1、与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 五、总结管理理论的演进： 、历史背景：亚当斯密，工业革命。 、多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 、当前趋势：变化中的管理实践：全球化，工作人员多样化，道德，激励创新和变革，TQM，授权，工作人员的两极化。第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的
2、还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：A、文化是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。
3、 B、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性2、文化的来源 组织文化的来源：A、创始人的倾向性和假设 B、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的
4、流动程度及文化起源的强烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性：（二个维度：变化程度和复杂程度）变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变稳态环
5、境：组织环境要素变化很小复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型3、组织及其环境： 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。 具体环境：供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件。 、环境对管理
6、实践的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充：技术的变化要关心：1、方向 2、速度。第四章 国际管理：响应全球环境1、竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点出现。如果组织想要取得长期的成功。管理者必须从全球的角度考虑问题。2、民族的狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的认识。狭隘的人呆板地将自已的价值观和习俗运用到外国文化上，结果他们不仅不能了解外国人，也降低了与外国人有效工作的能力。3、多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司，但其主要决策制定的控制在本国。 跨国公司也在多个国家从事重要的经营活动，但其决策制定
7、是分散在当地的。4、区域性贸易联盟美国加拿大联盟欧洲共同体美国墨西哥边境贸易区美国墨西哥自由贸易5、组织如何走向国际化（1） 管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。（2） 管理当局主动地到外国市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。（3） 是管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。6、在外加环境中管理应注意（1） 法律政治环境（2） 经济环境（3） 文化环境7、民族文化：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化的四个维度：（1） 个人主义与集体主义（2） 权力差距（3） 不确定性规避（4） 生活的数量与质量第五章 社会责任与管理道德一、社
8、会责任1、两种相反的观点（1） 古典的（或纯经济的）观点：管理的唯一责任就是使利润最大化，企业的社会责任就是使股东的财务回报最大化。（2） 社会经济观：管理的责任不仅是使利润最大化，而且要保护和增加社会财富；企业应对更大的社会负责。2、赞成社会责任的论据：（1） 公众期望（2） 长期利润（3） 道德义务（4） 公众形象（5） 更好的氛围（6） 减少政府调节（7） 责任与权利的平衡（8） 股东利益（9） 资源占有（10）预防社会弊端的优越性3、反对的论据（1） 违反利润最大化原则（2） 淡化使命（3） 成本（4） 权利过大（5） 缺乏技能（6） 缺乏明确的责任（7） 缺乏大众支持4、社会责任：是
9、指工商企业对有利于社会的长远目标的追求。 社会响应：指工商企业对适应变化的社会状况的能力。5、大量的研究表明在公司的社会参与和经济效益之间，存在一种正相关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。6、起因相关营销：指工商企业的某些行为（社会行为）主要是由利润动机驱动的。7、利害攸关者：是组织环境中的任何有关方面（政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团）。二、管理道德1、三种不同的道德观（1） 道德的功利观：完全按照成果或结果制定决策的一种。（2） 道德的权利观：是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括陷私权、良心自由、言论自由和法律规定
10、的各种权利。（3） 道德的公正观：要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。2、道德发展阶段水平阶段描述前惯例：仅受个人利益的影响，按怎样对自己有利进行决策，并按照什么样的行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。1、严格遵守规则以避免物质惩罚。2、仅当符合其直接利益时方遵守规则惯例：受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望做出反应，并保持对人们期望的一般感觉。3、做你周围人所期望的事情。4、通过履行你所赞同的准则的义务来维护传统秩序。原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以和社会的准则和法律一致，也可以不一致。5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大
11、多数人的意见。6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律。3、改善道德行为一个管理者的行为道德与否， 是管理者道德发展阶段、他们的个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。一个综合道德计划就包括经过甄选去除不符合道德发展要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理者的承诺，明确和现实的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。第六章 决策：管理工作的实质一、决策制定过程（1） 识别问题（2） 确定决策标准（3） 给每个标准分配权重（4） 拟定方案（5） 分析方案（6） 选择方案（7） 实施方案（8） 评价决策效果二、理性决策者1、
12、理性假设 理性决策被假定为：有明确的问题、无目标冲突（目标单一而明确）、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有编号的一贯性、不存在时间或成本的约束，以及最终是一个使他的经济收益最大化的方案。2、理性假设的局限（1） 个人信息处理能力是有限的。（2） 决策制定者趋向于将解决方法和问题混在一起。（3） 感性偏见可以歪曲问题本质。（4） 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是其质量。（5） 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于个方案。（6） 前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。（7） 从前的决策先例制约着现在选择。（8）
13、 组织是由不同的利益群体组成的。（9） 组织对决策者施加着时间和成本的压力。（10） 尽管有着潜在的不同见解，但在大多数的组织文化中都存在着强烈的保守偏见。3、有限理性与完全理性决策制定步骤完全理性有限理性1、提出问题确定一个重要的、相关有组织问题确定一个反应管理者利益和背景的、可见的问题2、确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准3、给标准分配权重评价所有标准并依据它们对组织目标重要性进行排序建立一个简单的评价模型并对标准排序，按对决策者自身利益影响强烈排序4、制定方案创造性制定广泛的各种的各种方案制定有限的一系列相似的方案5、分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案，每一方案的结果是已
14、知的从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个地评价方案6、选择方案最大化决策：获得最高经济成果的方案满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止。7、实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行。8、评价依据最初的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；对先前承诺的资源配置逐步升级的可能；而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实。三、问题与决策：一种权变方式1、问题类型（1） 结构良好问题：直观的、熟悉的、易确定的。（2） 结构不良问题：新的，不同寻常的或不完整的。2
15、、决策类型程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。（1）程序化决策（指南：程序、规则、政策）（2）非程序化决策四、决策方案的分析1、 确定性、风险性不、确定性2、 在决策理想情况情境下，管理者能制定出精确的政策，因为他们知道每一个方案的结果，而这种确定性很少遇到，一种更实际的情境是风险，在此情况下决策者可能估计到某一方案可结果发生的概率。如果不能做出确定性和合理性的概率估计时，不确定性就产生了，这时决策者会选择受他们心理取向的影响。五、群体决策1、优点和缺点（1）优点：提出更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性。 提高合法性。（2）缺点：消耗时间 少数
16、人统治 屈从压力 责任不清2、效果和效率（1） 效果若以速度来定义：个人决策更优越。（2） 效果若以创造性程度定义：群体决策更优越。（3） 效果若以接受度来定义：群体决策更优越。一般来说，群体决策效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。3、改善群体决策的方法（1） 头脑风暴法：为克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。（2） 名义群体法：在决策过程中限制讨论。（3） 德尔菲法：无需成员列席。（4） 电子表会议。第篇计划第七章计划的基础1计划的定义计划：是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。正式计划。非正式计划。2计划的目的计划的目的
17、：指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余，设上标准以利于进行控制。3计划和绩效计划与绩效关系A一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 B高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 C凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。4对计划存在着的误解A不准确的计划是在浪费管理当局的时间B计划消除变化C计划降低灵活性5计划的类型：以计划的广度分：A战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。B作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。计划的时间框架分：A短期计划,B长期计划计划的明确
18、性分：A具体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。B指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6计划的权变原因：组织的层次基层管理者作业计划 高层管理者战备计划组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划成年期具体计划，长期计划衰退期指导性计划，短期计划环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限
19、和太短的期限都是无效的。7计划的基础：目标目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。目标的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的绩效。目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。真实的目标与宣称目标 A、宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标：组织实际打算做什么！B、两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。传统的设定目
20、标方法：A主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。B. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。C缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。目标管理（MBO）1主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。2特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。3共同要素：明确目标。参与决策。规定期限。反馈债效。4步骤：A约定组织的整体目标和战略。B在经营单位和职
