1、第一章 项目范围管理概述1.1项目范围管理的定义（识记）1.1.1项目范围项目范围定义：一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围和工作范围。（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。（2）工作范围：为交付具体规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。上述项目范围的含义包括以下三点：（1）所确定的工作范围的含义是确定的。（2）工作范围不包括哪些不必要的的工作。（3）工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。产品范围：对照客户的需求，是制定工作范围的基础工作范围：对照项目计划来衡量，是实现产品范围所需要做的工作1.1.2项目范围管理定义通俗地讲，项目范围管理就是对项目包括
2、什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作有一个共同的理解，并确保项目包含了所有要做的工作而且只包含了这些工作。项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何产生这些可交付成果方面达成一定的共识。通常，一个项目的可交付成果既包括产品和服务的主体部分，也包括辅助部分等多个部分，这些部分之间彼此独立又相互关联，相互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间彼此独立又相互关
3、联，相互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间的配置关系，将它们作为一个整体进行管理。项目的工作范围包括产生项目产出物的业务工作，又包括管理工作和辅助工作，所以项目范围管理要统筹考虑所有工作，确保项目范围包括了实现项目目标的所有必须的工作。1.2项目范围管理的作用和意义（理解）1.项目范围管理的作用（1）为组织选择和启动项目提供决策；（2）为项目实施提供范围的框架；（3）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；（4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效地控制；（5）有助于清楚地分派任务。2. 项目范围管理的作用（1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础；（2）
4、项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽；（3）项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。1.3项目范围管理的基本原则1.3.1项目范围管理的基本原则（识记）1、明确责任能落实到人，找到人。2、注重结果项目计划是以项目的最终结果为核心；PBS，它把项目产品分解成部件3、把握平衡综合考虑与目标相适应。4、保持简单各项工作应尽量清晰、简单。1.3.2项目范围管理的主要工作(理解)1.项目选择决策项目选择决策时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任务。主要内容：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择2.项目启动项目目标确定、项目发起、项目章程制定3.项目范围规划项目范围管理规划编制
5、、项目说明书制定编写项目范围说明书。4.项目范围定义工作分解5.项目范围控制范围变更控制项目范围控制贯穿于项目全过程6.项目验收范围工作确认、可交付成果审查项目范围验收，又称范围确认，对可交付成果进行正式验收的过程应用：项目范围管理的工作阶段及其内容第二章 组织战略与项目管理2.1战略管理概述2.1.1战略的起源与定义2战略的定义（识记）组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性等特点。(整体个体、在水一方)（1）方向性：战略的方向性体现在两个层面上：一是战略目标的明确性（长期性的
6、前进方向，即未来3-5年或者更长时间内，组织应该朝什么方向走）；二是战略行动的方向性（战略管理中的具体行为，战略的存在使行动变得更加明确，更加有方向，使每一个员工知道工作该如何开展。）（2）整体性：战略的整体性不仅强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。同时，组织的价值创造活动必须始终以企业整体为出发点，考虑整体价值的最大化。（3）个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关。（4）一致性：战略表现出了一致性，即减少了模糊性，提供了有序性。一方面，战略往往通过简洁明了的语言来表达企业行动的目的、方向以及相
7、应的策略，使组织各方都统一于这一战略陈述；另一方面，战略提供了有关组织存在的理念和认识，具有高度的凝聚力。2.1.2战略的层次（理解）1、公司层战略公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。公司层战略的内容：一是决定企业的业务组合和核心业务，这是公司层战略的首要任务也是生产经营的基础；二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单元（SBU）及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐环境变化、对关键环境变化及时作出战略变革和行动的机制，一般情况下需要建立与所处环境不确定性
8、程度一致的决策控制系统。公司层的具体战略类型主要包括：（二一联多国）（1）单一经营战略：是指企业将业务范围限定在某一种产品上，通过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。单一经营模式最大的不足是高风险性，一旦聚焦的产品出现滞销或业绩衰退，企业将难以维持长远发展。（2）纵向一体化战略：是指企业将业务范围覆盖到产品价值链的全过程，包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销售等诸多环节。不过，纵向一体化战略往往需要较大的投资额，并且同样存在单一经营战略所面临的业务面过窄的风险。（3）多元化战略：对应单一经营战略，即企业将其业务范围拓展到多种领域，形成分散经营之势。企业执行多元化战略，一方
9、面为了分散经营风险，以减少单一经营业务的不确定性所带来的巨大压力；另一方面是为了有效利用企业闲散资源，提高企业单位资本收益。多元化最大缺陷：一旦企业进入不熟悉的领域，就会有较大的经营风险。（4）联盟战略：不同企业，通过整合各方资源，形成协同能力且实现价值增值。如何解决联盟合作的有效性问题，成为企业联盟战略成败的关键。（5）国际化战略：将经营视野扩展到国际市场，通过国外拓市场、建基地、研发合作等方式实现。一方面可以绕过贸易壁垒；一方面可以利用当地廉价的劳动力和原材料，从而降低成本、强化竞争能力。2、业务层战略业务层战略也称为竞争策略，主要指企业的战略业务单元(SBU)根据公司层战略所开展的业务发
10、展战略。业务层战略内容：本业务对实现公司层战略可作出的贡献、本业务与其他类型业务的关系；确定本业务的覆盖范围、业务发展的发现；业务的核心环节、增值环节，应该采取的基本竞争战略；业务内各项职能互动对该业务取得业绩的作用；资源分配方式及其相应评价机制；业务发展目标与计划等。企业业务层战略类型：（集低差）（1）低成本战略：通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。（2）差异化战略：也称为标新立异战略，即通过差异化的产品赢得市场，一般表现在产品功能、设计、包装、材质等方面。（3）目标集聚战略：即企业将目标市场集中于某个较小的范围内，通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势地位。3
11、、职能层战略职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和发展方向所进行的策划，它是一种对职能活动进行管理的计划。一般来说职能层战略要比公司层战略详细的多，也具体的多。职能层战略的开展，一方面为了使公司层战略能在各职能部门有效落实，发挥职能部门的战略性作用；另一方面是为了促进不同职能部门之间、职能部门与业务部门之间的协调。内容包括：公司层战略和业务成战略对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动之间的关系，特别是在涉及跨职能运作时的协调关系；职能的发展方向；职能活动的组织安排与资源分配方式。企业主要的职能层战略类型：（1）人力资源战略：人力资源战略必须以公司层、业务层和其他职能
12、战略为依托，并在此基础上确定人才需求计划。同时企业还需要对人才市场进行分析，以明确不同职业人才的供求状况、学历层次、薪资水平等。根据以上对内外部情况的分析，企业需要制订有关人力资源的招聘、选拔、考核、奖惩、培训、员工的职业发展规划等计划和政策。（2）财务战略：财务战略是企业重要的职能战略，它既关系到企业资金利用与运作的效果，影响企业整体经营效果，又关系到其他各职能部门的运行成效。（3）研发与设计战略：研发与设计成为企业竞争的主战场，制定合理的研发与设计战略成为企业当务之急。（1）消费市场导向，即市场需求变化情况；（2）企业技术研发能力，特别是特殊技术人才的储备情况；（3）与外部研发力量合作的可
13、能性等。（4）采购战略：用以确定企业采购职能的发展方向，并基于此明确基本内容与要求。一般来说，企业采购战略的第一步是决定投入的原材料或零部件是自制还是外购。（5）生产战略：生产战略涉及到企业产品生产的全过程，因此会直接影响到产品的质量可靠性、灵活性和创造性。（6）营销战略：开展营销战略，不仅要销售自有产品，提高市场占有率，还要建立企业的市场声誉和地位。可以说，营销战略是企业竞争力和企业价值得以最终实现的途径。营销战略内容包括营销手段与策略选择、定价策略、销售渠道的建立务进行管理”和“对已获得授权的项目集和项目进行管理”是为了实现组织绩效目标而实施日常业务、项目集的项目活动。4、组合计划对战略的
14、影响通过下面五个方面得以实现：（1）维持项目组合的一致性；每个组件都应该支持一个或多个战略目标。如果没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合，每一个项目建议书中都描述了项目是如何支持目标的。（2）分配财务资源；每个组件的优先级为财务分配决策提供指南，同时，如果已经实施了组件，就会要求分配财务资源。（3）分配人力资源；每个组件的优先级可以指导资源规划、招聘投入以及时间和技能分配。（4）衡量组件贡献；如果实施组建的目的是为了实现战略目标，在目标范围内，组件的贡献需要进行衡量。（5）战略风险管理。应该评估每一组件的风险以及风险如何影响战略目标的实现。第三章 项目决策3.1需求识别（理解）需求识别
15、也称为识别需求，它是项目概念阶段首要的工作。工期和费用往往是需求识别的重要方面，与质量一起构成项目目标的三大硬指标。3.1.1收集需求需求是产生项目的基本前提。项目产生于社会生产、分配、消费和流通不断的循环之中。科学研究也是项目的来源，而且是更重要的来源。自然资源的存在和发现也是项目的来源。3.1.2需求识别的过程需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题、或机会的产生，结束于需求建议书的发布。3.1.3需求建议书（理解、应用）1.需求建议书的内涵与作用定义：需求建议书（Requirement For Payment，RFP）就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。作用：好的需求建议书能让承约商或项目团队准确把握客户所期待的产品、服务，或客户所希望得到的结果，只有这样，承约商或项目团队才能准确地进行项目识别、项目构思等，从而向客户提交一份有竞争力的项目申请书。形式：并非所有的情况都需要准备一份正式的需求建议书。2.需求建议书的内容（1）项目工作陈述（2）项目的目标（3）项目目标的规定（4）客户供应（5）客户的付款方式（6）项目的进度计划（7）对交付物的评价标准（8）有关承约商投标的事项（9）投标方案的评审标准陈
