1、.江苏赛瑞科技有限公司机构改革试行方案拟定人：张熠（草案）时间：2010年8月8日目录第一章概论4第一节 引言41.1、画面1：中国的企业41.2、画面2：外国公司：5第二节 运营架构优化变革的意义5第二章需求分析6第一节外部形势72.1、中外企业的规模和效益差距7第二节 内部需求72.2、赛瑞科技的背景72.3、赛瑞科技目前组织机制82.4、改革的趋势9第三章整体架构9第一节 环境战略组织体系93.1、环境、战略、组织体系的关系：9第二节 公司组织结构调整的方向和原则103.2、变革调整的方向103.3、变革调整的原则10第三节 公司组织结构调整的目标（目的）113.4、机制改革体系事业部制
2、11第四节 公司组织结构框架图12第四章规划及职能机构说明13第一节 组织系统规划134.1、组织管理原则134.2、机构组织改革管理的目标效果14第二节 公司机构（职能部门）说明144.3、江苏赛瑞科技有限公司（总公司）144.4、营销业务中心164.5、技术设计中心174.6、项目工程中心174.7、企业管理中心18第三节 岗位结构设置194.8、公司岗位体系结构19第四节 适时分权的实现194.10、解脱企业家204.11、管理权限及其行使方式214.12、责权体系划分矩阵214.13、确定集团管理权限224.14、分权规范（示例仅供参考）23第五章业绩考核与股份形式26第一节 业绩考核
3、制度265.1、业绩考核系统26第二节 股份分配制度345.2、股份结构方式系统345.3、具体股份组成（拟建需根据相关法律法规及公司实际股份组成）35第六章实施计划35第一节组织机构改革计划356.1、成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与356.2、工作计划实现安排36第七章未来愿景37第一章 概论第一节 引言管理就像洗澡你首先洗干净自己，然后进行思考但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。这是法国公司首脑安托万里布的一句经典话语。1.1、画面1：中国的企业下午一点钟，总经理（董事长）还没有吃午饭。他正在接今天的第38个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老
4、板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个重要客户吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。1.2、画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分
5、布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新项目的整体方案。公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。以上画面现象不能说中国的企业怎么怎么地不行，而国外的企业就是一片蓝天。但至少表现出我们国内的大部分企业存在的管理理念及模式的不足，这是每一个中国企业家值得考虑的地方。第二节 运营架构优化变革的意义TOGAF将“企业”定义为
6、有着共同目标集合的组织的聚集。例如，企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室，或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。在“企业架构”概念中，“企业”这一术语不仅可用来表示整个企业（包含所有信息和技术服务、流程和基础设施），而且可以表示企业内的一个特定领域。在这两个情形中，架构可以跨越多个系统和企业内的多个职能群组。 “企业”术语本身的演化性经常导致困惑。当今的扩展企业常常包含伙伴、供应商和客户。如果目标是集成扩展型的企业，那么企业就该包含伙伴、供应商和客户，以及内部的业务单位。 业务运营模型的概念对决定组织内企业架构的范围和本质十分有用。大型公司和政府部门可以由多个企
7、业组成，并且可以开发及维护一些独立的企业架构来应对每一个企业的运营。但是，这些企业的信息系统经常存在许多共同之处，因此，使用一个共同的架构框架通常会有大的潜在收获。例如，一个共同的框架能提供架构储藏库作为开发基础，提供可重用模型、设计以及基线数据。研究表明，企业机构构的优化可以为企业带来2的业务增长；业务架构的优化可以带来8的增长；而如果业务和规划机构能够相互支持，企业架构达到总体优化的话，则可以带来20的增长。企业需要改变以往业务和制度机构脱节的运营方法，利用总体架构的理念达到1+12的效果。 企业运营的变革需要系统的方法，而不再仅凭经验和感觉。缓慢的改进已经无法满足企业未来发展的需要，企业
8、家需要把企业重新当成一张白纸，开始考虑全新的企业架构，大胆地尝试新的业务模式及变革。第二章 需求分析第一节 外部形势2.1、中外企业的规模和效益差距2.1.1 规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。根据1998年的资料，我国的520家重点企业或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值
9、的088%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的174%。2.1.2 经济效益方面还是拿1998年的例子，进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有194亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。虽然最近“中石油”很牛，但在好多经济学家及社会学家的评论中在诸多方面还远远不及人家，“垄断利润”等争议颇多。所以说中国的企业要想朝一个健康、强大的方向去发展，必须要借鉴别人好的经营模式、管理手段。第二节 内部需求2.2、赛瑞科技的背景江苏赛瑞科技有限公司（简称赛瑞科技）是以城市照明规划设计为龙头的设计
10、、施工及技术咨询一体化的科技企业。赛瑞科技旨在通过对城市景观环境的规划设计，以施工确保设计创意的完美表现，整体提升现代城市的环艺水平，凸显文化底蕴。专注于城市景观照明设计的赛瑞科技，群贤毕至，少长咸集。从照明专家、景观设计师、美工到电气工程师，注重专业性、专一性和艺术性。综合不同的环境功能、地方特色、文化背景等因素，对城市形象定位、总体规划、方案设计。赛瑞科技在传统照明领域采用的全新革命性LED照明系统，为城市不断创新的高质量照明提供了完美的解决方案。赛瑞科技拥有完善的维修服务系统。由高级工程师、项目经理和年富力强施工经验丰富的具有专业技术资格的技师组成的施工维修队伍，必将以一流的服务使任何一
11、项新技术及设备的各项优质性能得到充分的发挥。公司在江苏、黑龙江、山东设立了三个并计划建立十个地区性技术服务中心，满足客户紧急抢修的需要。赛瑞科技正努力成为中国一流的照明科技企业，并以先进的设计理念，技术资源，信息资源缩短国内与国际水平的差距。2.3、赛瑞科技目前组织机制现阶段赛瑞科技的组织类型基本还是直线职能型（又叫U型结构），具体架构如下：江苏赛瑞科技有限公司设计部工程部财务部业务部采购部行政部（图1）从上图不难看出其还是按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。2.4、改革的趋势随着基础建设逐渐接近尾声，赛瑞科技的工作重心要从
12、目前的以工程技术为主的施工建设管理活动向多元化运作和经营转变，在这种情况下，原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理，改革的趋势形成。第三章 整体架构第一节 环境战略组织体系3.1、环境、战略、组织体系的关系：战略组织体系环境（图2）A.环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。B.战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。C.环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。第二节 公司组织结构调整的方向和原则3
13、.2、变革调整的方向A.理顺关系，建立规范的组织体制1、公司对下属股份事业中心的管理控制体制2、股份事业中心的组织经营体制B.建立公司和股份事业中心的科学决策机制1、决策系统2、信息支持系统C.建立公司和股份事业中心的目标控制机制1、业务取向控制2、项目成本控制3、工程质量控制D.建立公司和股份事业中心的规范执行机制3.3、变革调整的原则A.将公司组织结构与股份事业中心组织结构独立开来，并在总公司下设立管理中心的负责公司总体的规划、平衡和协调；B.公司按业务取向板块对各事业中心进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；C.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控
14、制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；D.逐步建立和保持公司在整个机构系统中的领导地位，改变现有结构中重业务偏向的不平衡状况，建立公司的利益核心地位。E.将投资权集中到公司总部，以避免投资领域过宽、过滥、过乱，缩小投资风险。第三节 公司组织结构调整的目标（目的）3.4、机制改革体系事业部制3.4.1、特征该组织结构体系也可称之为项目式组织结构，是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业中心，事业中心是按职能及服务取向划分，每一个事业中心都有自己的核心业务范围和市场；事业中心是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。3.4.2、优点1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的
15、大政方针和战略问题；2）各事业中心独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业中心均设立独立的对外业务部门，有利于提高扩大公司的市场提高收益；4）各事业中心之间的竞争有利于提公司的整体效率；5）便于公司培训管理人才。3.4.3、缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业中心都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业中心独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。3.4.4、组织优化针对这些缺点本体系作了相应的策略及运作方式：1）公司总部不再设立相关的职能部门，仅保留最高决策、领导及审批权力机构；2）各事业部核心职能不同，其市场
16、业务也有所偏向或限制；3）公司同时成立与各事业中心并行但又略高于其他事业中心的独立企业管理中心，以完善、协调、约束、服务其他职能事业中心，使之整个公司业务在最高决策层的策略规划方向上健康稳步快速发展。第四节 公司组织结构框架图江苏赛瑞科技有限公司营销业务中心技术设计中心项目工程中心大客户部企业管理中心终端客户部业务拓展部创作部大客户部终端客户部工程部业务部行政综合部财务审计部企划部（图3）第四章 规划及职能机构说明第一节 组织系统规划4.1、组织管理原则根据现在变革的赛瑞科技来说，实行以下管理方式：A.一个上级原则B.责权一致的原则C.既无重叠，又无空白的原则4.2、机构组织改革管理的目标效果
17、（图4）第二节 公司机构（职能部门）说明4.3、江苏赛瑞科技有限公司（总公司）管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、职能说明、岗位描述和组织手册。其职能（高级）:1、制定执行公司的决策、诀议。2、决定公司的经营计划和投资方案。3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。5、审订公司增加或者减少
18、注册资本的方案以及发行公司债券的方案。6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。7、聘任或解聘事业中心总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘事业中心副总经理，决定其报酬事项。8、审定公司的基本管理制度。9、负责对公司运营的监督管理。另须实施以下职能（基本）：1、拟订事业中心的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。2、负责总体发展规划及实施、管理3、向股份中心提出经营预算和费用预算。4、领导事业中心的经营活动，实现经股份中心批准的预算利利润指标。5、保证事业中心能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整事业中心的经营方向。7、决定广告基调，指导广告战
19、略。8、代表本公司对外开展公关活动。10、按既定模式管理公司。11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。13、向股份中心提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。14、决定本公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向股份中心提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。16、审核企业管理中心所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订，负责督导综合管理中心的各项工作和事务。17、亲临现场处理个事业中心紧急事件，确保企业正常运作。18、支持协调会议，仲裁及防止各事业中心之间的冲突。19、发现并消除公司的安全隐患
20、，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。4.4、营销业务中心1、对公司负责，自主经营，独立核算。2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报公司。3、负责根据各业务部门各时期的销售计划，制订相应的推广策划方案，主导其业务部门销售工作的开展。4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期市场信息，不断推出各种促销手段和措施。6、负责本事业中心对外公关活动的组织、策划、实施工作。7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。9、挖掘新的客户来源，发展合作伙伴，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档，做好售后
21、服务工作。10、联合其他事业中心做好客户服务工作及其它工作。4.5、技术设计中心1、对公司负责，自主经营，独立核算。2、其内部客户是营销业务中心，参与项目投资策划、项目可行性研究工作，组织设计人员对项目总体规划设计。3、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本中心相关部门讨论、论证、上报和实施。4、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作，做好预算造价工作5、收集相关市场调研成果，组织本中心业务部门接洽外部项目设计工作及其它单位（相同性质）的业务设计合作工作。6、承担营销业务中心的业务设计工作，组织本部门人员设计出完整图纸生产工作。做好
22、与营销业务部业务工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。7、负责对项目工程中心的指导、跟踪，参与图纸会审工作。8、与设计合作公司的交流、配合工作。9、完成其他工作。4.6、项目工程中心1、对公司负责，自主经营，独立核算。2、其内部客户是技术设计中心，参与工程项目的实施策划、项目可行性研究工作，对实施工程各专业施工图纸设计并审核。3、根据公司各项目建设及设计中心的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划，负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。4、参与工程施工招、投标投标及选择施工队伍的具体工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。5、负责严
23、格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。6、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。7、做好材料、设备、人员的管理工作，整理有关资料、图纸，做好归档工作。8、参与工程预结算书编制，加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行，负责工程施工管理、工程质量检查到竣工验收全过程操作，及时解决施工中的各种问题。9、对外拓展工程业务市场，寻求合作伙伴，OEM其它与公司同行业的施工工程。10、完成公其它相关工作。4.7、企业管理中心1、对公司负责，自主运营，整体核算2、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导、监督和服务各事业中心
24、。3、负责资金计划、资金调度和控制管理。4、负责对公司项目的立项、申报。5、协助办理企业注册等各项审批工作。6、协调协助各事业中心采购事务。7、协调协助各事业中心财务事务，并对各事业中心财务审核。8、协调协助各事业中心人力资源、行政、后勤事务。9、处理公司日常事务及其它任务。第三节 岗位结构设置4.8、公司岗位体系结构股东董事会董事长/总经理市场业务中心总经理技术设计中心总经理工程项目中心总经理监事企业管理中心总经理大客户部技术部工程部企划部终端客户部业务拓展部大客户部终端客户部业务部财务审计部行政综合部办公室办公室办公室（图5）4.9、岗位描述（根据公司状况讨论拟建）第四节 适时分权的实现总
25、公司在新的职能发育和新的架构上，必须实现新的决策与管理机制，这就要求建立一套新的有序、适度的集分权体制。据前面当前及改革的组织系统对比，分权是必然的选择，而分权的核心是企业家的权力分解授让与监控问题。为了达到企业家能适度分权而又能保证有力的监控，总公司必须发挥管理和监控的作用。因此，本次的分权问题的实际上要解决的问题就是：1、如何来逐步解脱“企业家”。2、确定总公司的管理权限，确保“该管的一定管住，不该管的绝不多管”。4.10、解脱企业家4.10.1、现象：公司领导过多陷入各功能部门的诸多日常管理事项和经营事务之中，使企业不仅为各种日常事项疲于奔命、过度操劳，而且无法集中于公司总体的经营战略
26、、财务战略和其他重要战略决策 4.10.2、影响：1、降低了集团领导的功能定位；2、宏观管理能力不能充分发挥；3、加大了决策风险；4、管理流程中出现重复、缺省。4.10.3、原因：1、责权划分不对等责权过度集中，超出公司领导的实际责任范围和可控的能力，同时有关下级拥有的权限低于其所负的责任；2、管理权限的层次界定不够清晰，以致难以落实；3、有关下级能力不够而未能尽其责权；4、知情权与决策权混淆：将向公司领导报告与要求领导决策相混淆4.10.4、解决的问题：1、限定决策范围：将需企业家决策的事项确定在必需的范围之内，使其由陷于日常事务转为集中于宏观管理；2、明确下级权责：明确界定各级管理者责权并
27、付诸考核，使责、权及利益对等，各司其职；3、划分事项性质：将需要总公司领导知情、建议、审核权和决策的事项划分清楚；4、建立信息平台：完善管理信息系统以确保公司领导和各级管理层的信息共享；5、（未来）完善计划体系：随着公司进一步的发展，企业与领域拓展和事业中心（或分公司、控股公司）数量的增加，要真正使得企业家能最大限度的从日常经营管理中解脱，必须完善计划控制体系，尤其是以全面预算管理体系来规范和管理公司日常经营活动。4.11、管理权限及其行使方式管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：1、知情权：备案、通报、查询、参会等2、建议权：提议、提案
28、、推荐等3、审核权：审查、核对、审议、会签等4、决策权：决定、批准、裁决、否决等4.12、责权体系划分矩阵权 威 性知 情建 议高低低高3142审 核决 策34参 与 程 度（图6）4.13、确定集团管理权限明确界定总公司管理权限，既是对各事业中心分权的需要，又是加强总公司监控的需要。总公司对事业中心的管理权限主要包括以下几个方面： 战略与目标管理 财务与资产管理 重要人力资源决策 其他重大要事项管理4.13.1、战略与目标管理1、事业中心经营范围与方向的审批权；2、事业中心中长期发展发展战略与发展规划的审批权；3、事业中心年度计划的审批权；4、事业中心年度经营目标的审批权；5、事业中心年度经
29、营目标达成情况的考核权。4.13.2、财务与资产管理1、年度预算的审批权；2、重大投资项目的审批权；3、筹资方面：所有股权筹资项目的审批权；非股权筹资上，主要是重大项目的审批权；4、其他资本运营项目的审批权5、利润分配的决定权；6、贵重资产的处置权；7、资金调度权；8、日常基本财务收支制度的制定权；9、会计制度与规范的制定权；10、对事业中心的审计监察权。4.13.3、重要人力资源决策1、事业中心董事、监事的推举权。2、事业中心经营班子的任免、考核、激励、监督权。3、事业中心财务主管的任免、考核、激励、监督权。4、事业中心的人力资源方针与政策的决定权、人力资源制度的审批权4.13.4、其他重要
30、事项的管理：1、研究开发、知识产权领域重大事项管理权（既可以是审批权，也可以审核权）2、生产领域重大事项管理权3、营销领域重大事项管理权4.14、分权规范（示例仅供参考）4.14.1、计划内财务支出裁决权限表 管理层项 目 金 额经办人主管经理中心老总公司老总董事长备注行政费用100元（含）以下RAM行政费用指：邮资、油费、车辆维修、短程外出交通及误餐费等1000元（含）以下RCA8000元（含）以下RCCM8000元以上RCCAM差旅借款 2000元(含)以下RCA差旅费借款以不超出集团所规定差旅费发放标准的80%为原则10000元(含)以下RCCM10000元以上RCCAM国外出差RCCA
31、M交际费 300元(含)以下RCA 3000元(含)以下RCCM 3000元以上RCCAM年节赠礼RCCAM注：*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈董事长核决。*凡采用航空、快递等特殊运输方式时，需经事业中心总经理经理级(含)以上领导核准。4.14.2、计划内特定项目支出裁决权限表管理层项目 金 额经办人主管经理中心老总公司老总董事长备注运输费 5000元(含)以下RCAM80000元(含)以下RCCAM80000元以上RCCCA广促费 2000元(含)以下RCAM50000元(含)以下RCCAM50000万以上RCCCA资产报废不限金额RCC
32、CA培训费 1000元(含)以下RCAM50000元(含)以下RCCAM50000元以上RCCCA工资事业中心(不限金额)RCCAM事业中心的薪资表要送企业管理中心备查总公司(不限金额)RCCCA注：*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈董事长核决。*凡采用航空、快递等特殊运输方式时，需经事业中心总经理经理级(含)以上领导核准。4.14.3、请假核决权限表裁决申请组长主管经理事业中心总经理总经理/董事长普通职员1天(含)以内13天(含)47天(含)8天以上班组长职员2天(含)以内27天(含)8天以上主管3天(含)以内410天(含)10天以上经理3
33、天(含)以内3天以上事业中总经理1天以上总经理总经理向董事长请假第五章 业绩考核与股份形式第一节 业绩考核制度5.1、业绩考核系统5.1.1、事业中心业绩考核各事业中心业绩及年终奖的核算：每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各事业中心年度完成目标情况考核、进行奖金分配。考核方面：1、客户指标，客户开发、维护指标2、经营指标，税后毛利完成指标3、任务指标4、经营费用指标5、应收帐款6、第三方评估7、激励指标8、责任事故9、管理考核（注：具体考核细则按公司业绩制定目标划分股东讨论确定）5.1.2、高管人员业绩考核方式为促进公司不断发展，保证公司资产保值增值，稳定提高企业效益，现制
34、定公司2004年高管人员工作业绩考核分配方案。1、考核组织，公司高管人员的业绩考核由公司董事会统一组织实施，日常事务工作由董事会秘书及其有关职能部门承担。2、考核对象：考核对象为总经理、副总经理及相当公司副总经理的高管人员。3、考核的方式：a、董事会对公司总经理进行考评；b、公司总经理对副总经理及其他高管人员进行考评。4、考核内容及考核方法:高管人员的考核内容，可根据公司年初制定的生产经营任务完成情况，结合公司内部有关工作任务进行考核。重点对考核期内经营目标完成情况。a、考核内容及指标：生产经营任务完成情况重点考核利润总额、利税总额、净利润、净资产收益率等；b、考核方法为：1）公司总经理由董事
35、会按年度生产经营任务完成情况进行考核和评价。2）其他高级管理人员由公司总经理依据年初制定的生产经营任务完成情况，同时结合公司内部有关工作任务进行考核，并将考评方案和结果提交董匀欀猀椀琀攀洀愀瀀栀琀洀氀夀怄垠舜5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=3353678111.206.221.1110驚匀漀眀愀瀀瀀栀琀洀氀嬀倀舝/Mg前台访问/p-2922030.html13.66.139.1580驜%攀瀀栀琀洀氀崀簀舞/Mi前台访问/p-3321935.html114.239.62.1210驞匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀开簀舞/Mi前台访问/p-3354649.html220.181.108.
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