1、大的支出外，还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理，就好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，那经营者就是在拿自己的公司进行赌博没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况，
2、其本质不管商谈中如何措辞是经营者承认公司经营失败，移交公司经营主导权（尽管可能暂时还留任掌握）；是经营者把未来命运交给别人来把握主动合伙除外。如果公司的所有者与经营者分离，则经营者要花费巨大的精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。如果公司的所有者主要是战略投资者认为公司的未来发展与短期收益同等重要，情况还好一些；而如果公司的所有者主要是资本管理人只关心好看的财务报表，那就是经营者的悲哀。6. 了解消费需求、产品及对手产品设计方面：不了解消费者的需求就设计不出来好产品；不了解大多数的消费者的需求就很难设计出来销售量大的产品；不了解消费者需求的变化就设计不出来领先市场的产品。产品
3、销售方面：不了解消费者的需求就没办法向客户讲解自己产品的优点、长处；不了解大多数的消费者的需求就很难估算销售量；不了解消费者需求的变化就只能卖过时产品。产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，就很难深入了解消费者的需求，其他就别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，就很难进行深入的市场需求调查、分析。在公司起步的时候，或从一个动态平衡状态继续发展的时候，对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的第一步，至关重要。公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销
4、售来验证；进一步，如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望一线开发人员与一线市场销售人员的觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场销售来验证，结果可想而知即使这个过程有完善的内部规章制度来管理。所以，能力再强、水平再高的公司经营者，如果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志力贯彻不到最终消费者的话，即使有再完美的内部规章制度，也是枉然。对公司整体经营来说，这就是重大经营风险的开始很可能按照正常的步骤启动。公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解到位后，后续的执行过程可以有产品/项目经理制，承接主要经营者的思路与理解，并负责细
5、化、深入及实现。所以，产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运行起来的冲突不断比董事会与总经理的关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选，并做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有一天会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。相关环节方面，一味的强调销售渠道（或网络）的重要性而忽视对最终消费者的需求的深入了解，是短期（短线产品、短期项目）的做法，长期运行将产生很大的
6、风险。7. 了解市场销售模式及渠道本文中把通过经销商/代理商进行销售，以及通过客户（大客户）联系直接销售统称为通过渠道进行销售。对销售模式及渠道的了解、把握程度是产品设计是否启动的很重要的因素，也是产品整体运作计划的重要内容。市场是否成熟决定产品宣传推广的成本。销售渠道是否畅通决定产品的销量及销售成本。客户的价格承受能力与同类产品（或以前的版本）的价格决定产品的定价。不了解市场销售模式及渠道，或简单了解但没有把握能力的情况下，贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西的，但很可能卖不出去，结果经常是在产品卖出去之前因为资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。不同的产品有不同的客户市场，也就有不同的
7、销售模式及渠道。销售渠道的争夺是产品竞争的主战场，销售渠道对产品的理解及宣传对客户的采购决策将产生很大的影响。对于某些市场化程度不高的产品/项目市场，或进入门槛比较高的市场，销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。销售渠道的建立的周期一般都不短这是很多产品技术设计人没有预料到的，而且建立的成本很高。销售渠道的维护成本（不是产品销售成本）一般远小于建立成本，公司自身良好的资金运作状况以及好产品会促进销售渠道的稳定。已经成熟的产品的销售渠道也会发生变化，经销商/代理商自身的变化、客户的关键负责人的变更、合同到期、公司自身关键销售人
8、员的离职都可能导致销售渠道的改变这常常是其他竞争产品的生存、扩张机会。8. 组织人力组织人力包括部门的设立与调整，以及中层管理人员及普通员工的组织管理。组织人力是公司计划实施的真正开始。人事部门是管理工具，组织机构或部门的设立与调整是主要经营者（团队）的领导能力与经营计划的具体实现，人事管理、人力资源的管理的理论只能供参考。从公司主要经营者开始，工作的转移、下派的前提是：对于一般工作，自己能够做到符合公司的要求或标准；对于核心（主要）工作或重要工作，自己能够做得比其他所有人都好。这里所说的工作具体还包括三个方面，一是工作计划，二是工作过程监督，三是工作结果考核；除此之外，还要有教育、帮助别人的
9、能力。如果自己都做不好的事情，安排给其他人做将直接导致风险；自己做得很好但教不会工作接受人，结果是一样的风险。玩弄权术只能是局部短期行为，公司主要经营者如果指望依靠权术来管理公司那就是内部根本混乱的开始。团队成员对领导者的信任、敬佩与服从是团队的真正价值，这是团队成员之间良好协作的基础。稳定、优秀的中层管理队伍是主要经营者多年经营的优秀成果之一，重要性仅次于良好合作的合伙人，是在背后推动产品在市场上攻城掠地的主要力量。中层管理队伍的建立与稳定，而非销售额或产品规模，是个体作坊向中型公司发展的根本标志。大多数“老子天下第一”的经营者过不了这个坎儿。无论人力如何组织，负责产品尤其是核心产品、掌握核
10、心技术、掌握核心销售渠道的员工都是要优先考虑、优先对待的，确保其稳定与发挥。这些人多少都有“大爷”脾气，正面的作用与潜在的负面作用都可能是巨大的。大人大量的软硬兼施、恩威并举是唯一的管理方法。公司的业务主要是若干产品开发、生产、销售的循环，由若干产品负责人负责管理、协调整个过程是比较好的一种过程管理方法。公司也是由不同的专业人员共同协作完成产品循环过程的，所以设立若干专业部门以确保各专业的工期、质量也是必需的。总体来看，公司的人力组织管理，是一种纵向的过程管理与横向的部门管理的综合，其他的各种管理方法（如成本效益管理、全面质量管理等）都是以此为基础；反过来，其他管理方法的实施如果落实不到过程管
11、理负责人与专业部门管理负责人，则很难有理想结果。如果公司的某些产品业务规模大并且稳定到一定程度，若干配套的专业部门及人员已经长期相对稳定，则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。产品负责人直接向主要经营者负责。公司经营计划中的开发、生产、销售等计划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司主要经营者负责，对前者负责具体专业计划的实现，对后者主要负责达到管理指标。公司的整体经营计划的制定，其实是包括产品负责人与专业部门负责人共同参与讨论、平衡的结果。产品经营的过程，根据工作安排、时间或人员等情况可以划分若干项目，每一项目可以根据需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负
12、责某一阶段目标的实现，协调若干专业部门的工作。一般情况下，开发部的项目负责人协调技术部门内部子部门之间的工作，以及开发部与其他部门之间的工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门的工作。公司的成长、产品的成熟与增加、销售额/市场份额的增加、队伍的扩充以及其他等等是一个连续的、相辅相成的过程。核心员工的发现、管理人员的提拔应该主要在这个过程中进行。招聘的新人也应该纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺的高级专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案处理，并且要谨慎判断已有的团队及管理人员是否有足够的容纳、管理能力，否则可能适得其反。直接空降中高层管理人员的难度很高，风险很大
13、，主要在于管理思想的认同、管理运行机制的保持与适度调整。在公司制定经营计划时空降中高程管理人员意味着新的产品或专业部门管理模式；在公司产品运行过程中空降中高层管理人员则很容易是“临阵换将”，兵家大忌。从外面看起来运行良好的公司突然空降主要经营者（如总经理等）很容易让人怀疑公司运营的真实状况，或者怀疑空降行为的真实目的。管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的最简单的体现，加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间，对其进行严格固定的考勤管理是
14、扼杀其才能发挥的有效方法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。员工的专业技能进步应以自学为主。自学能力差的员工上进心也差，也基本没什么潜力。自学出身的员工与科班出身的员工银监会颁实施银行业新资本协议首批监管规章我国银行业实施新资本协议规制工作取得重大进展银监会发布商业银行信用风险内部评级体系监管指引等 5 个监管规章在监管部门和国内银行业的共同努力下,经过两年多的论证、起草、征求意见和定量影响测算,中国银监会日前发布了实施新资本协议第一批监管规章,包括商业银行银行账户信用风险暴露分类指引、商业银行信用风险内部评级体系监管指引、商业银行专业贷款监管资本计量指引、商业银行信用
15、风险缓释监管资本计量指引和商业银行操作风险监管资本计量指引。这 5 个监管指引的发布标志着我国实施新资本协议规制工作取得了突破性进展,将有力推动国内大型银行实施新资本协议准备工作,为确保新资本协议如期实施奠定了基础。商业银行银行账户信用风险暴露分类指引包括九章、五十五条。该指引明确了商业银行信用风险暴露分类应遵循的基本原则和总体要求,并建立了划分各类风险暴露的技术标准;商业银行采用内部评级法计算信用风险资本要求时,应将银行账户信用风险暴露分为主权风险暴露、金融机构风险暴露、零售风险暴露、公司风险暴露、股权风险暴露以及其他风险暴露等六大类。该指引为商业银行准确把握各类信用风险暴露的风险特征、计量
16、信用风险监管资本要求奠定了基础。商业银行信用风险内部评级法监管指引包括十章、二百四十九条。内部评级法是新资本协议最重要的制度创新,商业银行内部评级体系开发建设是保证内部评级法、乃至新资本协议成功实施的关键。该指引借鉴其它国家和地区相关监管政策,充分考虑国内大型银行的实际,对新资本协议内部评级法的原则性要求进行了细化,对商业银行内部评级体系的治理结构、评级技术要求、内部评级流程、信用风险参数量化、IT 和数据管理系统、内部评级体系的验证和应用等许多方面明确了技术要求、建立了具体监管标准。指引将有助于降低监管政策的不确定性,便于商业银行准确理解监管意图,为商业银行内部评级体系开发建设提供技术指导。
17、商业银行专业贷款监管资本计量指引包括二十三条、四个附件。专业贷款是公司风险暴露的子类,由于专业贷款风险成因的特殊性,新资本协议允许商业银行采用监管映射法计量专业贷款的监管资本要求。本指引分别明确了项目融资、物品融资、商品融资、产生收入房地产贷款等四类专业贷款的监管评级标准、监管评级与外部评级的映射关系,以及不同级别专业贷款的风险权重和预期损失比例,保证商业银行审慎评估专业贷款风险和计量监管资本要求。商业银行信用风险缓释监管资本计量指引包括六章、三十三条和四个附件。该指引根据国内相关法规和银行抵押担保管理的实际做法,对新资本协议风险缓释管理要求进行了细化。指引分别明确了合格抵质押品、合格净额结算
18、、合格保证和信用衍生工具的范围和认定条件,对商业银行运用各种合格风险缓释工具的管理要求进行了详细描述,包括法律合规性、估值审慎性、流动性、管理流程和信息系统建设等方面内容,并规定了初级内部评级法和高级内部评级法下合格风险缓释工具抵减监管资本要求的计算方法。该指引有助于规范商业银行对风险缓释工具的管理,控制风险缓释工具带来的剩余风险,确保风险缓释工具对信用风险的抵补作用。商业银行操作风险监管资本计量指引包括五章、二十六条和四个附件。将操作风险纳入最低资本要求是新资本协议的重要内容之一。本指引允许商业银行采用标准法、替代标准法计量操作风险监管资本要求,明确了商业银行业务条线划分、收入归集和分配原则
19、及方法,以增强可操作性;规定了商业银行采用标准法应达到的定性要求,包括操作风险管理组织框架、操作风险管理信息系统、操作风险报告等,以推动商业银行提升操作风险管理能力。为鼓励商业银行提高操作风险计量能力,本指引允许商业银行采用高级计量法计算操作风险监管资本要求,规定了采用高级计量法的原则性要求和稳健性标准,明确了操作风险损失事件和数据收集的原则。银监会有关负责人表示,上述 5 个监管指引在准确把握新资本协议实质要求的基础上,充分考虑我国银行业实践,建立了一套相对明确、操作性强的审慎监管要求,为商业银行新资本协议实施准备工作提供了具体指导和技术标准。目前,银监会新资本协议研究和规划项目组正在研究起
20、草实施新资本协议的其它监管规章,并将于今年年底前和明年上半年陆续发布第二批、第三批实施新资本协议相关监管规章。相关新闻：银监会就实施新资本协议首批监管规章答记者问银监会有关负责人就实施新资本协议第一批 5 个监管规章答记者问近日,银监会发布了实施新资本协议第一批监管规章,银监会有关负责人日前就这 5 个监管指引的发布回答了记者提问。问:为什么国内大型银行要实施新资本协议?答:资本监管是审慎银行监管的核心。新资本协议确立了“最低资本要求、监管当局的监督检查、信息披露”有效资本监管的三大支柱,代表了资本监管制度发展的方向,为商业银行改进风险管理提供了标杆和激励。我国银行业改革发展正处于关键时期,推
21、动新资本协议实施对于提升我国大型银行风险管理能力、维护体系长期稳健运行具有重要战略意义。(一)提升商业银行全面风险管理能力。新资本协议允许采用的高级资本计量方法是对传统风险管理模式的革命性变革,代表先进的风险管理理念和技术,为商业银行改进风险计量技术、健全风险管理组织框架、重组风险管理流程提供了直接借鉴,有助于商业银行风险管理科学化和精细化,及时揭示、动态监测风险,约束商业银行经营行为,促进银行盈利模式转变和经营行为理性化,推动银行业可持续和科学发展。(二)增强国内大型银行的国际竞争力。我国加入 WTO 过渡期已经结束,我国大型商业银行也将走出国门谋求国际化发展,在更大范围内、更深层次上参与国
22、际竞争。推动国内大型商业银行实施新资本协议,引导大型银行健全风险管理制度、完善产品定价机制、资本配置机制及绩效考核机制,通过机制建设巩固并发展来之不易的改革成果,争取在未来的银行国际竞争中赢得优势,真正实现将大型商业银行办成抵御风险能力强、具备国际竞争力的现代商业银行的改革目标。(三)提高银行体系应对外部冲击的能力。美国次贷危机诱发的全球金融市场动荡表明,大型商业银行风险管理的缺陷对危机范围的扩大、破坏程度的加重起到了推波助澜的作用。2008 年 4 月金融稳定论坛发布的增强市场和金融机构稳健性的报告反复强调了稳健实施新资本协议的重要性,该报告提出的第 1 条应对市场动荡政策建议就是推动新资本
23、协议实施,强化银行体系风险管理能力和资本基础。推动国内大型银行“实质性”、“高标准”地实施新资本协议,打造坚实的风险管理基础,是增强银行体系应对金融危机能力的长期治本之策。(四)增强银行资本监管有效性。随着商业银行业务日趋复杂,风险来源多元化以及不同风险之间的相关性不断增强,1988 年资本协议采用的简单风险权重法难以有效衡量商业银行的风险,导致监管资本套利。新资本协议强调了风险管理的根本要素,重视对银行识别、监测和管理风险能力的综合评估,赋予了资本充足率更加丰富的风险管理内涵,为审视商业银行风险承担行为提供了更加宽泛的视角,使得监管资本约束与商业银行风险管理能力的关系更加紧密,对于改进银行监
24、管具有重要意义。问:为什么要发布这 5 个监管指引?答:本次发布的 5 个监管指引是实施新资本协议系列监管规章中的一部分,今年下半年和明年上半年银监会还将陆续发布第二批、第三批相关监管规章,建立一整套以新资本协议为基础的资本监管制度。制定并发布这 5 个监管指引对于稳步推进新资本协议的实施具有重要意义:一是为国内大型银行改进风险管理提供具体的指导。新资本协议对商业银行风险管理能力提出了很高要求,考虑到业界实践的多样性,新资本协议的要求大多是原则性的。5 个指引借鉴其它国家和地区相关监管政策,充分考虑国内大型银行的实际,对新资本协议的监管要求进行全面梳理和细化,明确了风险暴露分类标准、内部评级技
25、术和治理标准、风险缓释工具的管理要求以及操作风险的监管标准,增强了监管要求的可操作性,为商业银行改进风险管理建立了基准。二是有利于推动商业银行新资本协议实施准备工作。目前,国内大型银行新资本协议实施准备工作已经取得了积极进展。5 个监管指引的发布,一方面有助于国内大型银行董事会和高管层增进对新资本协议实施要求的理解,有效配置资源加快实施推进工作;另一方面明确了技术标准,便于商业银行开展合规性评估、完善技术方案,节约实施成本。指引确立的技术标准为监管部门的监督检查活动提供了标杆,提高监督检查的有效性。三是有助于保证监管资本要求计量的审慎性。5 个监管指引主要涉及资本充足率计算,有关监管资本要求的计算规则以及技术标准、监管要求,有助于商业银行审慎评估和计量信用风险,为计量信用风险的监管资本要求奠定了基础。银监会还将发布商业银行资本充足率计算规则、市场风险内部模型法监管指引、资产证券化风险暴露监管资本计量指引,建立完整审慎的资本充足率计算框架。问:5 个监管指引的起草坚持了哪些原则?答:根据中国银行业实施新资本协议的目标,新资本协议研究和规划项目组(以下简称“项目组”
