1、采购管理部流程体系汇报北京金隅嘉业房地产开发有限公司2008年10月目录流程体系介绍流程内容概述 1.采购体系整体说明2.工程材料设备类采购流程3.三类采购程序说明4.供应商管理流程5.异地工程材料设备采购要点说明流程推进计划 1.工作思路 2.衡量标准 3.需要支持事项汇报时间：60分钟文件清单本次新形成管理文件6个，其中：o主流程:2个o工作指引:4个附：o支持流程图:0个原有制度梳理情况：o保留:5份o废止:2份目录流程体系介绍流程内容概述 1.采购体系整体说明2.工程材料设备类采购流程3.三类采购程序说明4.供应商管理流程5.异地工程材料设备采购要点说明流程推进计划 1.工作思路 2.
2、衡量标准 3.需要支持事项汇报重点1采购体系的整体说明2工程、材料设备类采购流程3三类采购（战略采购、招标采购、议标采购）程序说明4供应商管理流程5异地工程、材料设备采购要点说明1.1 采购体系的整体说明供应商选定管理(招标采购管理) 供应商履约评价供应商资格等级管理1. 增强采购体系的计划性管理总包招标前-采购策划每月动态调整-采购计划2. 采购方式: 战略采购招标采购议标(含直接委托),分别对应不同的程序 3. 招标采购: 符合四定原则的采购程序设计,体现专业化和风险监控1. 采购管理部负责公司主要供应商的总体履约评价组织工作,相关部门负责日常的履约评价考核和管理(如总包监理销售代理公司等
3、) 2. 初步制定了履约评价的量化模板,增强履约评价的规范化和标准化1. 采购管理部负责公司主要供应商(含工程材料设备类设计类营销类)的资格等级管理2. 根据不同供应商的资格等级，设计对应的奖励机制技术标准入围单位合同价确定进场验收/过程验收和管理工程管理部/规划设计部采购管理部成本管理部项目部项目部全程参与采购管理部负责工程材料设备类采购的组织管理工作1采购体系的整体说明2工程、材料设备类采购流程3三类采购（战略采购、单项采购、议标）程序说明4供应商管理流程5异地工程、材料设备采购要点说明汇报重点优化流程：CP点说明1.项目采购策划 2.每月更新采购计划3.招标采购工作定期评估2.1 流程图
4、介绍CP1: 采购策划采购策划重点事项n 采购管理部在施工图内部评审之后，即行开展项目采购策划工作并组织专门会议评审，原则上应在总包招标工作启动前完成（采购计划可随着项目的进展逐步深入）。n 参与部门： - 规划设计部：从产品标准化和产品品质角度提出材料设备供应方式建议，并参与评审； - 成本管理部：提出合同类型及材料设备供应方式建议，参与评审； - 采购管理部：提出采购方式； - 工程管理部：提出标段、工程范围的划分意见，参与评审； - 项目部：参与评审并了解采购策划方案n 采购管理部组织完成项目采购策划方案，组织汇报决策会，原则上参会部门主管领导需参加，常务副总经理参加、协调解决各方意见并
5、审批n 采购方式的调整,需按权限审批2.1.1 采购策划采购策划：是指基于项目设计成果（包括施工图纸、项目部品策划表等），在项目总包招标之前，对项目的采购对象、合同架构、采购方式、采购初步计划（当年度，以后每年更新一次）等内容的整体策划。CP2: 每月更新采购计划基本原则：u月度项目采购计划：原则上由项目部每月更新进场计划要求，由招标采购部和项目部分别编制主责范围内的采购计划，项目经理组织成本管理部、工程管理部及规划设计部等相关部门予以确认。u单项采购计划2.1.2 采购计划CP3: 采购后评估u采购管理部每年应组织一次招标采购后评估。评估内容包含但不限于，投标候选人资格审查情况、招标流程的过
6、程管理、已完招标价格与目标成本比较、工程结算成本（如有）和技术标准要求。2.1.3 采购后评估2.2 流程优化要点总结强化采购策划的作用增强采购实施力度n 明确相关部门需提供的资料n 通过项目采购策划方案会，确定项目所有部品的采购方案，为按时采购做好准备n 明确采购策划的定义、启动时间、主要内容、策划程序 n 严格按照采购策划方案中确定的采购方式进行采购，如有调整需经领导审批 n 强调根据项目部材料进场计划调整，每月进行采购计划的调整n 完成详细的采购计划的编制加强采购的后评估加强采购的后评估n 通过评估，提高招标结果控制能力和技术标准更加准确、科学n 对采购过程管理、已完招标价与目标成本比较
7、、工程结算成本和技术标准要求进行评估，提高采购水平2.3 主要决策要点关键事项主导参与审核决策项目采购策划方案采购管理部规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部常务副总经理项目采购计划(月度/单项) 采购管理部项目部、成本管理部、工程管理部项目经理采购后评估采购管理部部门经理1采购体系的整体说明2工程、材料设备类采购流程3三类采购（战略采购、单项采购、议标）程序说明4供应商管理流程5异地工程、材料设备采购要点说明汇报重点单项招标/邀标： 【定义】由招标方按照既定程序和中标原则，通过竞争方式选择中标者的采购方式。 【范围】除上述战略采购和议标采购外的其他项目。3. 三类采购方式战略采购： 【定
8、义】是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可提供优质产品和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。 【范围】依据公司审批的战略采购范围为准议标采购： 【定义】指项目开发过程中，由于各种原因通过招标邀标程序无法达到充分竞争目的，由采购主责部门通过资格审核、会商谈判等方式，确定合作供方的采购方式；包括竞争性谈判（两家以上备选单位）和直接委托（一家备选单位）。 【范围】适用于，某些特定行业（如市政、有线、网络等）、某些市场可提供同质服务和产品的供方不足三家（如幕墙、消防器械等）、某
9、些已为公司提供过相近服务或产品且涉及采购金额不大（20万以下工程、10万以下材料设备）的供方。3.1 战略采购1.确定战略采购范围 1.1 每年由采购管理部组织更新，并报常务副总经理审批1.2 采购管理部、规划设计部、工程管理部、成本管理部参与战略采购范围确定时需考虑的因素包括： 在公司各项目大量使用或多次出现； 与公司产品标准化相关成果相匹配； 已具备有合作经验的履约评价记录良好的供应商或承包商； 可以通过战略采购方式降低项目成本。2.战略采购招标2.1 采购管理部拟定采购实施方案2.2 原则上战略采购供应商或承包商，需通过邀请招标方式予以确定采购实施方案包括： 入围单位的资格要求（工程管理
10、部配合提出资格要求），及拟邀请招标供方； 战略采购协议，协议期限、报价清单、预计折扣、付款方式及合同要点等； 协议期限内，预计的供应数量、适用项目范围等； 战略采购评标原则及实施计划。3.战略采购协议及采购合同3.1 成本管理部负责拟定战略采购协议3.2 一般情况，采购管理部须按照合同管理流程在战略协议框架内容下签订具体采购合同特殊情况处理： 如一个项目的材料或工程实际采购跨两个采购协议期，项目部认为该项目可沿用原供应商，须在公司战略合作协议期满1个月前向采购管理部提出申请 已签署协议的战略供方不能满足要求的，由项目部提出需求，填报采购方式变更审批表，由成本管理部主管领导审批，并以书面方式取得
11、战略供方谅解。3.2 招标采购1.招标计划阶段 1.1 招划是指招采目施前制的各个招 的安排，根据划期限和控制力度的不同分：目年度招划（每月更新）、招划。1.2 招划的格式模板参工程、材料采管理流程及采划格式模板 招标计划管理程序： 项目年度招标计划每月进行更新，由项目部牵头组织； 单项招标计划原则上采购主责部门是采购管理部； 采管理部依据年度开 划、月度更新的采 划， 招 目制划 ； 招 划及 划更由目理，相关部 任人 并向本部 理相关情况 。3.2 招标采购2.3.1 采管理部各部制的相关部分制招文件，形成投人明招范、合同条款、付款方式及招程中需遵守的注意事等具体内容的面文件 2.招标准备
12、阶段 2.3.2 招文件主要包括招文件条款和工程量清两大部分 2.3.3 采管理部形成招文件，招文件要点明，主管核后，按限行批 编制招文件各部门职责： 划 部：提供 、材料 技参数和材料 技参数用合同条款； 工程管理部：提供范及工程要求和范及工程要求用合同条款； 成本管理部：提供通用合同条款、付款方式、投 附件格式和工程量清； 采管理部：制投 知、 各部提供材料、制 疑清及回复，成招文件。2.1 采管理部 制招方案，招方案需由成本管理部、工程管理部、划部合，目部理 ；招标方案依据和内容 招方案依据目合同架构、招 划、法及工程管理部提供的格 条件、成本管理部提供的付款方式等料制 ； 招方案包括但
13、不限于招范及段划分、投候人 要求、推荐投 位、招方式、招文件及价方式、 原、 法、 人 成、商 判、付款方式、招 划等内容 2.2 采管理部 格，潜在投人从、状况、生、施工能力等各方面行，以确定投候人 ； 格 内容：包括推荐投 位、出投意向函、面 、考察及制 告、投候人批等五个段工作 3.招标实施阶段 3.1 采管理部向通 的承包商或供商放正式招文件清标内容：技术标清标 符合性 方式的清工作与符合性同 行，符合性 的 性告出具前，完成全部的技清的工作； 合分 方式的清工作于技分完成后行，出技 分达及格的投人数量少（通常指不足3家）， 行技 复； 采管理部 技部 技 的澄清和答疑工作，需要可 技
14、 会，次的答疑文件由交采管理部案 ； 技清工作完成，技管理部形成技 告，一公司主管副 理（或以上）正式 后，上至采管理部。商务标清标 商的清工作由成本管理部完成，清工作完成后成本管理部提供商清告； 成本管理部制的商答疑文件后，提供采管理部通知各投人。3.2 在后及回前，招方各投位踏勘和答疑 3.3 采管理部按定回 ，收取各投位按招要求密封、盖章的投文件，不符要求作理 3.4 采管理部相关部在指点地点不只一个部人的情况下，打开投人交的投文件，包括技开和商开3.5 清：不同投位在投文件中的差异，由公司提出疑或一招条件，投位行解澄清或确 3.2 招标采购3.招标实施阶段 3.6 ：投文件内的内容是否
15、符合招文件的要求及其内容在技、商的劣行内容：包括准、技 、商判、商最评标准备 采管理部依据采 目特点，在采 施方案中提出 人范 ； 内部人包括：采管理部、成本管理部、工程管理部、划 部、目部等 人及公司相关 ； 外部人，可包括包、理、 位及其他外部家。技术标清标 分技符合性 和合分法 ； 完成后提交技 告；商务谈判 采管理部在技 果确和商无偏离的情况下， 商 判，商 判原只行一次； 最商 判由采管理部、成本管理部参加，必要可邀技管理部指定人或邀公司 参与。商务标最终评议 最商 判的回复价已符合 目技及商条件要求下的最 价； 商 的 依据各投人最后一次商 判后回复的最 价； “合分法” ，分最高
16、者中；“符合性分法” ，价格最低者中。3.7.1 采管理部写招目告，并招果批表的会。会完成后，由采管理部向中位出中通知 3.7.2 招果批表 成本管理部、相关技部、目部理核后，按限公司 批 4.合同签订阶段 4.1 合同的内容包括合同卷（即商和技部分，形成正式合同文本）和合同署两个段的工作4.2 合同署/批流程：合同管理流程3.2 招标采购1.议标采购前提条件 1.1 原工程、材料 采尽量通招邀方式确定，特殊情况采用采特殊情况 可提供同工程服和品的供商很少，无法形成有效争，包括行 断性目、市争不充分的行； 已有 、材料、配件的重复置，涉及金小（20万以下工程、10万以下材料 ）；2.1 采管理
17、部 行目采策划，初步确定适用于方式的采目3.3 议标采购2.议标流程 2.2 程中，因特殊情况需要整采划或增加的 目，由采主部参照工程、材料采管理流程定，行采方式整批2.3 采主部 行的施议标内容 采主部收集市和合作伙伴料有关信息，提出候供方、初步价果及下段工作主要内容（尤其是确定供方 、判要点、参与会商人），按限相关 确 候供方原上从公司供商名中等“合格”以上的范内取，否 由采主部 地考察、并提交地考察告，按限相关 确； 采管理部 成本管理部、工程管理部、划 部（涉及材料 ）等配合部的指定人，与 位一一行洽和价，填写合同判 ，参与人均 字可洽情况； 洽 束后，采主部 合同判 ，做出初步价 ，
18、按照授手册定 批； 5000以下的采 目，公司授 目部理 ，可化程序，目部提交的招 果批表- 具有目部理的 即可。主要决策要点关键事项主导参与审核决策战略采购采购管理部成本管理部、工程管理部、规划设计部总经理招标邀标采购管理部规划设计部、成本管理部、工程管理部、项目部评标小组议标采购管理部成本管理部、工程管理部、规划设计部财务总监1采购体系的整体说明2工程、材料设备类采购流程3三类采购（战略采购、单项采购、议标）程序说明4供应商管理流程5异地工程、材料设备采购要点说明汇报重点4. 供应商管理1.供应商选定 1.1 公司定品及服供商，广泛拓展社会相关供商源，并按照公司各供商定程序要求，供商考察、
19、格等工作，并及档相关，作公司供商管理的基料之一 2.供应商履约评价1.2 根据各种供应商选定程序，选择供应商2.1于公司提供品或服的供商，原上合同金在50万元以上的在其合同履行期内和合同履束后行履估；列入公司整体管理的履价供商范由采管理部、主管确；程中的履价，原上，由工作主部及做好相，以便公司在适当机行供商价管理可 ；公司明确有相关流程定的按流程要求行，如售代理公司、工程包、理等，价告及抄送采管理部。 评估内容： 估依据：各供商履 价表，由各合同工作主要接部 、并征相关位意后主管 批，采管理部 ； 估机：供商已完成合同定的主要服条款内容（涉及有后跟踪服的，可采取分次价的方式；如包，工程束后行履
20、价，主要目的保期束后充工程保配合方面的价、更新履 价果）或公司一行的供商履 价工作，由采管理部出履 价通知，即可启履 价； 估参与部： 各供商履 价表中有关明； 估果理：依照供商履 价表供商行价，依据其估成进行打分处理。4. 供应商管理3.供应商资格等级3.1 公司每年第一季度，由采管理部完成公司供商名，其中包含的供商型原上采用格等管理的方式 资格等级确定原则： 略合作供商：上年各合同履 价等均“良好”（含）以上、年平均晋 分高于2.0，可推荐成 略合作供商；往有降 的，由采管理部出建方案，主管 确后，在供商格晋升批中予以明 ； 秀供商：全年价等均“可接受”（含）以上、年平均晋 分高于1.0、
21、且无降 的，可自成 秀供商； 合作伙伴：上年各合同履 价等无“无法接受”的、年平均晋 分正，自成“合作伙伴”； 三年内累超两次“无法接受”的，列入无法接受供商名，两年内不予再次合作； 其他一般供商。3.2 供应商资格等级包括：战略合作、优秀供应商、合作伙伴、一般供应商和不可接受供应商五种3.3 采管理部每年第一季度前行供商格等确定，各部会，并公司主管 核后，按限批 3.4 供商格降，采用即理方式 供应商降级条件： 生履 价等 “无法接受”的，当年内不予再次合作； 履 价等 “慎接受”的累达2次，予以降 理；累达3次，当年内不予再次合作 降 理批限按公司授管理手册予以批； 断行供方可不按上述方式
22、理，断行包括但不限于有 、燃气、量督、基 、安全 督、供工程、供水工程3.5 当年未列入供商名的新公司，如通公司的格、公司其具有潜在的合作影响和履能力的，原上可入“一般供商”，主管 核、常副批的可入“合作伙伴” 主要决策要点（供应商管理流程）关键事项主导参与审核决策供应商评价根据供应商类型确定根据供应商类型确定供应商资格等级确定采购管理部成本管理部、工程管理部、规划设计部、项目部常务副总经理1采购体系的整体说明2工程、材料设备类采购流程3三类采购（战略采购、单项采购、议标）程序说明4供应商管理流程5异地工程、材料设备采购要点说明汇报重点3、异地项目管理重点1负责供应商名录和评估的管理，对优秀供
23、应商的调整报总部进行审批2制定采购控制表，报总部审批3配合总部进行集中采购4负责单项招标邀标的采购目录流程体系介绍流程内容概述 1.采购体系整体说明2.工程材料设备类采购流程3.三类采购程序说明4.供应商管理流程5.异地工程材料设备采购要点说明流程推进计划 1.工作思路 2.衡量标准 3.需要支持事项1、工作思路编制采购计划，与相关部门讨论确定最终采购计划，按采购计划进行采购12345根据设计施工图纸和项目部品策划清单，编制采购策划方案，组织相关部门评审根据采购策划确定的采购方式，应用战略采购方式、招标方式、议标方式进行采购对采购进行后评估对供应商进行评价和资格等级管理，优化供应商资源2、衡量标准（时间、质量、应用）采购责任目标成本达成率12345采购项目计划完成率招标及时率重复招标率供应商名录更新及时率3、需要支持事项（公司、部门、人员）项目办提供部品进场计划和每月更新的结果12345规划设计部提供施工图和采购部品策划清单工程管理部对招标文件技术部分进行编制，对投标文件技术部分进行评审成本管理部对招标文件商务部分进行编制，对投标文件商务部分进行评审相关主导部门对供应商进行过程评估，将评估结果提供采购管理部
