1、试未发生减值 的应收款项，将其归入相应组合计提坏账准备。 2、 按按信用风险特信用风险特征征组合计提坏账准备应收款项：组合计提坏账准备应收款项： 按信用风险特征组合计提坏账准备的计提方法 组合 1 按合并关联方划分组合 组合 2 除合并关联方组合及单项金额重大并已单项计提坏账准备的应收 款项之外，其余应收款项按账龄划分组合 按组合计提坏账准备的计提方法 合并关联方组合 不计提坏账准备 账龄组合 账龄分析法 组合中，采用账龄分析法计提坏账准备的： 账龄 应收账款计提比例(%) 其他应收款计提比例(%) 1 年以内（含 1 年） 5.00 5.00 12 年 15.00 15.00 23 年 50
2、.00 50.00 3 年以上 100.00 100.00 3、 单项金额不重大但单单项金额不重大但单独独计提坏账准备的应收款计提坏账准备的应收款项项： 单独计提坏账准备的理由：账龄时间较长且存在客观证据表明发生了减值。 坏账准备的计提方法： 根据预计未来现金流量现值低于其账面价值的差额， 确 认减值损失，计提坏账准备。 宁波维科新能源科技有限公司 2016 年 3-10 月 财务报表附注 财务报表附注第 4 页 (八八) 存货存货 1、 存货的分类存货的分类 存货分类为：原材料、库存商品、委托加工物资等。 2、 发出存货的计价方法发出存货的计价方法 存货发出时按移动加权平均法计价。 3、 不
3、同类别不同类别存货可变现净值的确定依据存货可变现净值的确定依据 产成品、 库存商品和用于出售的材料等直接用于出售的商品存货， 在正常生产 经营过程中，以该存货的估计售价减去估计的销售费用和相关税费后的金额， 确定其可变现净值；需要经过加工的材料存货，在正常生产经营过程中，以所 生产的产成品的估计售价减去至完工时估计将要发生的成本、 估计的销售费用 和相关税费后的金额， 确定其可变现净值； 为执行销售合同或者劳务合同而持 有的存货， 其可变现净值以合同价格为基础计算， 若持有存货的数量多于销售 合同订购数量的，超出部分的存货的可变现净值以一般销售价格为基础计算。 期末按照单个存货项目计提存货跌价
4、准备； 但对于数量繁多、 单价较低的存货， 按照存货类别计提存货跌价准备；与在同一地区生产和销售的产品系列相关、 具有相同或类似最终用途或目的， 且难以与其他项目分开计量的存货， 则合并 计提存货跌价准备。 除有明确证据表明资产负债表日市场价格异常外， 存货项目的可变现净值以资 产负债表日市场价格为基础确定。 期末存货项目的可变现净值以资产负债表日市场价格为基础确定。 4、 存货的盘存制度存货的盘存制度 采用永续盘存制。 5、 低值易耗品和包装物的摊销方法低值易耗品和包装物的摊销方法 （1）低值易耗品采用一次转销法； （2）包装物采用一次转销法。 (九九) 固定资产固定资产 1、 固定资产确认
5、条件固定资产确认条件 固定资产指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有，并且使用寿命超 过一个会计年度的有形资产。固定资产在同时满足下列条件时予以确认： 宁波维科新能源科技有限公司 2016 年 3-10 月 财务报表附注 财务报表附注第 5 页 （1）与该固定资产有关的经济利益很可能流入企业； （2）该固定资产的成本能够可靠地计量。 2、 折旧方法折旧方法 固定资产折旧采用年限平均法分类计提， 根据固定资产类别、 预计使用寿命和 预计净残值率确定折旧率。 如固定资产各组成部分的使用寿命不同或者以不同 方式为企业提供经济利益，则选择不同折旧率或折旧方法，分别计提折旧。 各类固定资产折旧方法
6、、折旧年限、残值率和年折旧率如下： 类别 折旧方法 折旧年限（年） 残值率（%） 年折旧率（%） 机器设备 年限平均法 10 10.00 9.00 电子设备 年限平均法 3 10.00 30.00 其他 年限平均法 5 10.00 18.00 (十十) 在建工程在建工程 在建工程项目按建造该项资产达到预定可使用状态前所发生的必要支出，作为固定 资产的入账价值。所建造的固定资产在工程已达到预定可使用状态，但尚未办理竣 工决算的，自达到预定可使用状态之日起，根据工程预算、造价或者工程实际成本 等，按估计的价值转入固定资产，并按本公司固定资产折旧政策计提固定资产的折 旧，待办理竣工决算后，再按实际成
7、本调整原来的暂估价值，但不调整原已计提的 折旧额。 (十一十一) 长期资产减值长期资产减值 长期股权投资、采用成本模式计量的投资性房地产、固定资产、在建工程、使用寿 命有限的无形资产等长期资产，于资产负债表日存在减值迹象的，进行减值测试。 减值测试结果表明资产的可收回金额低于其账面价值的，按其差额计提减值准备并 计入减值损失。可收回金额为资产的公允价值减去处置费用后的净额与资产预计未 来现金流量的现值两者之间的较高者。 资产减值准备按单项资产为基础计算并确认， 如果难以对单项资产的可收回金额进行估计的，以该资产所属的资产组确定资产组 的可收回金额。资产组是能够独立产生现金流入的最小资产组合。
8、上述资产减值损失一经确认，在以后会计期间不予转回。 (十二十二) 长期待摊费用长期待摊费用 长期待摊费用为已经发生但应由本期和以后各期负担的分摊期限在一年以上的各项 费用。本公司长期待摊费用包括租入厂房装修及改造。 宁波维科新能源科技有限公司 2016 年 3-10 月 财务报表附注 财务报表附注第 6 页 1、 摊销方法摊销方法 长期待摊费用在受益期内平均摊销 2、 摊销年限摊销年限 经营租赁方式租入的固定资产改良支出， 按剩余租赁期与租赁资产尚可使用年 限两者中较短的期限平均摊销。 (十三十三) 职工薪酬职工薪酬 1、 短期薪酬的会计处理方法短期薪酬的会计处理方法 本公司在职工为本公司提供
9、服务的会计期间， 将实际发生的短期薪酬确认为负 债，并计入当期损益或相关资产成本。 本公司为职工缴纳的社会保险费和住房公积金， 以及按规定提取的工会经费和 职工教育经费， 在职工为本公司提供服务的会计期间， 根据规定的计提基础和 计提比例计算确定相应的职工薪酬金额。 职工福利费为非货币性福利的，如能够可靠计量的，按照公允价值计量。 2、 离职后福利的会计处理方法离职后福利的会计处理方法 （1）设定提存计划 本公司按当地政府的相关规定为职工缴纳基本养老保险和失业保险， 在职工为 本公司提供服务的会计期间， 按以当地规定的缴纳基数和比例计算应缴纳金额， 确认为负债，并计入当期损益或相关资产成本。
10、3、 辞退福利的会计处理方法辞退福利的会计处理方法 本公司在不能单方面撤回因解除劳动关系计划或裁减建议所提供的辞退福利 时，或确认与涉及支付辞退福利的重组相关的成本或费用时（两者孰早） ，确 认辞退福利产生的职工薪酬负债，并计入当期损益。 (十四十四) 递延所得税资产和递延所得税负债递延所得税资产和递延所得税负债 对于可抵扣暂时性差异确认递延所得税资产，以未来期间很可能取得的用来抵扣可 抵扣暂时性差异的应纳税所得额为限。对于能够结转以后年度的可抵扣亏损和税款 抵减，以很可能获得用来抵扣可抵扣亏损和税款抵减的未来应纳税所得额为限，确 认相应的递延所得税资产。 对于应纳税暂时性差异，除特殊情况外，
11、确认递延所得税负债。 不确认递延所得税资产或递延所得税负债的特殊情况包括：商誉的初始确认；除企 宁波维科新能源科技有限公司 2016 年 3-10 月 财务报表附注 财务报表附注第 7 页 业合并以外的发生时既不影响会计利润也不影响应纳税所得额（或可抵扣亏损）的 其他交易或事项。 当拥有以净额结算的法定权利，且意图以净额结算或取得资产、清偿负债同时进行 时，当期所得税资产及当期所得税负债以抵销后的净额列报。 当拥有以净额结算当期所得税资产及当期所得税负债的法定权利，且递延所得税资 产及递延所得税负债是与同一税收征管部门对同一纳税主体征收的所得税相关或者 是对不同的纳税主体相关，但在未来每一具有
12、重要性的递延所得税资产及负债转回 的期间内，涉及的纳税主体意图以净额结算当期所得税资产和负债或是同时取得资 产、清偿负债时，递延所得税资产及递延所得税负债以抵销后的净额列报。 四、四、 税项税项 (一一) 主要税种和税率主要税种和税率 税 种 计税依据 税率 增值税 按税法规定计算的销售货物和应税劳务收入为基础计算销项税 额，在扣除当期允许抵扣的进项税额后，差额部分为应交增值税 17% 企业所得税 按应纳税所得额计缴 25% (二二) 税收优惠税收优惠 无 五、五、 财务报表项目注释财务报表项目注释 (一一) 货币资金货币资金 项目 2016.10.31 2015.12.31 库存现金 银行存
13、款 5,580,645.67 其他货币资金 合 计 5,580,645.67 (二二) 预付款项预付款项 预付款项按账龄列示预付款项按账龄列示 账龄 2016.10.31 2015.12.31 账面余额 比例(%) 账面余额 比例(%) 1 年以内 8,352.86 100.00 宁波维科新能源科技有限公司 2016 年 3-10 月 财务报表附注 财务报表附注第 8 页 (三三) 其他应收款其他应收款 1、 其他应收款分类披露：其他应收款分类披露： 种类 2016.10.31 2015.12.31 账发展如何进行时间管理如何开展工作沟通如何进行团队管理 5151 学习目标 学会沟通的“五步规
14、划法” 学会如何获取和传递优质信息 提高沟通技巧 提高组织会议的效率 5252 沟通中的五步规划法 目的意图接受对象信息内容 方式方法时间安排 5353 目的意图 获取信息 发出信息 获得反馈和意见 说服某人 对决策施加影响 达到其他目的 5454 接受对象 联系对象是什么人 会对你产生多大影响 他们的背景知识 5555 方式方法 沟通方式点缺点 面沟通永久 信息强 弱化情影响 方面 以挽回消极影响 要求一定写作技能 口沟通即交流 情感染 迅速反 无 耗 会能思想共享 利于反 浪 不适用于达 信息 5656 时间安排 完成预期目标需要的时间 准备需要的时间 安排在一天中的哪个时段 对参加者来说
15、什么时间合适 其他可能出现的问题 5757 信息的优质指标 内容正确形式适当 正确人员适度费用 及时提供 5858 交流中的障碍 发送者媒介 接收者 传递信息编码手段环境解码理解信息 想法 不清楚 表达 错误 借助手段 错误 噪音 干扰 错误理解 扭曲 思维方式 不同 5959 沟通中的技术 建立良好关系善于聆听善于提出问题善于传达观点 坦言私事 关心对方处境 寻求共同兴趣 排除杂念 看着对方 防止注意分散 运用假设问题 鼓励发言 寻求特定信息 思考合乎逻辑 与对象密切相关 6060 口头交流方式 交流方式适用于不太适用 一一了解 独 了解他人 共享思想和信息 即回得到全面反（身体言） 可能会
16、打他人 小 和不同意只涉及个人的 /短指示向一群人达想法得充分反 6161 会议的准备 会议的目的 是否可以有更好的选择 需要哪些人参加 哪些人只需要阶段性参加 哪些人需要了解背景知识和信息 6262 选择会议形式 会形式适用于不太适用 面面会充分交意交通或人集合不便 会快速咨意，迅速 需要 的 会分散在各地的人开会大家从来没有面 网会分散在各地的人 没有召开面面会 ， 展开 快速征求意 人彼此不 6363 会议主席的责任 传统职责 确保会议顺利完成 手段 -确保公平竞争 -持续管理 -保持中立 辅助责任 帮助团队贯彻目标 手段 -明晰目标 -鼓励与会者 -寻求一致点 6464 如何处理困难处
17、境 偏离正题 独霸会场 哑场或闷会 私下开小会 私人争论 私自插入议题 6565 发送书面材料的考虑 送给什么人 是否发送副本或送给其他人 他们对此议题是否了解 他们心中会有什么疑问 他们会提出什么论据和反驳 6666 几种主要商务文件 文件型适用于不太适用 子件短消息和快速反把多种消息放在一起 函件保存正式快速回答 真形文件，不具子 格式的文件 能表 的形 布告容易与在的人沟通分散的班和 建提出有点的案适于当面交的内容 告的信息和点非正式的交流内容 6767 安排文件的考虑 主要信息是什么 需要加入哪些附加信息 需要提出什么论点、思想和建议 如何组织这些文件 是否需要回应 6868 核心要点
18、 主题：文件是关于什么内容的 目标：文件希望达到什么目的 要求采取的行动：希望对象做什么 6969 电子邮件条例 维持单一主题 信息简短 明确主题、目标和行动 开始称呼 按逻辑安排内容结构 对行动和措施最后概括 结束 7070 商务文章要点 直截了当 准确无误 清楚明了 叙述简洁 条理清楚 开门见山 7171 写作要点 准备纲要 从任何地方开始 采用简单清晰版式 使用平易近人的语言 简洁、简洁再简洁 7272 演讲的准则 抓住听众 达到目的 7373 组织范围情况介绍的目的 信息流从高层向部门和人员的传递 提供向上反馈的有效渠道 为团队讨论提供论坛 7474 你的目的 说服人们 让人们接受新思
19、想和方法 解释实际工作中的技术信息 协商解决方案 得到反馈意见 7575 双向沟通和交流 发送者接收者 信息流 选择言辞 想 法 搞清 含义 决定如 何响应 反馈 7676 潜在的问题 没有深思熟虑的想法 言辞话语不正确 没有反馈 听众没有听 听众不理解 7777 分析听众 人数 职业 对话题了解程度 期望 先入之见 其他特别要求 7878 抓住心理 运用视觉辅助 提问 布置小任务或者活动 讲清“对我们的意义” 做阶段性总结 条理清楚明晰 7979 提问的作用 检查知识 检查理解程度 寻求信息 引发讨论 激发思考 赢得反馈 8080 如何提问 问题的类型 何时提问 运用启发诱导型问题 运用封闭
20、型问题 运用开放型问题 8181 简短的活动 头脑风暴 配对或小组活动 使大家能积极参与 每个人畅所欲言 调节气氛 不聚焦于演讲者个人 充分参与 无任何限制 目的明确 任务简单 8282 视觉辅助手段 突出关键论点 给出更多信息 信息更清楚 吸引注意力 增加兴趣 投影胶片 幻灯片 计算机演示 活动挂图展示板 8383 准备材料 考虑需要花费的时间 搜集所需要的信息、事实和数字 总揽全部内容 找出主要的论点 8484 方法、时间安排和规划 8585 会务和其他事项 8686 演讲 充分的准备 信心十足地面对听众 潇洒地交流 与听众建立良好的关系 回顾和总结 8787 注意形体语言 目光接触 面部
21、表情 姿势 手势 空间和距离 8888 注意目光接触 演讲期间，目光注视每个人 讲述一个论点时，目光专注 从对象寻求反馈 不要目光茫然，毫不注视 不要对着画面或幻灯片讲话 8989 自我发展与团队管理 如何进行自我发展如何进行时间管理如何开展工作沟通如何进行团队管理 9090 团队的类型 方式管理型自我管理型 工作型正常工 作 目 供 量 交流方式正常交流虚或子 9191 团队工作的优势 协作 生产率提高 相互信任 技能与专长充分利用 决策更合理 适应行强 减少单独工作中的孤立 9292 有效性团队的特征 对目标的承诺定期检查 程序透明 积极利用冲突 公开交流信任与支持 技能与经验 9393
22、团队的发展阶段 形成波动完成规范化 交流思想 收集信息 充满竞争冲突 精力充沛 任务角色清晰 团队开始和谐 发展 顺利工作并 达到成功 9494 形成阶段的需要及对策 任务 需要 团队 需要 个人需要 形成阶段 认识每个成员 回答问题 消除成员疑虑 帮助团队成员 相互了解 小心推动工作进展 9595 波动阶段的需要及对策 任务 需要 团队 需要 个人需要 波动阶段 回答问题 消除成员疑虑 使成员更加安心 留心挫折的征兆 把冲突公开并解决 还不需要把精力 集中于任务 9696 规范化阶段的需要及对策 任务 需要 团队 需要 个人 需要 规范化阶段 成员得心应手 个人需要降低 激励新想法 督促全力
23、以赴 帮助达成一致 注意任务 订立目标和计划 9797 完成阶段的需要及对策 任务 需要 团队 需要 个人 需要 完成阶段 担心团队滑回前阶段 帮助团队制订计划 完成并监督计划 牢记团队目标 担心团队滑回前阶段 9898 团队的角色类型 角色型行事（）方式 士怎么 使人注意，我只剩20分了 挑者道是最好的方法 底人我付不起 施人做好工作 源找到或得信息 关系解决棘手 推和指所有角色 9999 团队实力圈 驱动 分析 协调 创造 执行导向 协作完成 评估 支持 调查创新 指导 生产 解决问题 联系 100100 平衡团队角色 招聘/竞选 工作分配 委托 开发 灵活采用不同角色 101101 培育
24、有效关系 尊重成员 鼓励感情表达 发展信任的良性循环 确保批评限于想法，不针对人 重视误解和冲突 102102 团队氛围 健康的团队氛围不健康的团队表现 成员分享感受和观点 成员表明他们的分歧 争论和破坏性冲突 误解、轻视、分歧 为了团队利益一起工作 参与不够，成员退出 成员参与并全身心投入 成员互相妨碍 公开 参与 信任 完成任务 合作 103103 六顶思考帽 104104 冲突的特征 健康的冲突不健康的冲突 事性情性 建性破坏性 公开性抑感 105105 解决冲突的方式 对他人需要的关注 对自己需要的关注 直面冲突 妥协 合作 回避 迁就 106106 对团队建设的约束 工作压力 连续运
25、做的需要 交接班制 兼职或灵活工作 107107 确保团队会议有效 集中于正确的事 坚持观点 遵守时间规定 围绕大纲进行 一定要做约定的事 108108 团队团结一致 传达清晰目标 赞同行动准则按规程行动 营造义务感 109109 团队维护 鼓励 维持和平 澄清总结 标准定位 让步 110110 决策的过程 阐明问题获得信息 实施并监控解决方案 选择方法 做出决定 111111 良好的决策 多个解决方案 不寻常的解决方法 不可思议的问题 冲破阻碍与壁垒 阐明问题 逻辑性 分析解决方案 选择最好的方法 创造力理性 平衡 112112 达成一致 一致同意 投票 领导决定 惯性推迟 113113 与
26、其他团队的联系 整体目标一致 出现问题立即解决 有益的帮助 融洽相处 114114 团每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： 共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思
27、想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 (二）、团队形成途径 任务为导向的途径 角色界定途径 人际关系途径 价值观途径 社会统一性 途径 1、以任务为导向的途径 明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的
28、贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： 确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2、角色界定途径 角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色行动特征 协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识
29、渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者强调完成既定程序和目标的必要性 ，并且完成任务 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 望 执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： 每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 团队的效能
30、取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3、价值观途径 团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工作 共识个人行为 4、人际关系途径 假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5、社会统一性途径 创造一种统
31、一感 -建立明确的团队界限 培养充分的交流 -形成凝聚力 培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） -形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5、社会统一性途径的三个目的 创造一种统一感 创造一种相互理解的气氛 培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1、团队的管理过程 2、团队的人员管理 3、团队的愿景与目标 4、团队的角色与职责 5、团队的组织气氛 6、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 确立团队要求 核心组 招集关键的人 团队发现 定义目标和范围 识别技能 团队发布 团队形成 团队终止 庆贺成功 重新指派团队 成员 回顾和学习对照目标衡量成就 角
32、色分类 改进流程 及时培训 评估团队 行动计划 业绩评价 演练冲突管理 确定团队 运作指南 确定方向 决定责任制还 是自制的团队 定义角色和职责 团队训练监控进度与目标 的对比情况 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 个人 素质 组织 气氛 职位 要求 管理 风格 组织绩效 组织绩效模型 职位要求 个人素质 管理风格组织气氛最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别差别度一体化程度 建议/参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低低 生产/服务团队（如轮船和飞机的全体 人员、制造业团队、维修团队） 低高 计划/发展团队（如科研小组）高低 行动/磋商团队（如运动团队、音乐小 组、探险队、医疗团队、
33、谈判团队） 高高 团队人员素质 智能与技能 技能 动作技能 心智技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 团队共同目标+ 行为准则 执行目标 成功尺度 团队愿景团队成员 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 共同目标 共同向前 联合成一体 信任和依赖 目标肯定环 互不相容 低调&微弱 成功 战胜&避开 猜
34、疑&怀疑 目标否定环 建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法 相互协作 相互竞争 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队成员 团队成员 团队成员团队成员 团队成员 团队成员 团队领导 团队共同 的目标 团队的 赞助人 团队指导者执行教练 执行委员会（Executive Steering Committee） 团队指导 教师 运作性基础支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队 为一个共同的目标相互负有责任 定义团队结构和责任 建立和开发业务衡量 团队支持、开发
35、和引导 参与团队活动和承担 关键角色 支持团队价值和行为 提出和/或表达威胁团 队成功的问题 引导团队绩效走向 预期的结果 引导团队决定业务 策略/方向 共担面向结果的团 队相互责任 团队成员团队领导 定义业务成果 定义衡量标准 指定预算 任命团队 解决团队问题 提供团队动态指导 引导团队流程 确认必要的工具/技巧 观察团队会议并提供反馈 员工绩效和开发 帮助员工职业成长 招聘、培训和培养能力 很强的员工 团队赞助人 绩效引导 团队顾问 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 业务有效性 交付可获利的服务和解决方案 明确、评估和利用资源和技能 平衡工作负荷 做出后备、交叉培训（C
36、ross-training）及覆 盖范围（Coverage） 确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队工作 定义团队结构和责任（Accountability） 明确角色、职责和期望 在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 明确、评估和建议认同的事物（Recognition） 团队职责： 业务控制/处理（Processes） 制定和维护业务评估 确保状态（Posture）审计和资产控制 制定和维持有效的工作程序 确保合适的项目计划和变革管理 确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队支持 辅导（Coach）其他人 实践并提升人际技能 发展和遵循团队行为准则 有效地融入团队新成员 构造个人和团队技术活
37、力 （Technical Vitaliyt） 5、团队的组织气氛 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 组织气氛70%取决于管理者的风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立
38、默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 成本效益 目的衡量标准 成本 成功 程度 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 业务流程管理 目的衡量标准 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 团队/个人满意 目的衡量标准 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 顾客满意 目
39、的衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 环境的不确定 管理控制 可获得的资源 任务特征 复杂性 组织 类型 单项任务能力 任务/知识/技能/能力 动机 态度 团队能力 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 工作特征 工作结构 团队规范 沟通结构 团队绩效 团队小结 清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决
40、策程序我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法我们怎样做正式的决定？ 团队成功的因素 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 磨合 规范 确认 变更 执行 阶段一 阶段二 阶段三 我们在哪里 我们需要做什么 何时我们需要达到目的地 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2、我们直抒几见 3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4、
41、我们进行重要的团队决策 5、我们鼓励创造和创新 6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7、我们向得到公认的流程挑战 8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9、我们以关键目标来衡量进步 10、我们全都参加团队的会议和讨论 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意 11、我们考虑每一个人的意见 12、我们共享团队的领导权 13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14、我们快速研究不同的价值和方法 15、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16、我们三思而后行 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18、我们倾听其他成员的身音 19、我们接受他人
42、意见并坦言已见 20、我们相互鼓励 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意 21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易 的工作 22、我们要努力避免“一言堂”团队 23、如果可能话，我们可以做几项工作 24、我们有能力做工作 25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 27、我们相互坦诚相待 28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人 和团队取得的成就 29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30、我们选择新的团队成员 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意 31、确定团队成员的变
43、革需求并且对这些需求作出反应 32、我们关注自己与团队的相互关系 33、我们承诺高标准、高质量完成任务 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35、我们为整个团队而感到自豪 36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑 问题 37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考 虑和减小风险，同时及时作出决定。 38、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39、我们把变革当作是成长和提高的机会 40、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 共同的愿景和目标 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9、我们以关键目标来衡量进步 17、我们都明白自己在团队中的角色
44、和对自己的期望 25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2、我们直抒几见 10、我们全都参加团队的会议和讨论 18、我们倾听其他成员的身音 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11、我们考虑每一个人的意见 19、我们接受他人意见并坦言已见 27、我们相互坦诚相待 35、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4、我们进行重要的团队决策 12、我们共享团队的领导权 20、我们相互鼓励 28、我们对整个团队提供不
45、断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5、我们鼓励创造和创新 13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14、我们快速研究不同的价值和方法 22、我们要努力避免“一言堂”团队 30、我们选择新的团队成员 38、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7、
46、我们向得到公认的流程挑战 15、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16、我们三思而后行 24、我们有能力做工作 32、我们关注自己与团队的相互关系 40、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长变革的适 应性 持续改进 12345678 910111213141516 1
47、718192021222324 2526272829303132 3334353637383940 同意 不同意 不知道 评估结果 开放的沟通对目标的关注 有效的工作流程 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习共享的领导 灵活和适应 高效团队的特征 评估结果 有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 看重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 压制分歧
