1、 绩效考评宣传 一、什么叫绩效考评？ 业绩 效率 考核 评价 绩效 考评 ? ? 主要体现在工作任务在数量、质量、及 时间效率、成本等方面的完成情况。 体现在上级或同事对自己工作状况的 定量和定性的评价。 1 绩效考评宣传 二、绩效考评有什么意义？ 来自工作挑战的压力 来自工作激励的拉力 考评激励 （奖金、晋升、培训等） 行为导向明确 持续改进 绩效考评产生压力、拉力 2 绩效考评宣传 三、考评的目标 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等 2、
2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 正确地评价员工的工作 。 3 绩效考评宣传 附页：薪酬构成与什么有关？ 薪酬构成 = 固定部分 + 浮动部分 + 福利部分 岗位（责任、技能）评估价值 业绩考评管理 公司能力 4 绩效考评宣传 四、绩效管理系统的内容 绩效考评是绩效管理的主要控制手段。绩效考评是绩效管理的主要控制手段。 基于合理的 工作与奖励 方面的承诺 通过反馈与学习 提高工作绩效 就企业或部门重 点目标达成共识 文化 绩效计划 反馈与辅导 明确对个人及集 体贡献的期望 5 绩效考评宣传 五、绩效考评的具体操作流程 宣传 、培训 岗位职务分析 职务说明书 分解
3、组织目标 确定关键业绩指标 行动计划、目标、标准 考评表沟通记录 人事、财务统计 薪酬、培训、 职业发展 绩效分析 双向沟通 持续改进措施、行动持续改进措施、行动 6 绩效考评宣传 六、考评内容分类（参考） 指标范围权重范围项目内容举例 1、财务指标30%60% 可量化的财务价 值指标 费用状况、创收状 况 2、客户价值 指标 15% 40% 从顾客的角度评 价工作状况 顾客满意度（企业 内部协作互为顾客 服务） 3、内部流程 指标 10% 30%从内部业务角度 评价工作状况 工作效率、工作质 量控制、工作程序 规范化等 4、员工发展 指标 5% 15% 从创新和学习角 度评价工作状况 员工建
4、议数、员工 培训、员工提高计 划实施等 7 绩效考评宣传 七、考评内容分类导向 好 快 省 多 工作质量 工作效率 工作成本 工作数量工作行为导向 8 绩效考评宣传 考评小项 八、考评方式 重要岗位360度年考评 五级制 百分制 A 卓著，明显超出岗位要求； B 良好，全部满足岗位要求； C 达到要求，大部分满足岗位要求； D 有待改进，与岗位要求稍有差距； E 不能胜任，不能达到岗位要求。 A 档人员不能超过总人数的20%； B 档为60%， C 档人员不能低于总人数的20% 三档制 考评总分 综合分档 月考评年考评 9 绩效考评宣传 九、考评沟通与反馈 动态、持续的绩效沟通， 要求考评成绩
5、统计结束后 ，领导与下属做一次沟通 ，总结成绩，指出不足， 商讨改进计划，有效的及 时排除遇到的障碍，必要 时修订行动计划，这是绩 效管理体系的灵魂和核心 。 如何进行绩效沟通反馈（仅供参考） 1、建立并维持彼此依赖 2、对事不对人 3、在平等的立场上进行商讨 4、倾听并鼓励下属多讲 5、谈具体，避一般 重点在于绩效而非性格 6、落实行动计划 重点在于未来而非过去 7、优点与缺点并重（“三明治”法） 8、不仅找出缺陷，更要诊断出原因 10 绩效考评宣传 十、考评应注意的问题 1、保密，考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开 ， 对其他人员一律保密。 2、考评要客观的反映员工的实际
6、工作情况，避免由于光环效应、新近 性、偏见等主观因素带来的误差 。 3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化，但本着 实事求是、 实用有效的原则，在多方沟通同意的基础上，可以做出适当的调整。 4、考评的行为导向性非常强，在操作上注意下面几方面： 单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注重过去 注重未来 11 绩效考评宣传 十一、绩效考评结果的应用 1、导引员工的行为趋向组织的目标 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善的建议 4、招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发有效性的依据 6、晋升、调岗的依据 7、淘汰绩效不佳者的工具 8
7、、奖金分配的依据 9、试用期管理的有效工具 10、员工潜能培训与职业发展的指导 12 绩效考评宣传 1.公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验 。 2.考评的形式比考评的内容重要。 3.让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。 4.考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。 5.考评的沟通，可以帮助上下级通过良好的工作沟通，找出工作差距和保 质保量按时完成工作任务。 6.考评申诉的程序十分重要。 7.考评系统只有与其他系统相结合才更有意义。 8.考评并非越复杂越好，是否适用最为重要。 9.考评应该具有相对稳定性。 10.在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理
8、者保持一致，否则考评很 难实施。 十二、在考评初期的体会 13 绩效考评宣传 遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗 位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核 岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外，如 果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会 让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能
9、水平高的人的工 作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合 格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好 或者优秀。 解决办法：重新设计“岗位技能”项目的考核 。 14 绩效考评宣传 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否
10、能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。 特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 遇到的问题2： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 解决办法：在办公例会中公开讲解如何评价员工的工作态度。 15 绩效考评宣传 遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有 评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在 “良好”，当管理者对员工不太满意时，才评
11、价为“一般”。 解决方法： 从上往下考评就用严格的统一标准，对下属的考评目的没达到，就 是领导的一个工作不足之处。经过一段时间的考评经验积累之后，再进一步 根据实际需要修整考评标准。 16 绩效考评宣传 遇到的问题4： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。 这样才公平。 问题分析： 下级考评上级的“员工评议制度”在日常不适合。原 因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级 的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。 解决方法：维持现有逐级向下考评的方式。 17 绩效考评宣传 遇到的问题5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评 的
12、公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷， 使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而 且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。 解决方法： 修改考评，强调考评沟通和当事人签字，考评沟通是考评过程 关键的环节，决不可取消，沟通后考评成绩经当事人认可。 18 绩效考评宣传 遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论 最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告 ，人力资源室与双
13、方进行沟通，了解事情的前因后果，向上 级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审 会确定考评结果。 19 绩效考评宣传 遇到的问题7： 催交考评表困难。 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由 于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月6日前交到主管处，由主管绩效考核 1 2 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 3 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员
14、工达到 何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 4 绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识 ，并增强员工成功地达到目标的管理方 法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且 重视达成目标的过程 5 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 （宏观绩效管理）（微观绩效管理） 6 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 知识技能 态度外部障碍 有做这方面工作的知识和经
15、验？ 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部涨碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 7 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化 和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 8 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清
16、晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 9 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 10 绩效考核与传统人事考核的区别（
17、续 ） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标 ，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。 11 绩效考核与传统人事考核的区别（续 ） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win- Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性 12 绩效
18、管理的目标 三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛 13 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡 量的与相对客观的参考依据。 14 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考
19、核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 15 绩效考核与传统人事考核的区别（续 ） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标 ，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与
20、职权，被考核 者处于被动地位。 16 绩效考核与传统人事考核的区别（续 ） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win- Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性 17 绩效考核中的角色 公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通） 18 绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核 ， 强调的诗人与标准笔，而非人与人
21、比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 19 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 20 如何设立绩效目标-绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。
22、3、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 21 如何设立绩效目标-KPI的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业 务流程 支持性KPI 微观组织 细化的 流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的 流程 22 如何设立绩效目标-KPI体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 23 如何设立绩效目标-KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 与内外部客户的价值相
23、连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。 24 如何设立绩效目标-KPI的标准 KPI必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based) 25 如何设立绩效目标-绩效目标的内容 1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2、对上级绩效 绩 效 增 长 模 式 让每个岗位成为利润的发动机 1 企业为什么要进行绩效管理 2 “对于企业经营者来说，最有 效的管理手段就是绩效管理” 杰克.韦尔奇 3 我相信商业世界中有一条亘古
24、不变的真理， 文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺， 唯有绩效，才是现实 只有绩效才能让你自由发展。 哈罗德.杰宁 4 中国民营企业平均寿命2.7年 2007年国家工商行政管理局公告， 16,000家企业倒闭，平均每天43家企业 倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题 5 企业管理=绩效管理=利润管理 绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制 没有绩效=无效 6 一个中心 绩效增长 7 两个重点 关注员工个人成长 关注员工收入增长 8 目标统一动力 KPI+薪酬潜力 晋升+培训活力 逻辑+工具应用执行力 个人收入 个人成长 主人 意愿度 利润 系统潜能 三个根本 9 绩效增长模式 四大步骤
25、战略 10 四大绩效思维方式 成果导向（聚集） 数字思维（会计文化） 系统逻辑（全局） 内向思维（强者） 11 组织语言 你的解决方案？ 你需要什么样的支持？ 你预计什么时间可以完成？ 完不成怎么办？ 12 实现的最终结果： 员工赢 企业赢 合作伙伴赢 13 20年 市场实践论证， 创造了数亿元的净利润， 塑造了企业持续成功的神话！ 2、方法与措施 3、评估与检讨 4、激励与处罚 1、制定明确的目标 Aim Evaluate Inspirit Plan 激励 措施 目 标 评 估 绩效增长模式 项目组历时5年 调研上1000家企业 最终研发提炼而成 14 清晰的战略目标 组织架构 每个岗位明确
26、的目标 完成目标的方法和措施 目标评估检讨 岗位职责关键绩效指标KPI 薪酬激励荣誉激励 绩效管理逻辑 15 1 激励 措施 目标 评估 战略目标 五年目标规划 年度目标 部门目标计划 责任到人（员工KPI） 透过指标看本质 通过本质做管理 16 目标清晰了， 绩效管理就成功了一半！ 17 2 三个工具 激励 措施 目 标 评 估 时间圆饼图分析法 鱼骨图分析法 流程图分析法 问题的提出者就是问题的解决者 18 3 绩效沟通 绩效会议 绩效表格 激励 措施 目 标 评 估 控制过程 缔造结果 目 标 措施 评 估 激励 19 4 薪酬激励+荣誉激励+电网 先进模式转化为培训 对先进者进行公开表
27、彰 激励 措施 目 标 评 估 低底薪+高绩效=高收入 20 物质激励 精神激励 电 网 战略目标 KPI 层层分解 传帮带 鱼骨图 时间进度计划 绩效沟通 绩效会议 表格 会议纪要 2.方法与措施 3.评估与检讨 4.激励与处罚 1.制定明确的目标 Aim Evaluate Inspirit Plan 激励 措施 目 标 评 估 战略 障碍与误区 执行保障 课程架构 21 通向绩效管理成功的必经之路 走出误区 排除障碍 22 绩效管理的 四大误区 23 误区一： 绩效管理绩效考核 24 认认真真的走形式 误区二： 25 误区三： 绩效管理是 人力资源部门的事情 26 误区四： 绩效管理就是为
28、了发奖金 27 绩效管理绩效考核 认认真真的走形式 绩效管理是 人力资源部门的事情 绩效管理 就是为了发奖金 绩效管理的 四种误区 28 企业在绩效管理中遇到的 五大障碍 29 目标模糊 障碍一： 绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现 30 措施缺位 障碍二： 目标是有了，但该怎么做 没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的措施保障 没有相应的培训 不知道怎么干 企业目标无法达成 31 检查追踪 不到位 障碍三： 不到考核时候不检查 检查跟进频次少 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 企业目标达不成 32 奖惩不清 障碍四： 没有有效的激励措施 不知奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位，员工积极性受挫 目标无法实现 33 执行力差 障碍五： 没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的培训 不知道怎么干 没有合理的评估体系 干好干坏
