1、识到他的同事并没打算让他知道他们在想什么。他只好学习“阅读”别人的肢体语言和脸 部表情，并猜测他们要传达的内容。一旦他开始留意，他就能判断“抗拒”和“无聊”的差别，而且不 用别人公开说是否反对，他就能感觉到。 新加坡公用事业部门的 跨域思维 为了有效运营新加坡政府，高层公用事业领导 者采用了“整体政府”方法，在各个机构、公 民群体和社会、经济和行业领域进行常规运 作。他们的工作还涉及与不同的外部选民互 动，包括来自其他国家的代表。一位高层领导 者在描述他通过与多个选区的选民合作所学到 的经验时说： “我被要求领导一个团队审查涉及多个机构 的政策。我必须确保他们的利益得到保护。 我非常赞同当我们
2、探讨一个问题时，需要确 保将所有不同角度都考虑在内。如果你一开 始没有做到这一点，每个人对于什么是国家 利益都会有不同的看法。” 新加坡 15 危机就其性质而言，是一个意外又令人震惊的事件，可能造成的负面影响和不利的名声。随之而来的混 乱又会损害个人、组织乃至国家的利益。危机是由于自然灾害、欺诈或非法活动、道德操守不佳或疏忽 等因素造成的，无法完全得到控制，并且经常对高层领导者及其组织的声誉和生存造成威胁。 参与CCL研究的领导者中，在新加坡公用事业机构服务的管理者最经常提到危机事件。他们举出的例子包 括金融风暴、经济衰退、国家安全或公共健康和安全方面的威胁、失去工作或住房、腐败丑闻，以及由
3、于监管疏忽而导致的伤害或生命损失。 新加坡的公用事业领导者反应，“跨域思维”是对他们来说是从许多与利益相关者互动活动中学习到 的个别重要经验。具备“跨域思维”的领导者总是能够跨越群体边界进行协作，共同行动并实现共同 的愿景。 道德困境发生在低层管理者发现并容忍高层领导欺诈、非法或不道德行为的时候。这些生动又富有价值 的经历，可以带来长期的学习机会。 在我们的研究中，“诚信”被定义为诚实和公开表达自己的价值观。这还蕴含了勇气和公平竞争的意 识。当管理者承担起保护自己、所在公司或同事的利益不被他人行为损害的责任，但又违背自身根深蒂 固的价值观时，他们展示出面对道德困境的诚信。 美国 美国 新加坡
4、16 道德困境最经常被美国管理者提到，并且涉及到要在他人的利益和组织之间作出抉择。 诚信为人 一位美国高层管理者描述了一个关于保持个人领导诚信的深刻教训。他发现他所在的组织中存在欺诈行为，但老板 并没有理会。他向上级反应了这个状况，后者提供协助纠正了问题。这并不容易，因为他的职业生涯发展掌握在老 板手中。幸运的是他得到了上级的保护。他学习到，要孤身作战和出面揭发需要很大的勇气。不过生命胜败难定， 因此他觉得他所做的事情是他必须去做的。 经历和经验的联系 很显然，以全球性成长为目标的组织，必须壮大自己的人才库，并加强他们领导者的才干。 我们建议，这个过程中的第一步可以关注哪些工作经历最具发展性。
5、中国、印度、新加坡和美国界定 的“五个基本”和“两个附加”经历可以作为参考指导。提供合适的经历组合，可以帮助您所在组织在 培养职业生涯初期和中期的管理者方面更具针对性。 第二步是要关注哪些领导力经验对您所在组织最重要，以及哪些经历最可能让他们学习到经验。我们的 研究结果强调，有三个领导力经验在所有国家都有相关性，并且可以从“五个基本两个附加”中学习 到。它们是： 管理直接下属。 具备自我意识。 有效执行。 与这些普遍相关的经验相辅相成的，是几个在某些国家被个别列为重要而其他国家管理者不这么认为的 经验（见第18页表1）。我们认为，某个国家的管理者比其他国家更频繁提到一些经验，是由于开展研究 时
6、期的历史、政治、经济和社会背景所致。其他国家的管理者同样也学习到这些看似独特的经验。 17 普遍认为重要的经验：意见和见解 管理直接下属和自我意识在我们研究的四个国家中，都排在学习到的前五个经验中。有效执行在三个国 家排在前五名。由于这些经验被普遍认为重要，值得进行更深层地进行研究。 管理直接下属涉及许多独立但互为关联的任务，如授权和跟进、针对多种需求培养他人和激励他人。这 个经验可以从许多不同的经历中学习到。其中的例子包括： 被自己出色的老板管理，并观察如何有效授权、教练他人和激励不同员工。 通过层级晋升的直接经历学习，首先作为主管学习管理钟点工，然后管理其他管理者和主管，最终管 理组织中相
7、当资深的人。每次职责范围成功扩大，都会带来如何管理他人方面的独特经验。 通过扭转局面时管理直接下属学习从监督裁员到指导和激励留下来的员工。 有机会面对和反思新的挑战时，自我意识通常会提高。这出现在以下情况： 职责范围扩大时，因为需要管理更多人，更大的预算或更大的职责范围会考验一个管理者的技能。 他人的关于优势和提升需要方面的反馈，也会提高自我意识。 拥有一位即使是工作要求没有改变，也能巧妙提供适当反馈和指导来提高自我意识的老板或上级。 在中国和印度，有效执行可以通过扭转局面学习到。这并不奇怪，因为扭转局面需要密切关注关系管 理和资源管理。然而，新加坡的公用事业管理者，更有可能通过观察老板和上级
8、的有效执行学习到这 个经验。 中国： 沟通、建立制度和法规、建设和管理团队，以及职能和技术专业知识。 印度： 信心、跨差异工作、创新和创业精神，以及管理职业和生活目标。 新加坡： 管理利益相关者、跨域思维，以及关于领导力的见解。 美国： 管理职业和生活目标、管理利益相关者、管理变革，以及同理心。 18 表 1 经历和经验的联系（仅按国家列出最频繁提到的经历和学到的经验） C - 中国 I - 印度 S - 新加坡 U - 美国 领导力经验 经历 老板和上级 扭转局面 职责范围扩大 横向调动 新举措 个人经历 错误 与利益相关者互动 危机 跨文化活动 道德困境 管理直接下属CISUCUCISUU
9、S 自我意识SUCSUSI 有效执行SCI 诚信SUUU 管理利益相关者UUS 沟通 C 建设和管理团队 C 关于领导力的见解 SU 管理变革 U 信心 III 职能和技术专业知识 CC 创新和创业精神 II 同理心 U 职业和生活目标 UI 跨差异工作 I 跨域思维 S 建立制度和规章CCC 19 个别认为重要的经验：意见和见解 个别的两个附加经历，也可带来重要的发展经验。例如，个人经历是印度管理者频繁提到的信心方面的 经验学习来源，而跨文化活动可以让管理者学习如何跨差异工作。这些事件和经验的结合在其他国家都 频繁被提到。 中国管理者从错误中学习了建立制度和法规的重要性。而与利益相关者互动则
10、帮助新加坡公用事业领导 者形成跨域思维。道德困境帮助美国管理者学习到诚信。 要了解我们的研究中这些独特的特性，考虑管理者生活的背景这一点很重要。以下的每个国家的特定见 解仅作为例子说明，并不是详尽描述。 这些更有针对性的领导力经验有多重要呢？另外，来自其他地方的领导者是否会受到鼓励，从同类的经 历中学习经验？ 在我们的研究中，有两个更有针对性的事件和经验联系是特别重要的，值得强调： 与利益相关者互动和跨域思维之间的联系。 跨文化和跨差异工作之间的联系。 这两个经验对于在今天复杂的全球环境里扮演领导角色的人日益变得至关重要。 中国 我们的研究中，向市场经济的转换出现在大多数管理者的职业生涯中期。
11、从国有到私有的转型要求领 导者建立运营一个类型大相径庭的组织的规章制度。 印度 大多数受访者在经济高速成长并向国际市场扩张的时期，正处于职业生涯快步前进的状态。 他们经历了一个非常注重创新精神、创业精神和冒险精神的阶段。管理者需要变得自信，并 学会跨差异与来自不同国家的同侪共事。 新加坡 国家的规模较小和有限资源使得公用事业领导者必须与各种行业和社会各界合作，实现一个涵括所有 公民的愿景。跨域思维让协同工作成为可能。 美国 有关公平竞争和机会均等的历史性理想，会鼓励管理者正视道德困境。 在其他国家，类似的困境可能不会让人们在作出基于价值的决定和诚信为人方面，激发出如 此热切的个人责任意识。 2
12、0 幸运的是，与利益相关者互动的机会比比皆是。例如，这方面的经历来自于涉及社会责任和环境可持续 发展的、与社区和媒体关系相关的、以及客户服务和供应链管理方面的举措。 跨文化方面的经历可能始于组织内的部门或地区，也可以通过跨越组织内部边界的项目、团队任务或其 他职责来实现。在管理者职业生涯的稍后阶段，跨文化任务在范围和规模上都可能愈加重要。它们可能 是全球关注的任务，并且跨越组织边界和民族文化。 无论以什么方式实现，在当今世界，使领导者具备全球性的跨域思维和跨差异工作的能力极为关键。这 对于领导力效能和组织的可持续发展非常重要。 在确定来自全球各个不同地方的领导者如何才能最好地学习做一个更熟练的领导者方面，我们的研究团 队正处于前期阶段。对于那些负责全球性学习和发展的人，这个不断发展的知识体系尤其相关。在某些 地区学到的领导力经验可能会让所有地区的领导者都受益。 试想一家经营五条产品线并在11个国家拥有27,000名员工的全球性企业的人力资源副总裁所面临的挑战。 这家总部设在一个新兴经济体的公司，目标是20亿美元的年收入在五到七年内翻一番。为了达到目标， 该公司亟需培养二线领导者担任最高管理层的职位。 人力资源与公司的五位业务主管合作，着手开始一个宏伟的项目，让高潜能管理者在30个月内至少轮流 处理
