1、攀瀀栀琀洀氀鬀/前台访问/tag/taobaodianpuyunyingjihuaqingdan.html220.181.108.1690开紀眀愀瀀琀愀最洀愀渀礀椀稀栀甀戀愀漀栀琀洀氀鬀/_前台访问/tag/daodexuanjiepd.html220.181.108.860攀瀀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/p-1963614.html157.55.39.790莠攀瀀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/p-2138469.html157.55.39.790最瀀栀琀洀氀鬀/Mg前台访问/d-2165125.html157.55.39.1370莠攀瀀栀琀洀氀鬀5Sqwap前台访问/p-3761475.html2
2、20.181.108.1560偌铰璜最瀀栀琀洀氀鬀驒/Me前台访问/d-1609368.html157.55.39.930偌哰欀瀀栀琀洀氀鬀砀/Me前台访问/p-2105795.html157.55.39.930叐攀瀀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/d-1702614.html157.55.39.930嘨攀瀀栀琀洀氀鬀擃5Sowap前台访问/d-2272680.html220.181.108.920坔%匀焀眀愀瀀搀栀琀洀氀鬀銲哯/g前台访问/tag/gongansangeguiding.html220.181.108.1770墀开挀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/p-1775791.html157.55.
3、39.590射攀搀栀琀洀氀鬀驒/Me前台访问/p-2121377.html157.55.39.980崰茀鬀挀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/p-2047921.html157.55.39.980崰%攀瀀栀琀洀氀鬀蠀/Kc前台访问/p-193199.html157.55.39.980懠%攀瀀栀琀洀氀鬀/Ke前台访问/p-904470.html207.46.13.1020搸最瀀栀琀洀氀鬀郭/_前台访问/tag/shuzhifenxiPDF.html220.181.108.860暐%莠最搀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/p-3048867.html207.46.13.330枼篚崀笀琀愀最栀甀渀愀猀栀椀昀愀渀栀琀
4、洀氀鬀/e前台访问/tag/fanakeshuomingshu.html220.181.108.1780棨%攀瀀栀琀洀氀鬀/前台访问/c-0000200008-7-9326-0-0-0-0-3-0-1.html207.46.13.330汬%攀瀀栀琀洀氀鬀頀/Me前台访问/p-1248707.html157.55.39.980滄%攀瀀栀琀洀氀鬀/Me前台访问/p-2081947.html157.55.39.980版%攀瀀栀琀洀氀鬀琀/Mg前台访问/p-3041813.html207.46.13.1020痌最瀀栀琀洀氀鬁5Sqwap前台访问/d-1492366.html220.181.108.12
5、00痌儀漀眀愀瀀瀀栀琀洀氀鬁驒5Sqwap前台访问/p-2572092.html220.181.108.1090祐%最瀀栀琀洀氀鬁/Me前台访问/p-1610231.html157.55.39.940蔈攀瀀栀琀洀氀鬁怀/Mg前台访问/p-2713759.html157.55.39.1370袌%最瀀栀琀洀氀鬁/Me前台访问/p-3690967.html207.46.13.330勈諤顇攀搀栀琀洀氀鬁5Mkwap前台访问/news-1.html220.181.108.1210贼%攀瀀栀琀洀氀鬁棭/o前台访问/tag/ruhezuodaoyifazhijiao。.html220.181.108.139
6、0蹨%攀瀀栀琀洀氀鬁/Me前台访问/p-2937312.html207.46.13.330勈郀犰攀搀栀琀洀氀鬁/Me前台访问/p-3154064.html207.46.13.640錘%赤愀瀀栀琀洀氀鬁/Me前台访问/p-2832778.html207.46.13.640镰%匀焀眀愀瀀搀栀琀洀氀鬁鳬/Me前台访问/p-2542842.html207.46.13.640勈障顇攀瀀栀琀洀氀鬁5wap前台访问/tag/xijinpingxinshidaizhongguofangan.html220.181.108.760韈笀餀琀愀最礀椀渀眀攀椀瀀愀琀漀渀最猀甀漀礀椀樀椀甀焀甀愀渀搀椀愀渀栀琀洀氀鬁/前
7、台访问/tag/hechangtuantuanchangshenqingshu.html220.181.108.90IBM 商业价值研究院 专家洞察 借助 AI 驱动 的工作流程， 建立供应链 弹性 领先企业分享创新故事 主题专家 Jeanette Barlow IBM 全球企业咨询服务部 战略与产品管理 Sterling Supply Chain 副总裁 jeanettemedlinbarlow Jeanette_B Jonathan Wright IBM 全球企业咨询服务部 认知流程再造全球负责人 Jonathan.W Jeanette 负责 IBM Sterling Supply Cha
8、in 的产品管理和战 略。该平台提供解决方案，帮助全球客户实现更透明、更智 能的供应链，提高供应链的可视性，促进全渠道订单管理和 履行，改善库存管理以及加强供应商协作。 她在产品管理、销售、市场营销、运营和战略方面拥有 20 多年的成功经验。Jeanette 热衷于应用技术创新，建立新型 业务模式，为客户解决具有挑战性的问题。 Jonathan Wright 因其在供应链和运营领域的领先思想和卓 越成就而闻名，他主要为大型跨国企业提供咨询服务，帮助 他们实现全球业务转型。他在数字战略、分析、客户服务、 供应链和运营、采购成本削减计划以及从订单到收款流程等 方面拥有丰富的经验，涉足零售、消费品、
9、电信、旅游和医 疗保健等众多行业。 合作者 作者感谢 IBM 商业价值研究院全球研究负责人 Karen Butner，以及 IBM 人工智能应用全球营销计划总监 Ashley Patterson 在本报告撰写期间所提供的支持。 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网微博微信公众号微信小程序 1 在本报告中，我们将探讨供应链 领先企业怎样做到比同行企业更 有效地开展创新。 要点 智能化工作流程是智慧供应链的核心 智能化工作流程通过重新塑造工作方式，将 AI 和自动化技术融入日常任务、洞察、响应 和行动之中，从而创造价值。在我们的供应 链高管调研中，85% 的受访者计划在未来三 年内将实时智能应用
10、于流程和价值链网络。 相互关联的现代趋势定义未来 供应链通过开展 “以客户为中心” 的深刻转型， 并在某些情况下实现完全个性化的客户体验， 建立差异化竞争优势。敏捷的运营模式有望 提供接近实时的洞察， 为生态系统保驾护航， 确保各部门工作团队顺畅运转。六分之一的 受访者计划在未来三年内将基于 AI 的计算环 境融入供应链运营。 智慧之旅始于创新 我们确定了一组称之为“创新者”的企业， 他们在响应速度、敏捷性和生产力方面的表 现均明显优于竞争对手。这些创新者企业很 早就利用具有自我学习能力的工作流程，提 供洞察和开展行动。创新者企业利用自动化 流程和自我学习型软件的比例要比其他企业 高出 53%
11、。 通过智能化工作流程，让备受压 力的全球供应链重现活力 新冠病毒疫情导致全球运输受限、 工厂停工、 工作场所关闭， 打碎了企业和消费者在需要的时间和地点以所需的方式获得 消费品、制成品和原材料的期望。疫情永久改变了供应链， 企业必须加速变革，适应新常态。这意味着，企业要实现理 想的业务成果，运营模式必须更为动态、响应速度更快、更 富有弹性，并与外部生态系统和内部流程互联互通。 使用智能化工作流程的智慧供应链是一种全新的方法。这些 工作流程使用 AI 技术，使流程效率更高、响应速度更快、 适应能力更强，并且由基于数据的决策推动。这是一种高效 而灵活的价值主张，但要求企业具备强有力的创新文化和确
12、 定优先任务的能力， 并且高度关注于能带来效益的业务计划。 幸运的是， 我们发现了一组领先企业， 他们做了很好的示范。 在最近的 IBV 调研中，我们请全球 2,000 位供应链高管评 价自己企业的创新水平，并与竞争对手和同行进行比较。1 约 10% 的受访者的表现明显优于其他企业， 我们称之为 “创 新者”企业。创新者企业表示，在过去的三年中，收入增长 比同行高出 34%，利润比同行高出 326%。在本报告中， 我们探讨这些供应链明星企业有何与众不同之处，他们在哪 些方面的创新比同行更有效，以及这些案例揭示了企业当如 何适应这个富有挑战性的时期。 2 客户 智慧供应链通过彻底自定 义的客户体
13、验，建立差异 化竞争优势 客户体验是所有运营接触 点的核心 机器人 / 自动化 自动化 分析 互联互通的物联网 AI 混合云 边缘计算 成果 智能化工作流程通过重新塑 造工作方式，推动实现价值 AI 和自动化提供接近实时 的自我学习型洞察、响应和 行动 智能化工作流程有助于将不可想 象的愿景变为现实。 智能化工作流程支持数据驱动的 智慧供应链 思考一下供应链组织当前面临的挑战。关键产品的供应出 现剧烈波动。情况瞬息万变，需求模式无法保持一致。库 存波动，关键商品缺货。缺乏对库存数量和位置的了解。 仓库容量受限。补货率较低，送货遗失。原材料、半成品 或制成品库存的可用性有限，或根本不可用。这些问
14、题还 不是全部。 但希望尤存。要应对以上以及其他供应链挑战，秘诀在于 “知识就是力量”。相应地，生成细颗粒度、高度安全的 实时供应链数据的能力已从可有可无转变为不可或缺。这 种数据与机器人、自动化、混合云、物联网、边缘计算和 区块链等呈指数级发展的技术相结合，为智能化工作流程 带来了强大动力（参见图 1）。领先的供应链企业，也就 是创新者企业，使用实时智能的比例要比同行高出 34%， 这绝非巧合。 图 1 支持智慧供应链的智能化工作流程 来源：IBM 商业价值研究院 智能化工作流程由 AI 驱动，如有可能还会结合自动化技 术，旨在促进各职能领域的横向整合与调整，帮助组织全 方位了解供应链状况和
15、潜在中断风险。智能化工作流程还 支持关键的“控制塔台”数字化平台 本质上就是个性 化的互联指挥中心，覆盖整个供应链的数据、关键业务指 标和事件。2“控制塔台”还有助于促进供应链与客户之间 的协作，从而更有效地应对反复出现的挑战。 贵组织是否能够从端到端的自我纠错型供应链受益？贵组 织的运营（包括整个扩展生态系统）是否需要更好地了解 潜在弱点和中断对上下游的影响并为此做好准备？智能化 工作流程通过提高可靠性和降低风险，帮助企业解决疫情 或其他危机造成的困境，例如员工队伍混乱、供应链挑战 和客户服务中断等。后疫情时代的各种变数仍难以预测。 但是，智能化工作流程有助于构建更智慧、更富有弹性的 全球供
16、应链，将不可想象的愿景变为现实。 专业技能池 内部/外部数据 3 比例高出 6% 12% 11% 16% 10% 8% 30% 9% 7% 相同 9% 9% 31% 4% 3% 智能化工作流程由多个部分组成，尤其是各种呈指数级发 展的技术和自动化技术。创新者企业及其同行对于机器人 和自动化技术的投资和期望都差不多，这突显了这种能力 具有广泛的吸引力。然而，在所有其他呈指数级发展的技 图 2 创新者企业在呈指数级发展的技术的投资方面走在前列 术的投资中，创新者企业明显走在前列。例如，创新者企 业预计对人工智能 (AI) 的投资要比其他供应链企业高出 30%， 对边缘计算的投资要比其他供应链企业高
17、出 31% （参 见图 2）。 技术 云计算 互联 IoT AI 创新者企业 未来三年在技术预算投资中的占比 所有其他企业 未来三年在技术预算投资中的占比 来源：IBM 商业价值研究院“智慧供应链调研”，2020 年。 问 . 在未来三年中，贵组织会将多少百分比的技术预算投资于上述每种技术？ 边缘计算 机器人 / 自动化 4 比例高出 30% 38% 30% 4% 38% 37% 44% 26% 18% 35% 21% 16% 21% 17% 13% 创新者企业构建动态工作流程， 提供接近实时的洞察。 由于创新者企业处于将技术应用于战略性工作流程的最前 沿，因此他们比同行更乐观地认为，这些投资
18、能够带来丰 厚利润，尤其是与 IoT、AI、云和边缘计算有关的投资（参 见图 3）。此外，创新者企业在响应能力、敏捷性和生产 力方面的表现也远胜于竞争对手，这些都是能够改变游戏 规则的因素，有助于建立企业弹性，以及影响他们对配置和 执行业务的信心。从本质上而言，创新者企业构建流畅而动 态的工作流程，提供接近实时的洞察，提高员工队伍的整体 素质。他们期望投资能够在人力和财务方面获得回报。 图 3 潜在收益：创新者企业对投资回报率的预期高于同行 技术 云计算 创新者企业 对未来三年投资回报率的预期 所有其他企业 对未来三年投资回报率的预期 互联 IoT AI 边缘计算 来源：IBM 商业价值研究院
19、“智慧供应链调研”，2020 年。 问 . 您预计贵组织所投资的以上每种技术能够实现怎样的投资回报？ 机器人 / 自动化 5 动态计算 合乎道德规范 的透明网络 定制化客户 体验 智能化工作 流程 自我学习型 运营 敏捷的运营 模式 未来始于当下： 五大相互关联的供应链趋势 智能化工作流程通过重新塑造工作方式，将 AI 和自动化 技术融入日常任务、 洞察、 响应和行动之中， 最终创造价值。 智能化工作流程是供应链的核心，它与五大供应链趋势紧 密联系， 推动提高响应能力和灵活性 （见图 4） 。 可以看到， 创新者企业是响应这些趋势的排头兵。 定制化客户体验。供应链需要通过打造完全个性化的客户
20、体验，以此作为所有运营接触点不可分割的一部分，从而 建立差异化竞争优势。创新者企业理解“以客户为中心” 的道理。他们重新塑造跨领域方法以定制客户体验的比例 要比其他受访者高出 40%。 自我纠错型运营。供应链必须争取做到自主运行，表现出 色的企业集自我学习、自我纠错和自我指导能力于一身。 在这种情况下，互联设备和资产能够理解当前状况，不断 学习并采取.5%35% % of domestic area % of domestic population 1.4 2.2 4.6 0.8 0.9 2.2 1.4 1.8 2.2 1.8 2.0 3.2 The GBAs 11 cities form a
21、 resourceful, comprehensive ecosystem, with Hong Kong serving as the main platform for global connectivity, to enable and accelerate innovation. Each of the four core cities and seven node cities has unique characteristics, and complementary positioning, resources, and capabilities based on its reso
22、urce foundation. Combined, they form an unparalleled hub for innovation, connectivity and growth. A centre of excellence for financial reform and innovation 2.2 From Sandbox to Bridge: The Role of the Greater Bay Area in Connecting China with Global Asset Management7 The GBAs four core cities and se
23、ven node citiesFIGURE 3 Four core cities Zhuhai Core Pearl River west bank city One of the central Pearl River Deltas renowned, scenic tourist cities Deep integration and cooperation with Macau, mainly via Hengqin district Major industries: electronic information, home applianc- es, electricity ande
24、nergy, biopharmaceuticals, and medical devices Jiangmen Western hub city of GBA Transportation hub connecting with western area of Guangdong Province Daguang Bay Economic Zone incooperation with Hong Kong and Macau Major industries: auto part manufacturing, textiles and paper, shipbuilding, food and
25、 consumer goods, nurturing new materials industry Zhongshan Upgrading industrial centre Established historical and cultural city Guangdong, Hong Kong and Macau youth innovation platform Major industries: textiles, electronics as legacy, developing advanced manufacturing, IT and biomedical sectors Zh
26、aoqing Emerging south-western GBA city Building platforms to welcome incoming industries transferred from neighbour- ing cities Rich in land and natural resources; scenery tourism city Major industries: mining andtourism Dongguan Advanced “world factory” Transportation hub and international trade po
27、rt, underpinned by export-ori- ented manufacturing industry Cooperation with Hong Kong in the Binhai Bay Area Major industries: IT, electronics, apparel, toy and furniture manufacturing Foshan Manufacturing innovation centre Important manufacturing base and trade centre Comprehensive transporta- tio
28、n hub in the western Pearl River Delta Offshore trade cooperation withHong Kong Major industries: electronic appliance manufacturing Huizhou Energy and manufacturing hub Strong manufacturing foundation, worlds largest production base of various home appliances Comprehensive energy sector consists of
29、 petrol, nuclear, wind, and solar power Hong Kong and Macau youth entrepreneurship base Major industries: petrochem- icals and electronics, cultivating new economy industries Hong Kong International fi nancial centre Largest offshore RMB hub accounts for 70% of offshore RMB transactions Established
30、international fi nancial centre worlds highest market capital to GDP ratio at 1340% Asset management and risk manageCHAPTER TWO MARKETING STRATEGIES OF THE BANKING INDUSTRY Banking Industry is one of the most important service industries which touches the lives of inillions of people. Its service is
31、 unique both in social and economic points of view of a nation. Earlier the attitude of banking service was that it was not professional to sell ones services and was unnecessary in the sense that traditional relationships and quality of products were sufficient to carry forward the tasks. Before th
32、e mid 1950s the banks had no understanding or regard for marketing. The bank building was created in the image of a Greek Temple to impress the public about the importance of a bank. The interior was austere and the teller rarely smiled. Bankers maintained austere dignity and they hardly maintained
33、friendliness. It was in the late 1950s that marketing in banking industry emerged in the west. It emergence was in the form of advertising and promotion concept. At that time, personal setting could not get a significant place. (.3radually there was a change in the attitude of bankers, probably in t
34、ime with the attitudinal change in customers. The idea of customers satisfaction began in the late 1950s, flourished in 1960s and became an integral part of the banking services in the 1970s. But the same trend could not be applicable, especially in Prepared by BeeHive Digital Concepts Cochin for Ma
35、hatma Gandhi University Kottayam developing countries and to be more specific in India because of socio- economic and political reasons. Marketing came into Indian banks in the late 1950s not in the form of marketing concept but in the forms of advertising and promotion concept. Soon it was realised
36、 that marketing transcends advertlslng and friendliness. Till 1950 it was recognised that personal selling was not necessary. The bankers went out of their way to avoid being accused of selling. The bankers even eliminated the word selling and they called the function of customer contact business de
37、velopment function. The bankers attitudes and comprehensions about marketing changed in the 1960s. They began to realise that marketing was a lot more than smiling and friendly tellers2. The idea of customer convenience began in the late fifties and it flourished in the 1960s. Bankers were beginning
38、 to understand the concept of market segmentation in the late 1960s. The bank marketing profession changed dramatically in the 1970s. Marketing positions in banks were created and marketing was accepted as an organisational imperative. To understand how banking services can be marketed better, one m
39、ust examine bankng as a service industry, in the content of a swiftly changing environment, redefine marketing to suit a bankers needs, analyse how the marketing of financial services differs from that of other products, identify the tasks involved there in and set forth a series of steps for effective bank marketing3. Prepared by BeeHive Digital Concept
