1、定为“高潜质人才”。 据右图数据所示，绝大部分（85%）拥 有高潜质人才项目的企业表示，他们的 高层管理者能承担鉴别和发展高潜质领 导者的责任。75% 的企业能普遍使用有 关能力、潜能和成熟度的客观评鉴数据。 66% 的企业能仔细评估高潜质领导者在 发展评鉴中得出的表现，但只有略微多 余一半的企业会优先考虑衡量发展项目 的有效性。 高质量的人才发展项目是否得到企业积 极扶持对于人才去留至关重要。在我们 的受访者中大约有一半的人被其企业视 作高潜质人才。当我们问及他们的工作 敬业度时，那些来自项目扶持力度不够的企业领导者在未来 12 个 月内的离职意愿是其余者的两倍（16%）；积极扶持人才发展项
2、 目的企业，其领导者在未来 12 个月内的离职意愿只有 8%。 回顾高潜质领导者的鉴别流程，确保你 的人才库拥有了最合适的人才以及 最合适的人才数量。 59% 的 HR 领导表示，他们的企业针对 高潜质人才的特别需求专门设计了相关 的辅导 / 培训项目。然而当我们询问高 潜质人才哪些发展实践对领导力发展质 量最有效， 绝大部分的人选择了 “辅导” 。 HR 团队需要努力解决这其中存在的落 差。 .01 .02 85% 高层管理者能承担鉴别和发展高潜质 领导者的责任 75% 我们收集了关于高潜质人才的 能力、潜能和成熟度的客观评鉴数据 66% 仔细评估了高潜质领导在 发展评鉴中的表现 55% 从
3、基层到高层，我们关注所有级别的 高潜质领导者 43% 整个企业都知晓高潜质人才的 界定标准 55% 我们衡量了高潜质领导发展项目的 有效性 59% 我们有针对高潜质领导者的 辅导/培训项目 高潜质人才眼中 这些因素对领导力 发展质量的影响力 认为“是”的企业占比 高潜质项目设计中各种因素的影响 36 是什么让他们踌躇不前？ 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 管理均等41%34%25%互动 熟能生巧! 我们发现在互动上投入了 更多时间的领导者能更有
4、 效地掌握以下技能 辅导、发展他人 与他人沟通、互动 建立稳健人际网络/伙 伴关系 激发员工创新和变革能 力 鉴别和发展未来人才 管理均等22%38%40%互动 管理均等45%34%21%互动 个人期望实际情况公司期望 互动 VS. 管理 企业过多注重管理这正是问题所在 领导者的时间分配：实际情况、个人期望、公司期望 37 解决之道 ! 是什么让他们踌躇不前？ 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 领导者应该如何分配时间 许多领导者会自问：管理和领导
5、之间的区别是什么，哪一样更重 要？我们通过进一步研究 “管理” 和 “互动” ， 来重新审视这个问题。 “管理” 是指将时间用于规划、 处理行政事宜及安排工作进度等 ； “互 动”指将时间用于与同行、团队成员、主管及客户交流。 我们假 设互动对于成功领导力的重要性远超于管理的作用。在一篇麦 肯锡季刊的文章中，几位作者指出高质量的互动能带来长久的 竞争优势， 并能恰到好处地将领导者的谈话能力转化为关系资本*。 我们发现， 目前领导者平均将41%的时间用于管理工作 （见左图） 。 部分原因是由于领导者觉得企业的高层领导更看重管理能力而不 是人际交往能力。当问到个人偏好时，领导者表示愿意将用于互 动
6、的时间翻番，将管理时间减半。 企业若是忽略为领导者谋取更合理的时间分配，将付出很高的代 价。过于注重管理将导致领导者的工作满意度和敬业度下降、离 职率上升。企业若是将用在沟通上的时间视作与管理同样重要， 便将获得更稳健的后备领导力，而稳健的后备领导力与财务业绩 密切相关。 DDI 凭借高效度的评鉴中心流程对数以千计的领导者做了评估。 在领导力模拟情境中，我们对众多能力进行了广泛测评，但同时 着重关注关键互动技能 : 维护自尊，加强自信 仔细聆听，善意回应 . 寻求帮助，鼓励参与 ( 增强合作 ) 分享观点，传情达理（建立信任） 给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识） 提供支持，促进讨论 领导者严
7、重缺乏这些互动技能，不到三分之一的参与者在此方面 显示出娴熟技能。* 不足为奇的是，高级管理者在此方面的表现 就如同新晋基层管理者一样差劲。 * Matson, E., 采取了这些措施的企业在填补重要 职位空缺方面依旧能力一般，但没有采取这些步骤的企业远远弱 后于其他企业。叶子上的比例表明，当这些企业没有完成步骤时， 指标将会发生的变化。 请注意， 在这些步骤之间还有一些共同特征， 它们都涉及了为领导者界定技能标准、提供反馈、广泛使用这些 指标并将领导预期表现和企业战略相挂钩。 树的右边表明了展开“行动”将如何影响企业填补重要岗位空缺 的能力。没能完成这些步骤的企业只具备一般能力，但完成这些
8、步骤的企业在后备领导力量方面有了非常显著的提升（如叶子中 的比例所示）。这些步骤涉及前瞻性系统和流程以及针对个人和 企业的未来发展方向：判别领导者成功的必备能力、确保领导者 发展计划拥有高质量并能得到定期回顾、帮助领导者顺利转型。 首先，专注于降低由“省略”对后备力 量成熟度造成的危害。研究、加强、系 统化左半边所列出的人才管理实践。 当这些步骤已经顺利落实并能有效发挥 作用，接下来便可以放开脚步去完成右 半部所列出的各项行动。这些以未来为 导向的实践能有助于发展更稳健的后备 人才。 经常回顾这些实践，确保其得到了持续 地贯彻。尤其要重视这三种经常被忽略 但能带来高回报的实践：准备好各种项 目
9、以帮助领导者顺利从一个岗位过渡 到另一岗位（只有 37% 的企业能做到 这点），建立高质量领导者发展计划 （38%），确保定期回顾这些发展计划 （49%）。 .01 .02 .03 44 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 以过往为鉴 向未来展望 人才管理预示财务表现 结论 要预测当下人才管理和领导力发展实践在未来三年内对企业业绩的影响，有一个行之有效的方法：从过往获得借鉴。 最善于预测未来的人往往花更多时间回望过去而不是展望未来，因为他们知道若想
10、要准确洞察未来趋势，首先必须 把握历史趋势。 我们将这一方法应用到了这份报告中。首先，我们查阅了2011 全球领导力展望中参与企业的历史数据。之后 通过比较他们当时的人才管理和领导力发展实践与现在的业绩情况，我们发现其中存在一些必然关联（如图所示）。 例如， 领导力发展项目得到高度评价的企业， 其拥有较高领导力素质和后备领导力的可能性是评价较低企业的8.8倍。 这表示，有效的领导力发展是领导素质的重要助推力现在是，将来也是。另外一个优势在于，拥有高质量项目 的企业，其拥有高敬业度和忠诚度的领导者的可能性是其他企业的 7.4 倍。这告诉我们，发展项目能积极影响领导 者经历，进而提高领导者的敬业度
11、和留任率。 领 导 者 经 历 领 导 实 力 业 绩 影 响 8.8x 7.4x 20112014 6x 9x 有 效 发 展 领导者高敬业度 带动稳健后备力量 2011 优质领导力发展实践企业与 2014 年所获得的回报 45 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 重点在于我们能通过领导力素质来预测业绩表现。领导力素质较高的企业其跻身业绩榜前 20 的可能性是是其余企业 的 6 倍多。尽管尚无证据表明领导经历与业绩影响之间有直接联系，但积极的领导
12、经历进一步展现出领导力素质与 业绩影响之间的关联 ：拥有较高领导力素质、 敬业度/留任率的企业， 在业绩上超越同行的可能性是一般企业的九倍。 这些关联指出了人才管理及领导力发展实践的对未来获得出色业绩的影响力 展望未来，如何才能确保合适的发展实践已准备就绪，从而帮助企业在三年内在领导力素质和业绩成就上均能达成 所愿？ ! 解决 之道 为优先级 / 高质量领导力发展项目建立或改进企划方案。缺乏一套完整的、得到坚决落实的领导力 发展战略，将阻碍提升领导素质、后备领导力及领导者敬业度 / 留任率的进程，想要达成期望业绩 就变得难上加难。 衡量当下人才项目的有效性，重点关注如何提升领导者经历。当领导者
13、的工作敬业度越高，得到 更多发展和权利，便能更积极地推动业务发展。 利用分析报告从历史趋势中持续学习，同时不断满足人才需求，从而确定人才项目的关注点使其 发挥最大效用。想要预测未来成果关键在于利用对的数据追溯过往、总结经验、指导行动。 .01 .02 .03 46 全球领导力展望 2014 | 2015 Development Dimensions International, Inc., MMXIV. All rights reserved. 领导力实践记分牌对于 1500 多家企业而言，什么才是最重要的 ? 以下表格显示了三种类型的 20 项领导力实践。HR 从业人员针对每一项实践，判别其
14、是否与他们的企业准则相符，以及 其对本次调研所得出的四项成果有多大的影响： 高质量发展；领导者经历（敬 to compare the perspectives of HR professionals and leaders. To eliminate the imbalance in the number of leaders from each organization, we created a matched sample consisting of the HR response and the average of the leader responses from the same
15、 organization. We were able to match 83 percent of leaders to an HR representative. Augmenting the Sample To further enrich the findings, DDI conducted a study with the Economist Intelligence Unit, or EIU. The 2008 DDI- EIU study surveyed 412 primarily senior leaders, including 58 CEOs, in Europe, N
16、orth America, Asia, and Australia. The focus of this study was on growing executive talent. Several questions asked of these executives paralleled those in the Global Leadership Forecast, making possible a direct comparison between the two studies. 6Global Leadership Forecast 2008|2009 TitleDefiniti
17、onSample ExecutiveLeader in a policy-making position1,18010% Senior-levelLeader/Manager of mid-level leaders3,24227% Mid-levelLeader of first-level leaders4,36137% First-levelSupervisor, team leader, foreman, etc.3,05026% Management Levels of LeadersTABLE 2 Confidence in leaders is declining. 7 Lead
18、ership Today For our survey a leader was defined as someone who manages the performance or responsibilities of other individuals in an organization. This simple definition describes an increasingly complex job, as technological innovations speed change and global competition stiffens. In the 21st ce
19、ntury economy, leaders have shifted from responsibility to accountability, from national to multinational purviews, from constricted information to open access. They must satisfy and maintain the loyalty of more demanding customers and, at the same time, empower and engage an increasingly diverse wo
20、rkforce. Despite these difficult, new challenges, the core leadership skills haven t changed, though their application has become more intricate. Confidence Confidence in leaders is declining. Figure 3 shows the proportion of HR professionals who expressed high confidence in the ability of their lea
21、ders to assure the success of the enterprise. There has been a clear and sharp decline over the past eight years. In the matched HR and leader sample, there was little difference in the two groups overall confidence in their leaders in 2007; only a little over one- third of each group had high confi
22、dence in their leaders. Confidence sags for lower-level leaders. For this Global Leadership Forecast, we asked respondents how confident they were in the ability of their leaders at different levels to assure both the short- term (tactical) and long- term (strategic) success of the organization. As
23、might be expected, confidence in leaders for the short term was higher (see Figure 4). 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 19992001200320052007 Percent High Confidence Confidence That Leaders Can Assure Organizational Success 47% 43%43% 39% 35% FIGURE 3 High Confidence in Leadership over Time More 祔祔 . 万:
24、 . 总金额: . 万 7 万 5 万 8 万 储蓄分类 D: . 万: . 分类 C 分类 B 分类 A 分类 D 分类 E 储蓄分类 E: . 万: . 储蓄分类 F: . 万: . 贴士！在带色区域按两下，调整每一分类的金额。若要 更改尺度，按鼠标右键单击隐形的垂直轴 白皮书 作者：MeenaSurieWilson，Ellen Van Velsor， AnandChandrasekar，Corey Criswell 2011年9月发布 培养顶尖领导者： 来自中国、印度、新加坡和美国的文化观点 目录 综合概要 对更多、更优秀商业领导者的需求 领导力发展如何实现 重要经历 五个基本：掌握基本
25、原则 两个附加：增强领导能力 经历和经验的联系 培养顶尖领导者的含意 要反思的问题 关于本研究 其他资源 致谢 作者简介 2 3 4 5 16 20 21 22 23 24 25 能够胜任运营全球性组织的商业领导者和公共事业领 导者目前供不应求，需求量之大前所未见。针对未来 的领导职务来培养今日领导者的战略，必须经过精心 谋划，不能完全顺其自然。 仅有课程与培训是不够的。组织必须建立能让管理者 从经历中学习领导力的系统和流程。这些系统和流程 必须让他们明确了解需要学习什么，确保有人支持他 们自我发展的努力，并鼓励有效的发展实践，例如反 思、对话、有目的性的目标设定和反馈。 这些关于发展的深刻见
26、解出自Center for Creative Leadership（CCL）开展的Lessons of Experience（从 经历中学习）等研究。通过最近和中国、印度、新加坡 和美国的组织合作进行的研究，我们的研究结果已经得 到验证和延伸。 2 综合概要 主要研究结果： 在中国、印度、新加坡和美国，从经历中学习领 导力的方式有着非常重要的相似点和不同点。 在我们研究的四个国家中，领导力学习有五个普 遍被认为重要的来源：老板和上级、扭转局面、 职责范围扩大、横向调动和新举措。 每个国家还各自有两个独具特色的领导力学习来 源： 中国：个人经历和错误 印度：个人经历和跨文化 新加坡：与利益相关者
27、互动和危机 美国：错误和道德困境 在从经历中学习到的领导力经验中，有三种在四 个国家都被归类为普遍重要：管理直接下属、自 我意识和有效执行。 新加坡 美国 美国 中国 印度 CCL研究人员确定了五个能够实现有价值的领导力学 习的基本经历。这 “五个基本” 包括涉及老板和上 级、扭转局面、职责范围扩大、横向调动和新举措的 经历。不过我们的研究还显示，某些发展性的经历较 有国家特色。 我们在研究的四个国家中，分别确定了排名最前的两 个发展经历。中国和美国的错误、印度的跨文化活 动、新加坡的与利益相关者互动就是这些国家的“两 个附加”经历例子。 尽管从我们研究中提到的每种经历都可以学习到许多 不同的
28、经验，具体经历和特定的经验之间的特殊联 系，还是存在着一定的规律。例如：“管理直接下 属”通常是通过老板和上级与职责范围扩大学到的经 验。其他学习规律对于具体国家更具针对性。例如， 只有印度的管理者表示通过老板和上级、新举措和个 人经历学习到“信心”。 为了解决对未来领导人才的迫切需求，组织必须建立 能够帮助未来的领导者更特意、更系统地从自身经验 中学习的系统和流程。 3 主要研究结果为何重要： 研究表明，许多领导力技能首先是从经历中学习 得来。 了解能够学到领导力的关键经历对于未来领导者 的发展非常重要。 某些地区领导者重视的发展经历和领导力经验可能会让 所有地区的领导者都受益。 根据重要研
29、究结果，推荐以下步骤： 组织必须建立能够帮助未来的领导者更特意、更 系统地从自身经历中学习的系统和流程。要实现 这一点，组织必须： 制定与业务战略相辅相成的领导力战略。 确定关键的发展经历和要学习的经验。 让高层领导者和老板参与，支持学习和成长。 对能够胜任的商业领导者的需求前所未见。 组织正在追求快节奏的全球性成长以提高他们的盈利能力。借助了能够互联互通的通信技术突破，谋定 全球性版图变得更为容易。为了在不断发展、不稳定又复杂的全球舞台上取得成功，组织必须将其雄心 勃勃的业务增长战略与切合实际的领导层培养战略相结合。 能够胜任的领导者且越多越好是迫在眉睫的需要。但要打造有效的全球领导力战略又
30、极有挑战 性。每个层级所需领导者的数目之大，领导者需要具备的高水平的胜任力，还有他们必须承担的工作强 度，都让这个任务变得更复杂。 对更多、更优秀商业领导者的需求 相信某些人生来就是领导人才，我们只需要识别他们并在接班人队伍中排好次序这种想法，未免过于天 真。依靠过去选人和育人的做法也难见成效。商业环境变化太快，因此需要在可用的最佳知识基础上， 精心谋划全新的战略。领导层培养不能顺其自然。 一份基于研究的，经过时间考验的准则建议，要培 养管理者，就要让他们体验三类比例为70-20-10的经 历：挑战性的任务（70%）、发展型关系（20%）和 课程与培训（10%）。 尽管70-20-10法则已经
31、普及，大多数组织仍然还没有 系统或有意地使用任务-关系-课程的增效结合来培养未 来的领导者。为何会这样？可能出于如下原因： 70-20-10法则没有详细地指导哪些经历对于学习和成 长贡献最大。因此，管理者及其上司不具备必要知识 来选择一系列工作任务及职业调动并对它们进行排 序。 该法则没有具体说明从每个经历学到的领导力经验。 组织无法将高潜能管理者的学习需求和最有可能满足 该学习需求的经历对应起来。 过去的研究主要集中在美国企业管理者的经历和学习 上。如今的全球性组织可能会认为将这些知识推广到 美国以外并不合适。 领导层培养如何实现 70-20-10法则是从CCL30年来“从经历中学习”的研究
32、中形成，这些研究探索了高管人员在他们的职业生涯过 程中如何学习、成长以及改变。 其中隐含的假设是，他们学习到了领导力。我们现在比过去更加相信，管理者从经历中学习的能力和意愿是领导 力和影响力的基础。 4 领导力开发的 70-20-10法则 课程与培训 挑战性的任务 发展型关系 5 从2005年起，CCL的研究人员启动新的全球性项目来补充美国的数据信息。我们与印度、中国和新加坡 的组织进行合作，审核并延伸我们在领导力学习方面的研究（见表2）。我们在国家对照比较中发现了超 过40种的发展经历。其中有五个在我们研究的所有国家是普遍认为重要的基本经历，另外每个特定国家 还有两个单独列为重要的经历。 五
33、个基本在所有研究中最经常被描述为学习来源： 这些经历在发展方面非常丰富，并可从中学习到许多不同的领导力经验。它们通常被排在发展来源 的前七位，并且我们研究的四个国家中有三个至少有20%的受访者提到。 两个附加是每个国家单独列为重要的两个其他经历。 中国：个人经历和错误 印度：个人经历和跨文化 新加坡：与利益相关者互动和危机 美国：错误和道德困境 其中每一项都被该国家至少20%的受访者提及，并排在发展来源的前七名中。 重要经历：五个基本两个附加 老板和上级 扭转局面 职责范围扩大 横向调动 新举措 五个基本两个附加图表是对于每个国家中最可能促进领导者发展的前七个发展经历的概览。（见第8页图 表1
34、）。七个经历组成的扇形显示了五个基本经历的相对重要性，并显示每个国家单独列出的两个经历。 人们想到领导者发展时，脑海里经常会出现课程与培训。熟练的培训专家可以帮助组织建立共享知识 库，并紧扣一个共同的领导力愿景。但光有课程与培训是不够的。在我们的四个地区性研究中，只有9% 至15%的受访者提到课程与培训，并且它不在领导力学习来源的前七位。不过我们的看法是，精心设计 的课程与培训对于领导者发展有放大的效果。举个例子，一个整合了工具和经验实践研讨的课程模块可 以帮助管理者成为更有效的学习者和领导者。 老板和上级 6 我们的研究中确定的五个基本发展经历，为我们研究中每个国家的领导者带来强大的学习机会
35、。 在培养领导者方面，最重要的人是老板和上级。有些经验是通过指导、引导、反馈、教练和辅导直接学 习到的。而有些则是通过观察和体会领导者如何表现以及如何处理工作场所的挑战间接学习到的。 在国家对照研究中老板和下属关系性质的不同引出了重要的问题，这些问题是关于文化对于上级与下属 相互期望造成的影响。我们的受访者描述了老板可以扮演的五种角色：正面榜样、老师、催化剂、导师 和造成正面影响的负面榜样。 老板和上级须密切留意自身会造成的影响，这一点非常重要。他们管理、激励、培养和启发下属的无数 方式经常会被观察和模仿在整个组织里层层传递。 五个基本：掌握基本原则 正面榜样。 老板经常给下属带来正面的印象，
36、即使不总是刻意为之。将老板视为高效领导的下 属会经常仿效老板个人的语言和行为。 老师。 高效的老板会针对不同情境向下属提供指示和建议从如何着装或谈吐到如何开 展商务会议。我们发现将老板作为老师在印度是个特别普遍的现象，他们的Guru- Shishya承袭传统使得老板会向选定的下属提供额外的全面教练辅导。 催化剂。 老板可以提供结合了弹性任务、鼓励和支持的重要经历。他们可以站在下属身边支 持，并向下属提供独自试验、即兴发挥和处理棘手项目或状况的自主权。 这一点可以培养年轻管理者的技术和人际关系技巧，并让他们对自己有更深刻的了 解。实际上，催化剂型老板是将下属带离舒适区，并在更高的层面帮助他们开展
37、工 作。 导师。 辅导下属的老板营造了有意义的个人关系。他们分享专业知识、提供职业生涯建议 （尤其是在必须作出艰难决定的时候），并对下属的职业生涯保持关注。 负面榜样。 有些老板和上级通过消极或令人反感的语言和行为让人学到重要的管理知识。下属 向自己保证永远也不会像他们那样说话或行动。 7 扭转局面 扭转局面涉及整改失败或绩效不佳的业务，让它能够在预算内有效运作或转为盈利。在更大一点的层 面，扭转局面涉及组织重组和文化变革。 8 图表 1 五个基本两个附加：中国、印度、新加坡和美国。 中国：五个基本两个附加 印度：五个基本两个附加 新加坡：五个基本两个附加 美国：五个基本两个附加 有助益的老板
38、/上级 扭转局面 职责范围扩大 横向调动 新举措 个人经历 跨文化 个人经历 危机 道德困境 与利益相关者互动 错误 错误 五个基本 两个附加 中国 印度 新加坡 美国 9 出现需要扭转局面的情况，可能是由于下滑的市场份额、拙劣的市场扩张计划、管理不善的业务、技术 挑战、不良的客户关系、低迷的员工士气和其他不稳定状况。 中国领导者将扭转局面的经历列为发展经历的频率最高。一位中国管理者的叙述（详见下栏）说明了大 多数处理扭转局面状况的管理者最初感受到的焦虑。 中国的扭转局面：见证人叙述 “十月份，我被调到一个分公司评估一项年度任 务。我在那里看到数据的时候，大吃一惊后突 然不知所措，因为已经十月
39、份了，但他们只完 成了年度任务的20%到30%。我不知道他们 出了什么问题，只好思考要怎么在最后一季度 把落下的工作补上。 “我发现团队又小又离散。不同部门之间的沟通 不顺畅，合作也不顺利，而且没有相关的评估 和激励制度可以鼓舞员工。因此，虽然时间有 限，我还是坚持在最短的时间内建立评估和激 励制度，并确保每个部门都清楚如果任务没有 及时完成，他们的收入会有什么变化。他们的 绩效会反应在他们的钱包上。 “在我看来，作为领导者要说服员工，表现出 信心相当关键。那时候许多人宁愿放弃当年的 任务并从第二年重新开始，他们说如果我们从 第二年开始会更容易。这对我也不会有太大影 响，因为我十月份才调到这里
40、。我告诉他们那 不是重点。重点是我作为一个领导必须承担责 任。如果我们这个季度全力投入，我们可能可 以完成年度任务。每个人都必须为自己的任务 承担责任，并采取行动达成任务。 “最终在三个月的努力之后，我们成功完成了年 度任务。从这件事上，我学习到每个人都有潜 能，也应该对这一点有信心。在接下来的两年 里，他们的绩效在我们所有的分公司里都位于 前列。” 职责范围扩大 职责范围扩大经常涉及升职，并且总是意味着管理者的责任和受瞩目程度提高。更大的职责范围内可能 还涉及预算、所管理人数、资源访问权限和/或任务复杂程度的提高。职责范围扩大在多数管理类职业生 涯中的几个阶段会自然发生，如专业人士承担第一个
41、主管职务或延伸的主管职务，或得到重大提升的时 候。如今在组织中的工作生涯中，有时在没有晋升的情况下也需要扩大职责范围。 10 美国：跃升至高管人员 在美国，研究表明80%的职责范围扩大涉及更 宽泛且和以往不同的责任。当普通经理提升到高 层领导职务或转换到所管理的人数、资金和职能 都大幅提高的新企业时，这种职责范围扩大很常 见。 一位航天业的高管人员说： “我接手了一个将近5,000名员工的大型业务 组，每天出现的问题之多让我不知所措。每天都 有人来我办公室反应重大问题沮丧之余，我 问：我们在业务上曾经有一天顺利的吗？一 名老资格看着我说，你有5,000个人为 你干活。有人每天会搞砸。我们如何处
42、理这些状 况决定着成功或失败。 我意识到靠自己单打独斗不行。从那时起我开始 寻找能找得到的最优秀人才来完成工作，我们组 成了一个出色的团队并取得了巨大的成功。” 另一位建筑产品行业的高管这样描述他在非常短 的时间范围内遇到的职责范围大幅扩大：“短 短18个月内，我从一个3000万美元公司的CEO 到负责3亿美元的分部，再到负责7亿美元的公 司。我学习到“规模不是重点”。重点是人员、 常识、解决问题、聆听和在财务报表上多加一个 零。公司亏损了1%的销售额，而3年后我们实现 了7%的利润。” 新加坡事例 在新加坡公共事业部门，新晋的领导者被有意轮调到不同的监管局、机构和部门。这些横向调动的目的是培
43、养领导 者处理不同的政府业务和拓宽他们的战略视野。不过这个过程中还能学到其他经验。 一位高级公务员领导者这么说： “当我调动到社区不得不和非常资深的人共事时，我发现这个过程非常有帮助。资深人员，指的是他们的职 位并不高，但在经历方面属于资深我学习到的一件事是谦逊你必须认可他们的身份。只有他们感 觉到你表现出真诚的态度时，他们才会放开自己，并帮你实现你想要做的事。” 横向调动 发展经历也可以通过横向调动到另一个职能部门、业务范围、组织、行业领域或地区体验到。横向调动不是升职， 但需要新的专业知识。它可让管理者体验不同的工作文化、不同的工作性质和目的，以及不同的体系和流程。 11 新举措 国内和/
44、或国际业务增长方面的宏伟计划可以推动领导力发展的机会。其中可能会出现开发或推出新产品 和新服务、采用新技术、制定新政策或流程、从头开始建造新厂房或单位、开发新市场、从事新行业或 创办新商业实体的机会。当管理者创造出新事物、达到新目标并进行新的学习时，这些任务可能会令他 们非常振奋并产生自豪感。 新创 设立新的分支机构或销售办事处、工厂或新建单位，或是外国跨国公司的 子公司。 多元化 开发新产品或推出活动来创造品牌和培养品牌忠诚度。 合资企业及协作 建立公有私有部门合作关系或在全球范围内采购发展供应链。 政策激励 倡导制定涉及高层次利益相关者的创新法规。 印度：新举措的形式 经历中国印度新加坡美
45、国 危机 跨文化 道德困境 错误 个人经历 与利益相关者互动 我们研究中的每个国家确定的两个附加发展经历，还能够通过提供在给定文化中学习的大量机会，增强 领导力能力。 两个附加：增强领导力能力 12 个人经历帮助我们形成价值观、设定方向和养成生活和/或工作的方法。中国和印度的管理者中，分享童 年印象、学徒经历和第一份工作的事例的频率，比来自新加坡或美国的同侪高得多。 个人经历因国家而异。例如，印度管理者在他们的领导理想方面提到父母的影响、工作面试和第一份工 作，将他们作为领导者的成功归因于他们学到的价值观和原则。中国管理者谈到的是与早期工作和在农 村地区的生活相关的压力。从这方面他们学到了努力
46、工作的价值以及适应差异巨大且对体力要求极高的 生活和工作环境。 个人经历并不是组织可以提供给管理者的东西。虽然如此，在个人经历对于发展扮演重要角色的国家， 它确实非常重要，尤其是在教练关系方面，被教练者若有机会反思这类经历并厘清以前学到的领导力经 验，可为后续的发展提供重要的基础。 错误 包括可能让个人或团队偏离轨道或阻碍组织达成目标的错误。错误可能是战略方面的，例如由于拙 劣的市场进入计划而失败的商业风险投资。错误也可能是技术或专业方面的，例如判断错误。有时候由 于缺乏经验，也会导致道德方面的错误。 错误最经常被中国管理者描述为发展经历。美国管理者也表示从错误中学到了重要的经验。 中国 印度 CHINA UNITED STA
