1、经营过程中为销售或者耗用而储备的资产。 l存货管理水平的高低决定了企业盈利水平和资金管理效率的高低； l存货管理的目标：顾客服务最大化、工厂运作低成本、存货投资最少化。 l存货管理思想的演进：多多益善合理库存JIT存货 2、存货管理 74 采购成本：由买价和运输费构成的成本，是变动成本； 储存成本：存货需要有储存的空间、人员及设备，包括固定和变动成本； 订购成本：取得订单的成本，包括差旅费、办公费和电话费等，一般情况 下为固定成本，一年的订购成本取决于在这年度的下达订购次数。 缺货成本：当存货不能满足需求，发生缺货所引起的各项损失； 资金成本：持有存货会造成资金积压，丧失潜在利息收入及投资的效
2、益； 风险成本：存货有损耗、过时而丧失原有的价值以及遭窃等风险。 （1）存货成本的组成 75 集中采购集中采购 各分厂生产所需重要原料由集团公司按照预算统一采购，统一供给。 合并需求量，产生规模效应，提高与供应商的谈判能力； 提高原料的品质标准，稳定产品的质量； 专业化和技术能力需求； 定购成本的降低。 集中配售集中配售 在集团公司所属的市场中，统一部署仓库，建立仓储中心，根据各销售单位订单 统一就近配货，争取仓库到零售单位的点对点配货。 缩短物流路径，降低运输成本； 直线运动，加快供货速度，提高配货效率； 调剂余缺，降低缺货成本。 （2） 优化存货管理 76 案例：某公司基于互联网的集中配售
3、制度案例：某公司基于互联网的集中配售制度 77 存货盘点制度存货盘点制度 存货盘点是检验货物供销存质量的最直接的方法，通过盘点可以发现出入 库单的开具 情况、存货台帐记录的正确性、存货安全管理的严密性及存货变 质或滞销的问题等。 存货盘点应该作为月末或年末财务工作中的一件大事； 存货盘点小组成员的代表性、监督性和专业性要求； 存货盘点技术的信息化，电子扫描器和存货信息系统的配合。 分析存货周转率分析存货周转率 存货周转率=销货成本/平均存货成本 (或) 存货周转率=销货数量/平均存货数量 周转越快(存货周转率比率值越高)，才能以相同的资金获得更大的利润。 78 营运资金的周转始于现金支出，终于
4、货款收回，期间经历过存货和应收帐款两个阶段。 1、存货周转期：从企业购入原料、生产产品及销售产品的过程； 存货周期期360天/存货周转率（次数） 2、应收账款周转期：从企业销售产品到把货款收回的阶段。 应收账款周转期360天/应收账款周转率（次） 3、应付货款周转期：从企业购入原料到支付货款的期间。 4、营运周期=存货周转天数+应收账款周转天数 5、现金需求天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付货款周转天数 采购原料付原料款生产产品销售产品收回货款现金支出 营运资金周转期 存货周转间应收款周转期 应付款周转期 （3）加速营运资金周转 79 三、盈利能力分析与绩效财务管理三、盈利能力分析与绩
5、效财务管理 项目金额备注 营业收入 减：变动成本 边际贡献（营业毛利） EBITDA 减：固定成本 息税前利润 EBIT 减：利息 税前利润 EBI 减：所得税 净利润 NI 除：发行在外股数 每股净利润 EPS 价值 创造 价值 分配 经营 风险 财务 风险 盈利能力的报表分析盈利能力的报表分析 80 盈利能力的指标分析盈利能力的指标分析 81 （一）市场财务（一）市场财务 l 通过财务手段帮助客户提高价值进而实现公司的财务目标； l 市场财务下，财务人员的办公室在不在财务部，而在市场一线； l 市场财务的管理科目是客户、产品、业务人员、经销商、区域及品牌； l 市场财务管理内容是： （1）
6、市场分析与目标市场预测（市场容量、占有率、市场分布图、对手 评估） （2）市场财务方案（产品、价格、促销） （3）客服财务管理（客情信息，客户业绩管理、价值分析、财务协管、 客户理财） （4）对业务人员的（过程管理、业绩管理、业务员价值管理） 82 83 某公司是如何通过市场财务推动盈利模式转型？ 84 （二）战略成本（二）战略成本 成本效益原则 全局的成本观 成本的源泉控制 将传统的成本降低同企业长期的竞争力联系起来。 寻找促使企业处在“高成本高竞争”或“低成本高竞争”的成本战略方案。 全方位、多角度地看待企业整个业务流程、整个生命周期、整个价值链、整个 供应链甚至是整个产业链下的成本。 不
7、但关注企业的“显性成本”，更加关注企业的“隐性成本”。 重在成本避免，立足预防。 强调从源头上避免成本的发生，或通过创新来改变成本发生的基础条件 从战略的高度将成本因素同企业的竞争地位联系起来;寻求集团竞争力的 提高与成本持续降低的最佳路径。 85 高成本低竞争高成本高竞争 低成本低竞争低成本高竞争 竞争力 成本 低 高 高 战略成本矩阵 成本在短期内有一定 程度的升高，但从长 期来看，它能够使企 业竞争力得到较大提 升，增强企业的长期 赢利能力。 企业成本升高， 竞争力反而下 降。对于此类战 略方案应该杜绝 企业成本虽然下 降了，但企业 的竞争力也减 弱了，不利于 企业的长期发 展。 企业在
8、提高竞争力 的同时实现成本的 降低，这是最为理 想的状态。 1 1、成本效益原则、成本效益原则 86 在传统的成本理念中，我们经常看到的只是产品的“显性成本”，如生产制造企业的加工 成本，但却忽略了企业的“隐性成本”，如供应链的的组织成本、各部门的协调成本，缺 货成本、售后服务成本、品牌成本、机会成本等，随着科技和信息能力的提高，“隐性成 本”比“显性成本”对企业竞争力的影响越来越大，甚至超过了“显性成本”。 成本“冰山” 2 2、全局的成本观、全局的成本观 87 价值链内的全部成本 深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、 细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本
9、。 供应链内的成本管理 突破企业边界，重构与企业相关的包括上下游企业之间的成本关系 ，以获取整体供应链内的经济组合优势。如企业间的EDI,连续补充 计划等。 产业链下的成本管理 对企业所处的行业状况进行分析，包括对竞争对手的的成本资讯进 行推测与判断，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的 成本与竞争优势。 2 2、全局的成本观、全局的成本观 88 供应商的供应商原料供应商本公司经销商终端客户 外部 价值链 供应链是企业和其上下游之间为满足最终客户需求而紧密协同的价值增殖链条。 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争 ！ 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、
10、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中； 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式； 它不仅润总额万元11610.116净利润万元8707.587所得税万元1.328增值税万元1601.399税金及附加万元409.0810纳税总额万元4913.0011利税总额万元13620.5812投资利润率48.39%13投资利税率56.77%14投资回报率36.29%15回收期年4.2616设备数量台（套）16317年用电量千瓦时553288.8018年用水量立方米54005.3319总能耗吨标准煤72.6120节能率28.54%21节能量吨标准煤22.9322员工数量人1107
