1、南京大学现代远程教育“销售管理”课程期末试卷提示：答案文档直接在学生平台提交案例分析题艾弗格公司（Afgar Corporation）管理多渠道销售背景艾弗格（Afgar ）公司是一家总部设于瑞典的跨国公司，专业生产销售给印刷产业的产品。公司的产品包括印刷版、墨水、紫外和水性的涂料，数码设备、用于浏览和处理图像的绘图软件。在占领欧洲市场近四分之一个世纪之后艾弗格在2005年通过购并Digitsoft Industries进军美国市场。Digitsoft总部在波士顿，专业生产印前处理的设备和软件。通过购并Digitsoft，艾弗格迅速在美国市场夺得了市场。艾弗格的规模和金融实力也使得它能够在非常
2、困难的金融处境中让Digitsoft度过难关。也就是说，在当时，行业内的技术不断变化，该公司并不能很好地为调查和设计提供资金。 这次收购被艾弗格管理层认为是一次成功，主要考虑到这能够使得Digitsoft的硬件和软件与艾弗格的墨水、涂料、画盘捆绑在一起。艾弗格的客户现在都被提供了一站式的购买。艾弗格提供给在并购时被留下的Digitsoft员工的福利之一就是慷慨的假期和假日时间。正如许多欧洲企业的习惯一样，所有员工每年都有一个自选的为期四周的假期。相反，Digitsoft并不给第一年的员工假期，一年后给一周假期，五年后给两周的假期。艾弗格慷慨的假期政策很显然地被公司的Digitsoft原员工所接
3、受。但是，销售代表们很少用光他们的假期时间，因为他们的薪水和他们获得的佣金相比比例很小。因此他们每天都要在电话以及现场访问客户，这意味着可以获得更高的佣金。因而对于销售人员，请假享受假期常常不是他们的选择。除了销售人员得到的薪水和佣金，艾弗格经常举办销售竞赛以促进不同产品的销售。销售竞赛的奖品包括10天的两人巡游，欧洲家庭游和家庭影院系统。不用说，奖品的竞争非常激烈。在印刷行业B2B销售和其他行业的比较相似。有这么多印刷企业客户要去拜访，艾弗格依靠经销商购买和储存可消费的产品，然后直接销售给印刷企业。每天给印刷企业的发货以JIT为基础。一个典型的经销商，平均来说，在一个地理区内服务500到60
4、0客户，具有8到10个销售代表。因为印刷业经销商是一个总的来说是低成本、高数量的销售企业，竞争十分激烈。作为经销商，要想获得成功，你必须获得新的客户、维持现有客户、提供出色的客户服务、维持忠诚度以及与你的客户和供应商保持长期的关系。艾弗格的每个销售区都有3到4个经销商拜访同一个印刷商。 艾弗格的现场销售代表（FSRs）表现得像传教士般的销售人员，向终端使用者（印刷商）展示公司的产品。这些代表们展现诸如图像处理软件、墨水和印刷版之类的试验过的易耗品或者带客户飞往波士顿去看最新的设备展示。一旦产品被充分的展示并且获得印刷商负责人的青睐，印刷商可以从选择的经销商中得知产品的价格。由于经销商销售的是从
5、多个制造商那里来的商品，因而价格和报酬常常是他们的主要卖点，而且印刷商也经常以此在两个经销商之间周旋。从一个如艾弗格的制造商的角度来看，性能和质量才是他们的销售人员让产品脱颖而出的地方。然而，新老印刷商客户常常耍手段，导致经销商与艾弗格的销售区域的销售代表之间缺乏信任。这对于艾弗格来说很难，因为它想要获得市场份额的最新参与者。当艾弗格试着让新的客户使用他们的产品和经销商时，已有的经销商和制造商会降低他们的价格去维护他们的生意。纵观整个行业，经销商基于他们的季度或者年度销售总额来提供客户回扣。这种回扣可以兑换免费产品或者积分。在一些情况中，如果他们和客户有一个比较好的关系或者为了回报一个比较新的
6、销售线索，制造商会向客户推荐经销商。因为经销商的销售代表与制造商的销售代表一样拜访相同的客户，他们确实会常常给制造商带来很多新的销售机会。然而，诸如此类的回报不是很少见。一旦完成一次销售，制造商的现场销售代表有责任去确认所有产品在客户设备中工作正常。每年每一个现场销售代表花费近三周时间在家里的办公室参加产品培训研讨会。这些培训项目是必选的，培训部门会强迫他们出席。除了在美国20多个不同销售区域的现场销售代表，艾弗格有一个电话销售代表团队（TSRs），他们直接向印刷商销售耗材。每一个销售区域都有指定一个TSR。TSR的工作是打电话给印刷商中负责订墨水、印刷版、涂料的工作人员以确保他们没有减少订货
7、量。TSR根据FSR提供的数据库展开工作，这份数据库包括终端客户的名字、他喜欢从哪个经销商那里消费以及他们喜欢订购的产品类型。平均下来每一个客户每周会订购价值1000美元的产品，一个大客户每周会订购10000美元。刚开始，TSR对于FSR来说是非常有用的，因为他们保持了使用艾弗格公司产品的较小客户的信息。小客户FSR每个月仅仅拜访一次，所以TSR打电话给他们是一个让小客户获得高效服务很好的方式。问题是因为他们的佣金结构，TSR也开始打电话给更大的客户，有些时候一天两三次。每一次TSR收到一个给经销商的电子邮件或者传真订单，他就能得到一些数额较小的佣金。TSR马上就意识到他们可以仅仅选择他们觉得
8、最好的客户，用一个几分钟的电话得到一个大的订单，而不是用几个小时的过程打20多个电话而得到同样的结果。 由此导致的给艾弗格的大客户的服务电话的大爆发开始在公司的FSR和TSR中开始产生了问题。在一个例子中，辛辛那提最大的印刷厂的所有者，使用艾弗格的所有产品，告诉他的FSR说:“如果你们公司的那位女士（TSR）本周再多打一次电话给我的采购代理，我就把你们所有的设备和产品都扔出我的商店。”一位销售经理进退两难的困境 保罗韦尔顿（Paul Welton）刚刚完成他作为艾弗格的俄亥俄-肯塔基-印第安纳（Ohio-Kentucky-Indiana）区域销售经理的第一周。这是非常混乱的一周。除了住在酒店房
9、间里以及和房地产经纪人一起为自己的家人找一栋房子以外，保罗的最棒的销售人员突然辞职，因为他的客户给他提供了一个更好的工作。 这个销售区域对于保罗来说还是很新的，但是他是一个被证明成功的领导者，并且在艾弗格有五年的工作经验。在他到达之前，他一直在总部设于波士顿的艾弗格北美分公司，在那里，他从一个电话服务代表步步升迁为电话营销部经理。在他作为艾弗格的电话销售部经理的3年任期里，他的二十人的团队业绩以150%的速度增长，并且将已存在客户的基础增加了50%。他的电话销售团队的18位女士，其中两位平均每天要打150个客户电话。 在他担任区域销售经理的新角色中，保罗负责管理五个销售区域的销售代表（FSRs
10、），每一位销售代表都有在销售区域15年的销售经验。保罗也知道一旦担任这个职位，他将回波士顿管理一批被认为是持枪歹徒般粗鲁的人。这些人获得这样的名声是因为他们在前任经理怀亚特福尔摩（Wyatt Fullmore）手下做事时的方式。怀亚特是德克萨斯州西部人，他曾经因为扭转了俄亥俄州-肯塔基州-印第安纳州销售区域而名声大噪。这个销售区域很快从艾弗格总体收入最低的销售区域一跃成为国内业绩第一的销售区域。 怀亚特傲慢的态度，和他南方的慢性子以及老男孩式的幽默感，将他与他的经销商和销售团队凝聚在一起。怀亚特是一个不惜任何代价去赢的经理，他以和公司政策对着干而闻名，而这让艾弗格的高层管理者很不满。大多数情况
11、下他让他的销售代表和客户谈生意，并确保团队的经销商合作伙伴满意。然而，他在他的销售代表需要他的时候，他总是有时间支持他们，特别是销售代表们需要他去帮忙达成一项协议时。虽然他享受能定下决策的高层会议，但是他也为客户在做出购买决策时闲聊而沮丧。所以，当他被叫出去帮助谈生意时，他势在必得。他一个终极协议达成者。保罗也意识到了他的FSR对于艾弗格总部积极推动的电话销售竞赛活动所表现出的抵制态度。但是他知道这个策略成功了，因为总裁表扬了TSR带来的额外收入，并且他们对为部门提供的投资获得的不可置信的回报而感到惊异。竞争者也开始使用相同的“电话渗透”的策略，这意味着艾弗格的电话销售将在这里停滞不前。保罗相
12、信用他担任电话销售部经理时实施的几条原则同样能使他在销售区域经理位置上成功。这些策略是比对手更努力、更聪明地工作，为FSR设定个人和团队的目标，以及庆祝胜利者。他作为领导者的第一个目标就是去修复他现在管理的销售区域代表和他所在销售区域的电话销售代表之间不正常的关系。在他离开先前职位时，他把他团队中最好的TSR调去新的销售区域以保证他在内部有最好的人员为他效力。他知道他在他的销售区域中最大的“玩家”是谁，他也意识到经销商们从他管理的FSR的赚了很多钱。电话销售将继续帮助他的FSR完成他们的销售目标。保罗不知道的是怀亚特福尔摩在管理保罗继承的这块销售区域时曾经一直做的事。他知道的所有怀亚特的事情是
13、怀亚特经常有有趣和淫秽的故事说，最后常常捧腹大笑。但是在你需要他的回答时，你从来不能从怀亚特那里得到一个直接的答复。怀亚特也在保罗接管销售区两周之前被随便的开除了。然而至于怀亚特为什么要走，保罗没有被告知太多。公司发出的一份备忘录只是说怀亚特不再是本公司的人员“立即生效”。“一夜之间从英雄变成什么都不是”保罗在读完备忘录后自言自语。在他收到备忘录后尝试着打电话给怀亚特，但是他的手机和办公室号码都已经联系不上了。在前一年，怀亚特被认为是在艾弗格公司总部呼风唤雨的人，因为他带着自己销售区域在如此短的时间内跃居到第一。现在他走了，是不是枪手遇到埋伏了？一个月之后，保罗韦尔顿开始进入自己的新角色。他提
14、出申请在高档的辛辛那提州附近购买一处房子，这被批准了。在几周内，他的妻子和孩子将和他在辛辛那提州团聚。他不再会错过周末回家的班机。在生意方面他似乎让一切都腾飞起来。他提出一个和FSR的14小时旅行,拜访已有的客户和经销商，他甚至打了几个看起来很有希望的新客户的电话。面试者准备增加另一个FSR，应聘者被证实非常出色。在另一个试着去治愈电话销售的伤疤的努力中，保罗让新的TSR 贝蒂马克迈勒斯（Betty McManners）坐飞机去一个地区销售会议，这样一来，她可以遇到他的销售团队。在保罗参加一个与弗兰克塔彭（Frank Tappen）的晚餐会议之前，似乎每一件事在保罗的脑中都发展得非常好。弗兰克
15、是艾弗格在销售区域内最大的客户塔彭经销商（Tappen Distributor）的所有者。这个公司已经运营了50多年，并且以其销售员工的产品知识、卓越的客户服务和专业性而著称。弗兰克在与保罗的晚餐会议中一无所获。保罗在那里了解到的是，塔彭由于说服他旗下最大的印刷商使用艾弗格的设备和耗材，因而它应得回扣积分报酬。回扣并不是一个经销商给印刷商的罕见销售策略。然而，这是保罗第一次听说像艾弗格这样的制造商对它的经销商使用回扣策略。弗兰克继续解释怀亚特是怎样构建所谓的经销商回扣：为了帮助塔彭卖出艾弗格的高价设备给印刷商，怀亚特向塔彭发行积分，然后塔彭可以在设备上获得回报。印刷商不了解安排的细节。他们只是
16、认为他们只要转变去买艾弗格的耗材就可以得到免费设备使用权和拥有权。艾弗格并不是耗材的销售领导者，但是它的产品在测试时表现得足够好以至于对于大多数印刷商来说这样的转变很容易做出。从财务上说，这不需要动脑筋。印刷商并不需要转换经销商，因为塔彭拥有包括艾弗格在内的不同生产商的产品。保罗很困惑。怀亚特是怎样向塔彭发行积分，回过头来又把积分转换为现金来支付客户设备的支票的？保罗向弗兰克保证艾弗格想保持彼此之间的坚固的关系，照顾特殊的客户，并且继续一起发展业务。保罗告诉弗兰克这是他第一次听到这种类型的生意，他需要时间去回波士顿和老板商量以决定怎样做。“越快越好”弗兰克说。他需要在周一的贷款中使用这种支付。
17、他继续说他有另外两张支票在月底需要支付。保罗问弗兰克他是否可以得到合同上签订的协议的复印件。弗兰克回答说：“你在开玩笑吗。保罗？这一切都是和怀亚特握手决定的，根本没有书写的合同。”一个星期之后，保罗终于揭示了怀亚特是怎样给塔彭提供折扣的。原来当艾弗格的产品出现次品时，怀亚特有公司批准的、不受限制的权力给经销商折扣。怀亚特根据自己的判断力使用这种折扣以满足印刷商和经销商。然而，他只是被要求发回部分有缺陷的产品样品（举个例子，一批40个坏印刷版中的1个）以批准积分。为了避免承受船运和操作费用，其余次品都扔掉。保罗通过询问为什么他每周从他的FSR那里不停地地收到次品印刷版和污染的墨水盒的集装箱从而发
18、现了“积分池”。保罗问他们为什么不把产品运回波士顿。销售代表们告诉保罗，怀亚特总是注销返货和批准最终的授权积分。在进一步的检查中，保罗发现他的销售区域去年在次品的积分方面用了140万美元，是艾弗格销售区的平均量的4倍。保罗无法估量这个问题有多大以及多少客户和经销商被牵涉进来。他也怀疑他的FSR是不是也知道这个回扣阴谋。请回答下列问题：1. 保罗该怎样一步一步解决案例中的这个问题？2. 保罗是不是需要重建他的地区FSR/TSR销售策略？如果需要，该如何重建？3. 描述实际销售中，有哪些关于销售人员公司的道德事件？请列举3种。4. 在这个案例中，哪些伦理问题被违背了？根据你的知识，你认为这些行为是否违反了法律？5. 领导者有哪些不同的类型？案例中的怀亚特福尔摩是什么类型的领导者？提交截止日期：2022年6月19日注：雷同卷按0分处理！第 5 页 共 5 页
