1、为B2B电信行业 释放 未 来 增 长机 遇 促进行业转型的四大基本要素目录 3 简介 5 形成战略认同 8 争取赢得信任 10 把控好从迭代到规模化的关键点 12 将原有资源作为资产 14 结论 15 联系我们 2 | 普华永道 为B2B电信行业释放未来增长机遇简介 3 | 普华永道 为B2B电信行业释放未来增长机遇 电 信 公 司领导者 在 思 考变革的时候 ， 往往更加关注企 业对企 业（ B2B ） 类产品 ， 也就是对他们而言 至关重要的企 业级语 音 和 数 据 通 信 服 务。 如 今 ，电 信 行 业 B2B市场 所带来的收益正 在缓慢 下 滑 。 买家 的 需 求和期 望得
2、不 到满足 。 一 些新 的 竞争 对 手 感 受 到 了 去中 间化和 颠覆行业的 机 会 ， 正 在 摩拳 擦掌 ， 而他们 的实力让 很 多电信公司 无 法 轻 易 招 架 。 为 此 也 就不 难 理 解 ， 在当 前 的 形 势 下 ， 转型已经 成为电信 行业首席执行 官和董事会的 首 要 议 题。 在过去五年里， 电信运营商B2B业务的平均复合年增长率为-0.4 。整 个 行 业的摇钱树已经摇摇欲坠， 其中就包括传统的有线产品， 如多协议标签交 换、 普通老式电话服务和数字用户专线服务。 而相对较新的互联网产品的拉 升率尚不足以挽回局面。 除此以外， 电信行业的传统技术、 业务和
3、运营支持 系统甚是复杂， 导致运营商在降低成本和推出创新产品方面困难重重。 而B2B电信服务的买家也对电信行业有些失望， 因为他们觉得这一行业缺乏 响应能力， 而这种情况也造成了客户的大量流失。 与此同时， 竞争格局的变化 也进一步加剧了他们的不满： 越来越多的买家在与亚马逊和奈飞 （Netflix） 等擅长数字化技术的消费类公司打过交道后， 愿意一直采用他们的服务。 买 家希望自己的服务请求和交付条件能够按需得到满足， 不希望再与那些不能 满足他们期望的电信公司合作了 。 面对电信行业的不景气和客户的不满， 出现了两类新的竞争对手。 第一类包 括Cisco、 Juniper和Brocade等
4、公司， 这类公司追求与企业客户建立直接关 系 ，想 要 通 过 在 B2B市场建立广泛的客户群， 并销售与电信公司产品相重叠 的 服 务（ 如 基 于 软 件 的 VPN和防火墙） 来实现这一目的。 第二类竞争对手包 括亚马逊和Masergy等公司， 这类公司正在试图从根本上颠覆电信行业， 不 太受现有产品的约束。 这类公司正在利用自己的敏捷性和数字化技术来创建 新的以客户为中心的解决方案， 并对早期采用者进行测试， 然后以电信公司 难以匹敌的速度将产品推向市场。4 | 普华永道 为B2B电信行业释放未来增长机遇 电信运营商知道自己有优势， 而优势主要体现在他们的网络以及他们与企业客户之间建立
5、的 长期关 系。他们了解，为了更 好地 服 务 现有客户，赢得新客户，扭转收 益下滑的局面并阻 止 竞 争对手的插足， 他们需要在能力和对外形象方面做出重大转变。 这就需要转型。 但是面对转 型所需的付出和投资和高失败率， 电信领导者如何才能提高成功几率呢？ 2018年， 普华永道召集了一批博学多才的转型实践专家， 致力于寻找能够促进转型成功的因 素。 我们研究了一些成功案例， 探索了其中所蕴含的共同要素， 并在之后与普华永道内部和 外部专家及客户进行后续研究和讨论， 对所获得的发现进行了检验。 我们发现， 对于任一重 大变革， 四大构建模块至关重要： 形 成 战 略 认 同。 就企业想要实现
6、的愿景达成共识， 并倾注全力来实现这一愿景。 争 取 赢 得 信 任。 设法吸引所有相关方投入进来， 尤其是客户和员工。 把控 好 从 创新到推广的全 过程 。 以初创者的姿态， 采取密集的实验性测试， 对新的做法进 行检验。 选出切实有效的做法， 并迅速推广到更大的范围。 将 原有资源作 为资 产 。 保留过去资产中的精华， 舍弃糟粕， 从而获得优势并利用收益投资 未来。 在这份报告以及针对不同行业的其他报告中， 我们将从行业角度探讨这四大基本要素。 虽然 不同的电信公司有着不同的文化、 环境和历史， 但通常还是会有一些相同的做法和背景。 了解 这一点有助于您构建成功的转型路线。形成 战略认
7、同 5 | 普华永道 为B2B电信行业释放未来增长机遇 每 个 电 信 运 营 商 都 需 要 对 自己 的 能 力及 未 来 愿 景 给 出自己 的 定义 。 这种独一无二的战 略认同应能够扩 展 组织的 宏愿 ， 并 明 确指 出 所面临的挑战 ； 应能够针 对性地 利用 好运 营商的独 特 优 势 和 文化 特 质； 另外还应 具有 包 容 性 积极参与各种 事 务 ，激 发 全 公 司 的 活 力 。 特别需要指出的是， 电信转型的主要目标应当是： 在运营商吸引客户并为客 户赋能方面做出根本性转变。 这种转变将为客户创造价值， 满足并超越他们 对 服 务 的 期 望 ，继 而 能 够
8、实 现 增 长 。 很多电信领导者会发现他们需要扩展自身B2B服务的宏愿， 换句话说就是采 用新方法来定义和提供产品与服务。 在这一过程中可以借鉴 “仿生” 公司这 一概念， 这类公司扩张迅速， 因为他们知道如何生成和部署三种形式的资 本， 而这三种资本为亚马逊、 苹果和优步等科技公司的成功提供了动力。 尽 管很多此类公司面向的都是消费者， 但这些原则实际上可以， 而且也必须应 用于B2B市场。 在数字基础设施、 数据系统和人工智能出现之前， 这些资本 形 式 完 全 不 存 在 。这 三 种 资 本 分 别 是 ： 网 络 资 本， 通过构建和发展平台来吸引客户及各种合作伙伴， 逐渐积累 起
9、来。 行 为 资 本， 通过数据跟踪和理解各类行为， 逐渐积累起来。 认 知 资 本， 通过将知识转化为基于人工智能的自动化程序， 逐渐积累起 来， 这些程序能够提高公司能力及产品和服务的规模与范围。6 | 普华永道 为B2B电信行业释放未来增长机遇 我们将那些成功部署了这些新形资本的公司称为 “仿生” 公司， 因为他们将 技术、 人类技能、 信息以及明确的目标感融合到了一起。 “仿生” 公司之所以能够实现惊人的增长， 不仅因为他们能够实现更有效 的 运 营 ，还 在 于 他 们 能 够 催 生 需 求 。例 如 ，在 2010年中期， 旧金山首次出现 基于应用程序的叫车公司时， 当地出租车市
10、场的规模为1亿 美 元 。这 些 公 司 根本无力与出租车竞争。 后来， 他们扩展了整个叫车市场； 如今已达到3亿 美元。 他们的成功源于对客户体验的彻底变革。 那么， 如果将这类新型资本形式部署到电信行业会产生什么效果呢？ 一方 面， 运营商将有能力面对繁琐而成本高昂的流程， 形成清晰简明的新构想。 以 订 购 为 例（ 参 见 附 录 1） ， 很多年来， 电信公司一直在努力简化订购流程， 却一直收效甚微。 这一流程涉及诸多步骤， 需要耗费电信公司以及客户的大 量时间和资源 （详见附录1中“ 之 前 ”情 景 所 示 ）。然 而 ，以 平 台 形 式 存 在 的 网络资本将电信公司的产品和
11、服务与其业务合作伙伴连接到一起， 这样一 来客户便能按照自己的方式随时实现自助服务， （详见 “之后” 情景所示） 。 以客户数据形式存在的行为资本为电信运营商提供了运行分析引擎所需的 资源， 继而得以洞察客户需求和期望。 以算法形式存在的认知资本促使运 营商将洞察力转化为自动化程序， 从而提高客户参与度。 如果这类资本能 够得到有效利用， 结果可能会取代订购功能本身 （这一功能是电信公司的 最大成本之一） ， 而新的流程将基于事件， 且完全受客户驱动。7 | 普华永道 为B2B电信行业释放未来增长机遇 附录1：弃 繁 从 简 通过部署新的资本形式， 电信公司将有能力重新调整繁琐且成本高昂的订购流程。 （之前） 客户不得不徘徊于各种繁杂选项， 但 （之后） 客户和公司的这些痛点都将得到缓释。 客户知识管理 销售 销货帐户分配 销售 公司 客户定价 推荐 潜在客户管理 服务可用性 代理知识管理 客户 客户关 系 管 理 1 第2 层订 购 设施 计费账户 收款人 1 收款人 2 收款人 3 付款 计 费 媒介 纠纷跟 踪 余额管理 税费 A/R 承诺跟 踪 客 户 关系 管理1 诊断 服 务工 单 客 户 关系 管理2 变 更管 理 D1 测试 第3 层订 购 服务配置 第4 层订 购 用 户 端 设 备（ CPE ） 性能管理 SLA 监测 故障管理 客
