1、人才测评系统实战案例集测评服务案例精选导 语现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版人才测评实战案例集 ，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。在案例介绍中，我
2、们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大家一起分享。一、外部招聘应用类测评服务案例1）为企业打造“五星”级的管理团队凯迪电力案例剖析【问题提出】武汉凯迪电力股份有限公司于 1993 年成立，1997 年在深圳交易所以 A 股（0939）上市。总注册资本为 2
3、1，630 万元。2000 年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有 11家控股子公司，员工总数 600 余人，集团公司人员 100 余人。2000 年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。2001 年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为 13亿的工程项目。当时公司面临的困难两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革后总公司只有 80 余人，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事过大型工程管理经验的人。
4、其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。通过媒体发布招聘信息后，共有 3000 余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选初步入围近 500 人，这 500 人中又由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定 343 名人员入围。由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评。【解决方案】诺姆四达承接这一项目后，通过双方的沟通发现，武汉凯迪面临的最大问题是无法将最后入围的 343 人有效区分，这也是很多企业在大规模公开招聘中面临的问题，而武汉凯迪借助外
5、部测评机构的目的包括：1. 通过科学方法有效将入围者区分优劣：传统方法已经无法解决这个问题；2. 最大程度降低用人风险，提高人才回报率：在测评中表现优秀的人要是适合企业的并且能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“说得好”的人。了解了上述目的，诺姆四达认为武汉凯迪的难题正是因为企业的传统招聘方式只能看学历、知识、经历，而无法真正识别人才的能力和素质这些与工作绩效高度相关的特征导致的。人才测评，正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素质，并将这些与企业的实际情况相匹配，以人的能力素质与企业和目标岗位的匹配度的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的问题的关键。在
6、双方对上述观点达成一致认同后，诺姆四达提出了如下解决方案：1. 根据武汉凯迪的实际情况（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟定了针对性的评估模型。2. 根据确定的评估模型，设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案：3. 制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案要求4. 根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求做出推荐意见。推荐意见共分 5 个等级，五级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为应慎重使用者，一级为完全被拒绝者。以下是根据上述测评方案得出的所有测评
7、对象的测评结果在各个等级的分布情况（各等级所占的比例）：由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有 10%左右，合格层次的为 45%，而二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占 45%，可见也有相当大的比例。试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录取时基本上是在这 343 人中随机选取，其不合格率几乎达到 50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学的人才测评方法与技术对提高企业的人才选拔的准确性和降低企业用人风险和成本的重要作用。【实际效果】通过此种方法选拔
8、的人才进入岗位后的工作表现究竟如何呢？人才测评技术到底给凯迪带来了什么效益呢？可以从以下几个方面来反映： 凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给诺姆四达亲笔写的感谢信中是这样评价的：“通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录用，谁不该录用，谁放在什么样的岗位上更合适” 。“我们从 343 位应聘者中挑选了 100 名被录用人员主要是参考了四达测评中心的测评结果和专家的综合评价与推荐意见。当时我们确定了原则：专家们的四级以上（含四级）推荐者 100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。就在这个原则的指导下，我们很快完成了对 100
9、个岗位的人才选聘。 ”“这段时间的实践证明，我们公司 2001 年“ 五一”期的招聘工作是成功的。因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，是他们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力今天的快速成长。 ”“人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层和管理层对人才 二字的科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。 ” 在 2002 年 11 月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位应聘人员飞到上海诺姆四达公司进行测评。这从一个侧面也
10、说明了人才测评结果的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为客户企业的发展提供了有价值的帮助。 凯迪集团网站宣传文章摘录：正因为有着强有力的人力资源支持，目前凯迪集团公司已由 2001 年 80 人发展成了 800 多人的大企业，由原来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司，凯迪蓝天公司，凯迪投资等多家公司组成的“凯迪系 ”。凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据 70的市场份额。 凯迪集团人力资源部长在跟诺姆四达的多次沟通中都提到：目前诺姆四达的五颗星级评价，已经成为凯迪的内部人才评价语言，在测评中得到较高星级已经成为一种荣誉。这也说明了科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可靠的依据，也获得了被
11、评价者的高度认可，真正体现了测评技术在推动企业人才评价科学化和推动人才成长中的最高价值。【附表】自 2001 年 5 月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的应用等级的逐步提高和应用领域的逐步扩大。表一 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用情况一览表日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模2001 年 5 月 武汉市应聘者 外部招聘 战略性人才引入任用决策单次、多地区、大规模，343人2001 年 6 月 公司内部员工和管理层 员工素质诊断 人力资源规划素质摸底和素质档案建立 公司内部所有员，1
12、00 余人日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模2002 年 1 月 长春和武汉市应聘者 外部招聘 跨地区人才选拔决策单次、多地区、大规模，超过300 人2002 年 3 月 公司内部员工和管理层 员工满意度调查 人力资源管理咨询2002 年 8 月 武汉市应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次同一地区2002 年 10 公司内部管理层 内部晋升选拔 内部管理人员晋升决策月2002 年 11月 某关键岗位人员 高管外部招聘 高管人员任用决策2003 年 1 月 公司外部应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次、同一地区2003 年 4 月 新成立水务公司应聘者 新公司组
13、建外部 招聘 新组建公司人员任用决策2003 年 11月凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合招聘 外部招聘集团大型公开招聘人员选拔决策集团所属多家公司2003 年下半年开始至今凡是经过公司面试的人员，一律到诺姆四达接受专业测评凯迪公司与诺姆四达签订长期合作协议集团全部常规招聘选拔，凡测评结果好的，免试用期，直接签定劳动合同集团范围内2006 年 11月集团全部人力资源测评业务外包签订长期整体供应商协议集团整体人力资源服务综合咨询 集团范围内【案例点评】（一 ）武 汉 凯 迪 的 上 述 案 例 ，揭 示 了 企 业 在 人 力 资 源 管 理 工 作 中逐 步 引 入 人 才 测 评 技 术 的
14、一 个 典 型 过 程 ：第 一 步 ， 企 业 在 人 力 资 源 管 理 的 某 个 领 域 面 临 问 题 ， 产 生 测 评 需 求 ：武 汉 凯 迪 面 临 的 问 题 是 ： 企 业 在 进 行 战 略 转 型 过 程 中 面 临 重 要 人 才 匮乏 的 难 题 ， 于 是 选 择 通 过 大 规 模 公 开 招 聘 来 解 决 ， 导 致 出 现 大 量 候 选 人 ，而 企 业 传 统 的 招 聘 评 价 方 式 无 法 进 一 步 鉴 别 ， 因 此 选 择 拥 有 专 业 技 术 的 第三 方 测 评 机 构 进 行 招 聘 选 拔第 二 步 ， 在 单 次 测 评 结
15、束 后 ， 对 于 测 评 结 果 认 同 度 较 高 ， 从 而 同 一 领域 多 次 引 入 测 评 或 者 尝 试 在 相 关 的 其 他 领 域 引 入 测 评 ：武 汉 凯 迪 正 是 通 过 一 次 大 规 模 的 招 聘 测 评 后 ， 发 现 了 基 于 对 人 的 能 力素 质 的 全 面 考 察 的 人 才 测 评 与 基 于 对 人 的 经 历 和 简 历 的 考 察 的 传 统 面 试 的区 别 ， 体 验 到 了 人 才 测 评 在 甄 别 人 才 方 面 的 较 高 的 准 确 性 和 区 分 性 ， 从 而认 同 了 通 过 能 力 素 质 这 一 人 才 的 根
16、 本 特 征 的 科 学 测 量 来 选 拔 人 才 的 选 人 理念 。 也 因 此 能 够 在 内 部 人 员 晋 升 和 员 工 素 质 摸 底 等 人 力 资 源 管 理 的 其 他 领域 以 素 质 测 评 结 果 为 基 础 开 展 人 才 评 价 工 作 。第 三 步 ， 经 过 多 次 不 同 领 域 的 人 才 测 评 后 ， 企 业 的 人 才 积 累 达 到 一 定的 量 ， 通 过 测 评 进 入 企 业 的 人 员 表 现 得 到 认 可 ， 通 过 能 力 素 质 来 评 价 人 的观 念 慢 慢 成 为 企 业 评 价 人 才 的 理 念 ， 企 业 开 始 全
17、面 长 期 地 引 入 人 才 测 评 技术 。武 汉 凯 迪 经 过 多 次 长 期 与 外 部 测 评 机 构 合 作 后 ， 体 会 到 了 把 好 人 才 入口 关 给 企 业 带 来 的 高 收 益 ， 因 此 将 测 评 作 为 人 才 评 价 的 一 种 机 制 固 定 下 来 ，并 以 测 评 结 果 为 基 础 ， 从 能 力 素 质 出 发 开 展 人 才 的 考 核 、 培 训 和 发 展 等 人力 资 源 工 作 ， 为 实 现 科 学 的 人 力 资 源 管 理 奠 定 了 一 个 坚 实 的 基 础 ， 也 使 企业 的 人 力 资 源 管 理 工 作 走 上 了
18、科 学 化 的 良 性 循 环 的 轨 道 。（ 二 ） 武 汉 凯 迪 的 成 功 ， 还 在 于 其 人 力 资 源 管 理 观 念 的 转 变 ：1. 从传统的面试观向科学的人才测评观的转变；2. 从注重人的经历学历向注重人的能力素质的转变；3. 从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也是符合企业要求的人的转变；4. 从封闭的人力资源管理观向开放的人力资源管理观的转变。2）某大型机械工业集团案例【项目背景】国 机 集 团 成 立 于 1997 年 1 月 ， 是 经 国 务 院 批 准 ， 在 原 机 械 工 业 部 所属 部 分 企 事 业 单 位 的 基 础 上 组 建 的 、 集 科
19、 工 贸 金 于 一 体 的 大 型 国 有 企 业 。国 机 集 团 归 属 国 务 院 国 有 资 产 监 督 管 理 委 员 会 直 接 管 理 ， 目 前 在 国 资 委 所属 的 169 家 中 央 企 业 中 综 合 绩 效 排 名 第 8 位 。 公 司 注 册 资 金 20.5 亿 元 ，下 属 48 家 全 资 及 控 股 子 公 司 。 国 机 集 团 的 业 务 领 域 涉 及 ： 国 内 外 大 型 工程 总 承 包 、 国 际 经 济 技 术 合 作 和 机 电 产 品 进 出 口 ； 高 新 技 术 和 重 大 装 备 的开 发 研 制 ， 科 技 成 果 产 业
20、化 以 及 机 电 产 品 的 研 制 、 生 产 和 销 售 服 务 ； 国 内外 建 设 工 程 的 可 行 性 研 究 、 技 术 咨 询 、 勘 察 设 计 、 工 程 监 理 及 项 目 管 理 ；汽 车 服 务 贸 易 等 。为 认 真 贯 彻 落 实 党 的 十 六 届 三 中 、 四 中 、 五 中 全 会 和 国 机 集 团 二 六 年 工 作 会 议 精 神 ， 进 一 步 深 化 企 业 人 事 制 度 改 革 ， 积 极 探 索 适 应 现 代企 业 制 度 要 求 的 、 充 分 体 现 党 管 干 部 原 则 与 市 场 化 选 聘 相 结 合 的 国 有 企 业选
21、 人 用 人 机 制 ， 国 机 集 团 决 定 2006 年 继 续 组 织 部 分 所 属 企 业 面 向 社 会 公开 招 聘 13 名 高 级 经 营 管 理 者 ， 旨 在 通 过 公 开 招 聘 ， 吸 引 国 内 外 一 流 人 才到 国 机 集 团 任 职 ， 为 实 施 国 机 集 团 发 展 战 略 提 供 强 有 力 的 组 织 保 证 和 人 才支 持 。这 是 国 机 集 团 第 三 次 面 向 社 会 公 开 招 聘 高 管 人 员 ， 事 实 证 明 ， 采 用 传统 的 干 部 考 察 与 市 场 化 人 才 选 聘 相 结 合 的 形 式 取 得 了 良 好
22、的 效 果 ， 目 前 已逐 步 形 成 优 秀 人 才 脱 颖 而 出 的 良 好 局 面 ， 通 过 公 开 招 聘 上 岗 的 高 管 人 员 能够 在 各 自 的 岗 位 上 充 分 发 挥 自 己 的 能 力 和 水 平 ， 绝 大 多 数 受 到 了 领 导 及 同事 的 认 可 。由 于 本 次 公 开 招 聘 高 管 人 员 的 项 目 是 集 团 公 司 首 次 引 入 外 部 专 业 测 评机 构 ， 且 影 响 面 较 大 （ 上 至 国 资 委 ， 下 至 48 家 成 员 企 业 ） ， 集 团 相 关领 导 对 该 项 工 作 非 常 重 视 ， 因 此 对 测 评
23、 机 构 的 资 质 筛 选 也 相 当 严 格 。 在 对包 括 诺 姆 四 达 公 司 在 内 的 多 家 测 评 咨 询 机 构 进 行 全 面 深 入 考 察 的 基 础 上 ，最 终 ， 诺 姆 四 达 公 司 凭 借 雄 厚 的 技 术 实 力 和 丰 富 的 测 评 咨 询 项 目 经 验 （ 尤其 是 为 国 有 大 中 型 企 业 相 关 服 务 的 经 验 ） 从 众 多 测 评 机 构 中 脱 颖 而 出 ， 成为 国 机 集 团 的 合 作 伙 伴 。与 前 两 次 相 比 ， 今 年 的 招 聘 工 作 又 进 行 了 改 革 创 新 ， 国 机 集 团 根 据 诺姆
24、 四 达 测 评 专 家 的 专 业 意 见 ， 首 先 将 往 年 的 结 构 化 面 试 的 测 评 材 料 和 评 价标 准 进 行 了 完 善 和 升 级 ， 融 入 现 代 测 评 理 念 ， 在 结 构 化 面 试 的 基 础 上 ， 增加 了 英 语 口 试 、 标 准 化 心 理 测 验 、 无 领 导 小 组 讨 论 等 测 评 方 法 ， 希 望 通 过多 种 测 评 方 法 的 组 合 应 用 ， 全 面 科 学 准 确 地 对 应 聘 者 给 出 评 价 ， 帮 助 国 机集 团 选 好 人 ， 选 高 人 。【解决方案】 项目目标及任务1.对国机集团下属 CAMC 公
25、司的总经理、副总经理职位和下属六家公司的财务总监职位进行相关的调研访谈，形成各职位的职责说明和评估模型；2.主持设计本次三个职位公开招聘的总体流程和各个阶段的实施流程，编写全套流程相关支持文档；3.根据确认的测评方案进行测评材料开发和组织实施测评；测评的主要形式为“专业笔试” 、 “标准化心理测验” 、 “演讲答辩” 、 “结构化面试”和“无领导小组讨论”等五种方法；4.测评结束后，为各职位入围的候选人撰写一份“测评结果报告” ，就相关的测评指标给出定量与定性相结合的评价意见；5.向公司的管理层反馈测评结果。表 1 本次项目面临的问题和解决方案面临的问题 解决方案第一次独立操作，中汽和国机工作
26、人员对于流程不熟悉，且职位较多，环节复杂1. 专家给出详细的流程手册和安排，精确到人，到天，到每个步骤，环节的衔接，人员的配合，充分考虑所有细节2. 前期对总体流程充分讨论，所有工作时间安排留出余量3. 增加三方沟通次数4. 细致的人员培训5. 安排实战演练6. 申请集团相关部门从人、物、场地等方面给予充分支持以往的招聘公告 1. 在招聘公告发布前安排深入的访谈，充分了解职位设置总体流程设计实施环节设计各环节实施方案设计支持文档相关预案各环节细节问题梳理调研访谈访谈对象设定访谈计划编写访谈提纲设计访谈实施访谈报告撰写提交招聘公告发布根据访谈内容撰写招聘公告设计发布渠道和发布流程笔试笔试实施流程设计各类考务相关支持文档编写笔试题目开发笔试实施评分面试面试实施流程设计各类考务相关支持文档编写面试题目开发面试实施评分报告数据统计报告撰写报告提交反馈项目总结会集团相关领导书面反馈意见收集
