供应商； p当运输距离较长时，供应商分布尽可能集中； p按批次交货； p采取各种积极措施，让供应商的价格具有竞争 力； p鼓励供应商也采用准时采购的方法。 准时化采购的数量特征 p小批量多批次交货 p长期供货协议 p
21、分批次完成总合同的采购量 p不允许超量送货或送货不足 p鼓励供应商以准确的数量进行包装 p鼓励供应商减小生产批量(或存储未加工原料 ) 采购成本控制 p采购成本对企业经营 的意义 p成本策略 p成本计划和控制 3珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制 所有权总成本 l无论是制造业还是服务业，过分强调获 得成本，也就是采购价格，往往导致所 有权成本和所有权后成本的忽视，其结 果，令企业的投资费用和运作成本增加 。 所有权总成本 l存货处理、修理、维护保养、质量保证 、培训、运作、搬运、运输，后期处置 ，环保费用等。 总成本的三个组成部分 p获得成本 p所有权成本 p所有权后成本 获得成
22、本 p采购价格 p计划成本(供应商开发和管理） p质量成本 p税收 所有权成本 p所有权成本 p停工成本 p风险成本 p转换成本 p不增值成本 所有权后成本 p环境成本 p保修成本 p产品责任成本 p流失顾客成本 所有权成本实例 p有关采购纸的决策 背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的 传 输带。平均采购价格是25,000元。由于， 纸业的利润很低，所以要求降低5%-10%的 采 购价格作为奖励制度的条件。 数据 p换线成本 100，000 p换线时间 8 小时 p使用寿命 40天 p当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的10% p供应商的物料成本占35%左右，开发成本10%左 右 p纸业公司的存
23、货 4%-6% 分析 p工业用布的平均寿命60天 p对于造纸业，标准工业用布寿命470天 p只有部分供应商队帮助提高使用寿命有 承诺 p其他供应商指责使用者操作不当，或者 设备的缺陷 计算 p布匹成本 470/40 = 11.75 倍，实际采 购价格等与 11.75 x 25,000 = 293,750 p停工成本 8/24 x 100,000 = 33,333 p劳动成本 更换一次布需要 11.75 x 单 位时间 p存货成本 完全竞争 p在完全竞争的条件下，价格由供求关系 决定，而不是由买卖双方中的任何一方 决定。供应商（生产者）是价格接收者 。 垄断 p在垄断条件下，一家供应商控制着某一
24、 商品的全部，因此，可以通过调节产量 和促成最有利于自己的供求关系来实现 利润最大化。在这种情况下，供应商（ I I I I I I I I I I t I I I Wit4l 1tIJ* 58 I 44l*ffltt 9109 I I I I I I i;f-!.IifiJiT(.-;-1J(.) Zhongxingcai Guanghua Certified Public Accountants LLP ADD:A-24F, Vanton New World, No.2 Fuchengmenwai Avenue, Xicheng Distric ,Beijing,China 11tJ!.
25、m$1ft.ffi(OO)*(#ft.ffi)M I *, ELM-2017 12 31 S #lZ-i. 1*r ffi.1*, 2017 J.t#lZ *. #lZ.*. #lZm*t*lZM *fl1tii. ili, mM*m*.*w*!*., I -iitRllA 11i.ffi 2017 12 31 S #lZ M7UR. lZ 2017 J.t#lZ*.o I -=-, 11 it;t Jl!. ilII m*!OOM$*fi1$I. $.% MM.*$.*-#1ili* . *OOM., mfft.ffi, #.fi I 1.W.o ili, m$hl. , *$ it;t J
26、I!A!U# 1 -P1Il 0 I ,*. I ft.ffi*m(#*m)ffi.*S M*,RllA, #.fi., M*fn.*o I I I 4.*, *.Wft.#Mh, lJ#!1tg*Jji (PJ!)tJ) , #:)tJtJ;!11F)3, *itIJ1t .t.ffi. k:. .ft.ffi%. ,ttM*. I ffi#M.*4f._.* *ill, #illA*it*it.%. illill, #ill*it*fi*it4-.*4R. f., *ML* I *)tJ*.M.*illM*., t.*. I 4*it*ft*itIrl, ftffi:mM, # tf. f
27、ii , ft1f1 1iIV. r I it: (1)Wf.M*.* , it *itIV.S, #*.J!*itill., R*it %. f._IA$., . f I , *Rf._.*f*Rf. .*. (2) 1MlJ *itt$*L IV. iitt *it, 1! #Jt I tlR*%o I (4) Jt*t)tJ #i1 1Fi1i1ill o fii , tR.* itill., .ft.ffi#Mh I P*.ltit, ft in S R* W1%. ft111 f .t* it.% Bo , *Jji.ft.m#M 0 I 1 (5)W*. (M.), #W. I *
28、Jt1fJb.JtR;f *:ri 0 (6)ft.ffiti*. $* ilt%, lJ.;rti :JILJt*$ it;t J!., 11 t%-. t-#LqT. ffi $ it, # Jt$ it 7ft ft!. -$ if 0 1r 1Fll!fr$titJ $it00. arr fjFi:*-$itJi.*1ifiJ I ., MfiJ.m$it$o I I I 2018 if 4 JJ 23 S I I I I I - 7!-M1t4-it ljip $JiJT 7 . (t)t-tilAk - _ r , I 1t.pj: PfV #,lie *IJ iit1iL: ,
29、i-I ), . 1 I -: L 1Jl ;I; i-.!f!l! - 11 ;iJ lff f : fj5lff1:- 11., 1 1;1.-0-Jt1ir1iitI:lL:!t;iJ itA WI ffilt.11:-jilfff I fiT1.1:-jilfff 11., 2 S* S 11., 3 ffi 11 ttJjt 11., 4 11., 5 Stl,!l!, I 11., 6 11., 7 SlHtl :!t1i!.S 11. , 8 1f fffr f; 1t lff f -Ifpg tl fJJ It.1 7.t ;iJ lff f I :!t1i!.lt ;iJ l
30、fff 11., 9 yt tIf!1t-it f. %i ;iJ lfff : PJ1#tBitlfff 11., 10 I fHf Jtl WI 19: lff *fJJSt 11., 11 *MJN:xiHf 11., 12 19:1ff11.%:!i!.f 11., 13 -tf).In OOJtlfff 11. , 14 I .Ii#Jlff OOJtlfffl! 11., 15 l!hlfff l.f11!t#Jlfff 11., 16 Jflfff I 7f,ttB 11., 17 jlJjf: 11. , 18 *M#wfffJ 11., 19 :!tli!. Mt;iJ f
31、JM,fj/,lfff I 11., 20 fyttIf!1t-tt tIf!,tHt : , ,., 20171f 11 ,510,590,412.84 3,915,000.00 235,049,411.38 639,864,444.31 43,078,477.00 42,031 ,250.00 16,554,751,581.90 13,686,956,551.26 887,317,110.99 43,603,554,239.68 943,109,296.85 2,486,462,002.88 1,200,000,589.24 2,187,678,421.77 712,395,611 .44
32、 131 ,399.27 249,573,499.60 2,026,277.98 79,667,467.96 629,583,491 .26 74,754,207.37 8,565,382,265.62 52,168,936,505.30 -0-Sj 4,342,642,847 .05 1,900,000.00 96,043,358.32 430,062,169.11 101,925,606.73 1,031,279,030.00 21,717,831 ,235.08 862,975,397.26 1,571,292.77 28,586,230,936,32 782,779,629.27 11
33、 ,910,419,634.09 870,350,770.44 317,365,357.13 55,043,971 .38 21,966,856.99 160,735,505.25 14,118,661,724.55 42,704,892,660.87 iit1iL: A fj5 jt 2016 /, .J .lHt: 1tjUt . (.cIJ oo-j l!11.:, / I I .2011.12)! 3生产者）是价格的制定者。 不完全竞争 p不完全竞争有两种形式： l只有少数销售商； l有许多销售商； 价格管理 竞争性报价 p至少有两个满足条件的供应商以上； p报价要符合买方的要求； p
34、供应商要独立竞争； p最低报价者不能以不正当的手段获取利 益； p最低估价必须合理； 价格分类 p规定价格 政府采用法 律形势控制的价格 p目录价格 行业定期公 布的参考价格 p市场价格 根据市场的 供求波动的价格 价格的财务构成 p直接原材料 p直接人工 p总费用 p利润率 p售价 价格的非财务构成 p供应商的整体管理水平 p供应商的竞争策略 p供应商的决策过程 p市场的整体状况 p原材料价格的波动 历史价格 价格分析是通过与相似或者相同的产品 的历史价格来进行比较的 p价格发生了什么变化？ p原材料因素还是其他市场因素？ p供应商的投资行为？ p通货膨胀还是通缩？ 独立成本预测 根据所有历
35、史和现 实的资料，进行预 测。因此价格的文 档管理是十分重要 的。 折扣 p交易折扣 p数量折扣 p季节折扣 p现金折扣 和采购相关的成本概念 p采购成本(采购单价) p运输成本(运输距离 和库存） p采购量（批次成本） p存储成本 p总持有成本 如何降低成本 p实施标准化 p在R&D阶段进行财务分析及管理 p降低行政管理费用 p通过控制供应过程降低成本 p减少供应周期 p降低运输、关税、保险等成本 如何降低成本 跨部门合作 p在物料的开发阶段，应尽早开始供应商 开发的过程； p供应商早期参与对制定采购价格的影响 ； p和用户积极沟通，及时向用户反馈采购 市场和供应商等信息，便于用户做出正 确
36、的选择。 成本策略 p获取竞争对手产 品的成本信息 p建立行业成本标 杆管理体系 p获取供应商的服 务和产品成本信 息 标杆管理的意义 p为供应商认证提供 数据； p为改善生产工艺， 降低成本提供目标 ； p为研发部门提供设 计改进提供和物料 相关的资料。 采购谈判技巧 p谈判的步骤 p有效谈判应该注意的要点 p如何在谈判中正确发挥己方 的优势 p买方占优势时应采用何种采 购策略 p卖方占优势时应采用何种采 购策略 3珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制 谈判的定义 p谈判总是包括共同利益，又包括各方利 益的冲突在内，因此，是谈判双方消除 分歧的决策过程。不用于体育竞赛和战 争，只
37、能一方赢，一方输。商业谈判是 通过必要的妥协达到“双赢”的结果， 尽管双方的利益实际上是不对等。 谈判的目标 p获得规定的产品质量和数量； p获得公平合理的价格； p合同的方式和控制条件； p取得供应商最大的合作； p建立持久和稳定的关系； 谈判的概念和特征 p谈判要有明确的目的 p谈判中双方的地位 p谈判是信息交换和沟通的过程 p谈判的结果是不可预知的 采购谈判的要素 p采购谈判的法律环境(1990年国际贸易 术语解释通则/普通合同法） p产品知识 p产品的市场环境 p财会知识 采购谈判的原则 p自愿原则 p平等原则 p利益共享原则 p合作原则 p合法原则 p社会效益原则 p系统化原则 有效
38、谈判应该注意的事项 p采购谈判的准 备 p采购谈判的过 程 p采购谈判的心 理 采购谈判的准备 p采购谈判的资料搜集 p采购需求分析 p采购资源的市场分析 供求关系 产品的销售状况和渠道 产品的竞争状况 p潜在供应商的情报 潜在供应商的资信和经营作风 潜在供应商的经营状况 谈判过程 p准备 p了解产品和服务 p买方的议价能力 p卖方的议价能力 p充分的成本和价格分析 p了解卖方 p文化差异 制定谈判的方案 p制定目标的限度 p确定谈判的主题（价格，付款方式，付 运方式，采购批量，保险等和采购相关 的内容） p谈判的时间和议程 p准备备选方案 设立目标 l 基本目标 价格，质量，服务（交货期）
39、l 其他目标 l 产品的技术参数 l 材料和替代品 l 材料和设备 l 运输方式 l 保证条款 l 进度报告 l 生产计划 l 变动和不可变动条款 l 激励机制 l其他目标 1.支付条款 2.赔偿责任 3.服务细节 4.专利和侵权 5.包装细节 6.特殊工具和设备的所有权 7.产品损毁和不一致 采购谈判的过程 询盘 发盘还盘 实盘虚盘 接受 询盘 p询盘是交易一方为了出售或者购买 某项商品而向交易的另一方询问交 易的各项条件。 发盘 p发盘就是交易一方为出售或者购买某种 商品，而向交易的另一方提出买卖该商 品的各种交易条件，并且表示愿意按这 些交易条件订立合同。发盘可以由买方 ，卖方发出，但是
40、，在一般的情形下， 多数由卖方发出。 实盘 p实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要 受盘人在有效期内无条件接受，合同即 告成立。 p交易条件清楚，不存在含糊的陈述 p交易条件完备 p无保留条件 p规定有效期 虚盘 p虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力 的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。 受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发 盘人的最后确认，才能成为对双方有约 束力的合同。 l 在发盘中有保留条件 l 发盘的内容模糊 l 交易条件不完备 l 无明确的有效期 还盘 p还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收 盘方对交易条件不同意或者不完全同意 ，而向发盘方提出变更或者建议。这样 ，受盘 方成为发盘方，因而促
41、发了谈 判的过程。 接受 p接受必须是无条件的 p接受必须在一项发盘的有效期内 p接受必须有合法的受盘人 p接受必须以声明的形式（指文件或者口 头方式）传达给发盘人 你拖延 的区域 你急于推动 的区域 潜在的可以 达成妥协的区域 你对手急于 推动的区域 你对手可以 拖延的区域 利用图解分析谈判的区域 谈判技巧 p有备则赢 p知己知彼 p和对手共事 p搜集“暗藏的动 机” 谈判技巧 p限度和目标 明白你还有其它选择 明白自己的其他选择是什么 明白你的“否则” 明白如何加固你的限度 p确定你的底线 p给自己留有余地 谈判技巧 p控制情绪 在压力下要暂停 在让步前要暂停 气愤时要暂停 兴奋时要暂停
42、p充足的休息是 控制情绪的保证 采购谈判中的心理活动 一流谈判者的十种性格特征 p理解和容忍 p自重和尊重 p正直和公正 p坚忍不拔，锲而不舍 p责任感 p幽默感 p亲和力 p灵活但不放弃原则 p自律和自我控制 买方优势的采购策略 p借势发力 p化整为零 p强势压价 卖方占优势的采购策略 p迂回采购 p避开中间商，直接向厂商采购 p长期合作的采购策略 采购计划 p采购预算和计划 p采购的内部认证程序 采购计划的模式 3珠海方略企业管理咨询有限公司 版权所有，不准复制 制定采购计划的目的 p计划物料需用的时间和数量，保障生产 的连续性； p配合企业的生产计划和资金调度； p避免物料的积压和资金占用； p确立物料耗用的标准，以便控制采购数 量和成本； p选择有利时机进行采购。
