1、业务技能培训BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念0组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点1组织架构调整的目的解决原有组织架构的主要问题本地网定位与整体职责不明确以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低主要问题可能的主要举措明确本地网准利
2、润中心的定位，本地网只要对收入增长率和净营运资产贡献率负责建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责2组织架构调整的目的支持关键流程运行大客户获取与保留针对主要问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价主要建议大客户界面多（多头对外）对客户缺乏深入的了解合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用
3、率）无法合理地落实将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实网络投资回报率的责任无法有效地落实将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控所有流程组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构支持的流程3
4、苏州本地网组织架构和存在的主要问题综合办公室法律事务部宽带网接入发展部多媒体通信局计算机管理中心客户营业科计费中心号簿广告公话公司党群办公室监察审计室人力资源部财务部安全保卫部市场经营部吴中、相城区局运行维护部*计划建设部工会办公室与纪委合署办公培训中心会计帐务室集团客户部号线管理室声讯服务中心1000号电话服务中心计费处理中心网管中心电力空调中心微波站长线维护分局交换传输维护中心安全检查科网络技术支援中心质量监督站工程管理科规划设计所市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量有一定程度的综合集中维护基础多媒体通信局负责数据网络的运维，与
5、运维部职能重叠总经理副总经理副总经理副总经理兼工会主席副总经理多经企业常熟电信局张家港电信局昆山电信局太仓电信局吴江电信局信息网络集成中心宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能市县组织架构层次复杂，行事效率低财务、计划两条线，计建缺乏财务管控计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力*调整中 举例4昆明本地网组织架构和存在的主要问题党群工作安全事务纪检督察工会省数据局总经理副总经理副总经理副总经理纪检/工会主席人力资源网络管理网管中心传输中心动力中心接入网中心GIS项目长线站电报业务中心市场经营部策划发展基建办公室计划财务审计综合办公室数据局客户服务中心业务调度中心新业务招展（宽带）
6、大客户部服务质量检察中心公话磁卡局帐务中心计量工程质量监督多元化17个区县局3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程特点：主要按业务及专业组织网络建设与维护分包给第三方专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求举例5组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定
7、位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点6本地网组织架构设计的原则支撑新的以市场为导向的业务和管理流程组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证7关键点一:本地网的定位选择适用情况成本中心收入，准成本中心准利润中心实施前提条件上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理费用预算管理机制上级对投资有直接的有效的管控收入和费用预算管理机制明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系一定程度的预算管理机制利润考核与激励挂钩职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务适用于不形成或不考核收入的责任中心，
8、如网络维护需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求还不具备完整的成本核算机制鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位8在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责本地网的权责 在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出 战略性投资项目的建议权 滚动性投资
9、项目的计划和决策权 滚动性投资项目的建议权本地网上级单位的权责 融资及资金管理 审批和监控预算 本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配 滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 战略性投资项目的计划和决策本地网业绩考核指标 本地网营运性成本支出 收入 滚动性资本支出 利润 投资资本回报率（ROIC）成本中心收入、准成本中心准利润中心*（含计划和决策）（准毛利）（除战略性资本支出及分摊营运成本部分）N.A*一旦分摊战略性投资支出和省、集团运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致9权责分明，本地网对其所控的收入及成本负责目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法
10、科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件明确本地网的定位准利润中心基本特征原因负责本地网的主要利润，包括收入、主要营运成本和固定资产折旧(不含战略性资本支出)不对战略性资本支出，及分摊的营运成本负责负责滚动性的网络投资规划和建设战略性资本支出由上级部门统一负责收支两条线10关键点二:组织结构的选择方案把握机遇，如进行合资项目及战略联盟致力于战略发展领域，如数据服务等处理不确定因素的灵活性，如国家法令政策变化及高新技术带来的变化向客户提供优质服务快速友好的用户界面根据需要合理提供捆绑产品减少日常管理费用提高损益衡量的科学性提高对人才的吸引力在公司日常经营中创造最
11、大价值对金融市场的透明度决定组织架构的因素公司战略客户需求自身效率股东权益可能的几种组织架构方式以客户分以产品分以职能分以地理分中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率，同时受到中央政府总体政策的限制11FT移动通信国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCE TELECOM）资料来源:FT 1998年度报告; Espicon及公开出版物居民及小型企业*首席执行官关键帐户及运营网络开发人力及财务资源业务领域 基础设施集团总部及共享资源区域网公司战略分销及服务外部及政策管理事务总部沟通部门总部秘书一般业务语音网络和服务数据网络及服务Glob
12、alOne合伙人视听业务区域销售客户服务居民营销多媒体Wanadoo付费电话及电话卡全国网国际网络与服务国外网络采购与后勤FCR及分支研究室信息系统国际开发人力资源会计财务审计兼并重组法律及财政事务保险FT 自1995年采取以客户类型为基础的架构大型企业12可以按产品设立：芬兰SONERA公司Sonera集团移动通信和媒体*传统电信固线语音与数据服务基础设施服务向Sonera和其它公司提供的基础设施服务Primatel*网络建设，安装和维护网络服务开发运营运线网络100%基本原因更高效的操作运营新子公司可提供更好的服务移动通信媒体、互联网及数据通信服务与网络SoneraSolutions企业与
13、居民服务Unibase*100%SoneraInnoteleSoneraSmartTrust大企业赫尔辛基区域的小企业授权与安全付费服务IsoWorks*通信及信息技术设备的维修服务Sonera系统与ICL的合作项目Sonera系统100%50%设备销售业务范围*99年7月开始运营*99年10月开始运营*Split Mobile 及 Media / Telecom 2000年1月开始运营资料来源:Sonera; Press clippings; Team analysis移动通信基站的建设、维护及运营出租给Sonera和其他移动通信提供者13英国市场战略财务人力资源业务服务*Advertisi
14、ng可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM）品牌及公司沟通市场调研客户服务产品与解决方案付费电话企业Cellnet移动通信网络及系统Syncordia集团管理首席执行官营销销售零售分销电话促销间接销售一线工程修理接线服务产品革新多媒体电子商务企业解决方案安全系统有线电视载体服务.基础设施技术研究信息系统产品开发营销销售网络和信息技术解决方案的提供者英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：合并英国的个人和企业分部重整英国的经营活动为功能性矩阵分离其国际业务广告*不包括BT的国际运营*采购及后勤资料来源:公司数据，公开出版物顾客企业营销黄页14可以按地
15、理区域设立：AMERITECH前的SBC客户服务网络服务西南贝尔电话西南贝尔电话服务西南贝尔寻呼系统西南贝尔媒体风险投资网络服务及设备西南贝尔移动系统西南贝尔个人通信无线通信Midlands有线电视公司 (UK)North West有线电视公司 (UK)在以色列、澳大利亚、法国及智利的西南贝尔国际控股公司国际业务西南贝尔黄页查号服务西南贝尔印刷服务广告和出版西南贝尔移动电话内华达贝尔太平洋贝尔定电话太平洋贝尔移动电话太平洋贝尔互联网服务太平洋贝尔可视电话服务太平洋贝尔SBC资料来源: Faulkner 信息服务15组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方向保持一致优点前后端型产品主导型客户主
16、导型132总经理人力资源财务、计费IT大客户网络中心市场销售客户服务商业/公众客户网络计划市场销售市局执行电话中心网络资源网络监控工程建设总经理人力资源财务、计费IT营销总经理大客户商业客户公众客户网络中心总经理网络调度资源管理计划建设总经理人力资源财务、计费IT语音网元出租数据.技术支持维护销售大客户商业客户公众客户技术支持技术支持大客户客户服务技术支持大客户客户服务网络中心网络资源网络监控工程建设侧重于客户需求，有利于发掘不同客户群的潜力市场反应速度快，有利于获得最大的经济效益在部门内的管理取决于流程的通畅，可能效率很高人员、体系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低网络管理难于以
17、客户类别为划分依据，不同的业务部内可能协调较难市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优势各部门统一调度自己的资源，部门资源利用最优化部门内部决策效率高，不易受其他部门的影响不利于实现对市场需求的快速反应在资源利用存在冲突的情况下，部门可能出于部门利益考虑分配资源，各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低贴近客户对产品的需求对市场和客户需求，尤其是新产品的需求反应迅速利于创建/收购新的业务单元开发跨类产品时，可能在不同部门内缺乏良好的合作可以失去规模经营的优势很难为购买多类产品的客户提供良好的服务体系和人员的冗余会降低效率缺点16县局县局建议的本地网组织架构*工会团委属群团组织，不列入此
18、架构方案总经理营销中心网络中心综合管理部大客户部（大客户部）市场拓展部商业客户部（中小企业部）公众客户部（个人客户部）黄页号簿公司*公话公司*增值业务公司*呼叫中心人力资源部发展规划部计划财务部党群/纪检部*业务支持中心(计费帐务中心)网络管理调度部资源调配建设部维护安装部县局17营销中心组织结构与职责营销中心管理大客户全业务营销建立深层客户关系组织大客户市场调查与分析小交、专网、网元、跨省专线等业务受理互联互通、跨本地网业务受理对中小企业全业务销售，提供营销方案建立基本客户关系，建立商业客户档案组织市场调查培育大客户数据、宽带、电话卡、PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理终端代销管理营业
19、（受理、收费营业厅业务管理县局营销管理窗口收费稽核组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查组织对公众客户的促销活动PAS及促销终端选型、采购表单、发票管理黄页策划和发行管理采集黄页资源，编辑发行号簿帐务质检、出帐帐务系统开发网间结算处理用户欠费分析报表提供负责制订统一的资费和营销政策，统筹广告与宣传服务质量责任认定与考核负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析组织满足后端对前端的信息需求市场拓展部1000呼叫中心运营及系统开发专门成立大客户呼叫响应的小组电话业务的受理、推广座席出租、管理组织基于1000平台的市场调查（电话调查）实施电话回访受理各类投诉电话咨询电话障碍受（处）理电
20、话查号人工声讯服务负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施负责指导客户关系管理工作负责组织业务发展工作负责经营指标的分解下达及组织实施工作新业务开发推广大客户部（大客户部）商业客户部（中小企业部）公众客户部（个人客户部）黄页号簿公司*呼叫中心公用电话部*公话系统管理及各类设备维护公话网点设置生成和维护管理增值业务中心*业务支持中心(计费帐务中心)负责声讯业务的开发、经营及平台的维护各类分台的管理负责本地智能平台维护智能网业务推广*非原则性设置，各地可视自己情况灵活决定设置与否技术方案行业经理县局分部根据客户需求设计个性化解决方案对大客户售后服务提供简单技术支撑行业内客户经理营销活动全面了解行
21、业客户特点负责县局管辖范围内的 大客户业务18营销中心新组织架构详细说明人员配置较少，规模较小为部分有潜力产品的发展提供空间由于黄页在广告等业务上的可观利润来源，独立设成子单元，以便于其日后的发展设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心需要明确了解各次呼入所应转达具体部门用户界面更统一客户服务质量提高所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理，然后再转达至有关部门处理综合呼叫中心涉及有关单元的分离与人员调动对某些大客户而言，客户经理可能有所变动对大客户的管理更统一将分布在各单元的大客户合并为大客户部，统一管理将各单元内的大客户合并为大客户部计费集中需要有一次性系统投资计费帐务管理更为有序将计费帐务从各
22、客户群分管转变为计费帐务中心统一管理集中的计费帐务中心客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差营销服务公司对市场的敏锐性加强，业务开展更具有整体性一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高负责跨客户群及产品的协调及拓展协调产品策略定价及促销新产品、市场的拓展广告的实施设立市场拓展部相比于客户主导型组织架构，对资源控制力弱一些产品与服务的针对性加强，客户满意度更有保障不同细分市场的客户特点不同，需要有针对性的营销策略与方法突出并保障高价值客户的服务针对不同细分市场分别设立客户部与目前的地域管理存在冲突潜在问题对大客户需求了解更专业化设立行业经理，强调针对行业的管理，专业深入的了解大客户需求大客户部
23、内强调行业化管理新结构优势设计原理描述新结构特点19网络中心组织结构与职责*负责资源调配支持安全性评估网络状况分析网络设备线路维护管理和协调资源使用状况评估会签所需信息网络系统维护话务量数据的采集*仅列出主要职责*号线管理可视情况放在此处或放于前端网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部网络监控/分析资源调配综合调度中心客户响应中心*投资项目计划线路维护安装传输工程建设设备维护安装交换工程采购县局维护安装分部根据SLA协议进行计划资源调配整体资源优化管控及流程参与备品备件管理网络资源管理维修安装施工人员调度优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间前后端主要接口，负责
24、客户动态响应专线订单全程开通管控专线故障排除全程管控负责动态资源调度、协调及管控滚动性投资计划制定和管理具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划负责划分区域的投资等级，确立建设原则委托设计负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责线路施工项目进度、质量、安全性负责客户接入工作负责组织建设项目管控客户接入全过程对现场安装与维修项目负责负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责设备施工项目工程进度、质量和安全性负责网络设备与工程材料的采购提供专业技术支持设计解决方案重大故障处理重要数据制作提供后台技术支撑负责地方网络的日常维护与运行完成地方网络安装维修项目的
25、具体施工协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理区域备品备件的看护及用料信息的反馈收集相关网络运维与资源信息（专家小组/专业队伍）20网络中心新组织架构详细说明综合调度中心的调度员不仅要对人员技能水平非常了解，而且要能对故障原因/安装维护要求有所了解人员调度更为合理、有效人员闲暇/路中交通时间减少由该调度中心负责维护安装人员的具体调度设立综合调度中心计算资源利用率需要主要设备/线路资源利用率的加权平均，较为复杂网络资源管理更优化主要责任在“资源调配建设部”，具体到资源调配室，新建在计划、建设间平均，少量的资源动态优化及网络分析支持在网络管理调度部资源利用率责任的落实资源统一管理会降低维护
26、安装时的灵活性与营销服务公司的联系需要很强，并能严格管控各流程与其他子单元或相应其他省市子单元的协调能力要很强达到综合集中监控需要相当时间的过渡潜在问题减少了资源的不必要闲置资源利用率提高信息与实物统一，分公司资源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各点机房内的资源，解决资源信息与实物的不统一备品备件的管理由分公司的资源调配室统一进行解决了前端与后端的接口问题，使网络中心能及时对客户要求作出反应客户响应中心与网监及专家组为部门内协调，协调性加强综合集中网络监控是网络中心与前端的接口，上的是保障端到端的开通及故障排除响应动态的资源调度由客户响应中心负责设立客户响应中心新结构优势设计原理描述
27、新结构特点21领导：公司总经理职位：分公司总经理技能和经验要求卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验较强的综合管理和协调能力与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力使命与职责制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力关键业绩指标主要工作组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度有集团公司、省
28、公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运行状态组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才领导或参与的关键流程计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程，推动后备人才培养流程净营运资产贡献率收入现金流网络资源利用率ARPU客户满
29、意度关键人员流失率安全生产(扣分）重大投诉（扣分）*为监控指标职位说明书-分公司总经理初步举例收入增长率*分公司贡献/集团贡献*呼叫接通率*总话务量增长*劳动生产率*22主要业绩考核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元%元%分钟%元评分%次数次数净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉受约人姓名：_职位：总经理业务部门：本地网发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月3
30、1日签署日期：_签名：_受约人签名：_发约人1_发约人2总经理业绩合同得分*为监控指标指标类型单位权重实际完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例23领导：总经理领导或参与的关键流程年度计划流程：参加年度计划制订客户的获取、保留流程人力资源管理程序：参与业绩考核职位：营销公司总经理使命与职责确保分公司营销业绩制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标制订年度经营计划，全面完成营收计划负责本地网营销工作关键业绩指标(KPI)主要工作组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完
31、成营销收入，提高企业经济效益负责对下属部门业绩考核和奖惩负责开展月度经营分析活动负责组织市场预测经营分析活动负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力组织新业务开发推广工作负责电信业务宣传推广工作技能与经验要求 良好的经营管理和协调能力专业背景 广泛的营销管理经验 通信技术或IT背景 对国内外通信市场的深入理解净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数客户满意度大客户收入/总收入大客户ARPU关键人员流失率*为监控指标*如有数据则可给予小的权重职位说明书-营销公司总经理初步举例市场占有率*总话务量增长*24受约人姓名：_职位：总经理业务部门：营销公司发约人1姓名：
32、_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_受约人签名：_发约人1_发约人2营销公司总经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率%元%元次%元评分%分钟%*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例25领导：总经理领导或参与的关键流程网络优化、资源调度、工程
33、管理流程相关维护管理流程 指导和监督 负责对下属业绩评估和改进实施职位：网络公司总经理使命与职责负责电信网络的正常运行确保及时满足市场响应及客户需求优化网络资源的配置，达到成本有效控制网络投资与运行成本，优化投资结构完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才关键业绩指标(KPI)净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应达标率网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）技能与经验要求具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验熟悉不同专业的工作特点和维护规程能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施主要工作负责主持网络公司日
34、常工作负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作负责业绩考核和奖惩负责网络资源的合理配置与调度定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收负责重大通信事故及应急通信的调度处置负责总经理授权的其他工作职位说明书 网络公司总经理初步举例26主要业绩考核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元%评分%评分%次数次数净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产
35、(扣分）受约人姓名：_职位：总经理业务部门：网络公司发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_受约人签名：_发约人1_发约人2网络公司总经理业绩合同得分指标类型单位权重实际完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例27组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点28实施效果评估项目本地网组织架构是否到位 评估标准组织架构调整到位,关键岗位落实人员结构向前端倾斜，逐步达到4：4：2达到业务收入目标领导
36、层对组织架构基本满意，基本解决老组织架构存在的问题流程顺畅并能及时响应市场需求前后端及管控人员比例：37.5:50.5:12上半年业务收入同比增长9.14%结构比例是否得到优化业务收入波动情况 领导层对组织架构的满意程度 客户经理对组织架构和流程的满意度 前后端及管控人员比例：38:51:11上半年业务收入同比增长8.84%实施结果完成实施方案（苏州）（昆明）基本达到预期目标客户经理得到更有力的支撑，工作时间中直接面向客户服务时间比例从30%上升到60%苏州:新架构有利于实现五项集中管理昆明:组织架构更适应流程化管理29要 点1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端型；2、对组织架
37、构扁平化的理解-营销中心与网络中心并非一级部门，而是由本地网副总承担的职责；3、前端部门设置的原则-按客户设置，注重百亿元级业务的培养；4、市场拓展部定位与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销策划；5、后端客户响应中心的作用-前后端的纽带,协调部门；6、与以前三条线的管理模式的主要区别-将运维和计划建设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中心；7、后端三个新部门的主要职责-客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率；8、县局的职责-营销中心和网络中心在当地的支撑。30业务技能培训BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）
38、市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念31项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容32绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4. 考核结果应用 员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理绩效管理流程33关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是.关键业绩指标能.1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2.是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及
39、业务发展战略相一致的软性参数等4.是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5.由高层领导确定并被考核者认同的1.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3.有力推动公司战略的执行4.为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5.使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中34竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解 KPI体系在绩效管理中具有重要作用是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的需要35本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较举例中国电信本地网现有的考核指标
40、本地网公司目标分值总经理现有指标体系的主要问题总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%评分评分评分%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标职重一.财务类指指1.公司资本回报率2.净利润3.自由现金比4.资产负债表二.经营类指标5.会计核算、报表的及时准确6.考核年度内的平均融资成本7.财务预算8.下属企业
41、财务管控三.管理类指标9.部门管理费用10.培训完成率xx%xx亿xx亿xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上流行的业绩合同考核的是部门，没有具体到岗位考核指标过多(30+)，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样定性考核（重大事项考核）指标总共有14条考核指标36项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容37业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标 主要问题 改进方向 可采用的方法初步建立公司价值树，并细化到公司各层
42、面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗(中长期)建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等3
43、8业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标*在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标近期步骤确定本地网组织架构设定本地网价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系39绩效管理总体流程制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召
44、开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标40绩效管理流程综述制定关键业绩指标1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4. 制定计划 采取行动总经理人力资源部发展规划部计划财务部业务部门领导根据业绩
45、考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批2-3个月1个月每月/季度/年每月/季度/年41项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系4
46、2关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益安全生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉43如何制订关键岗位KPI
47、第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点44第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门相关本地网（ ) 责任部门价值树影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务
48、的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx-+-x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+45并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络
49、成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本职能部门净营运资产贡献率收入EBITDA净营运资产贡献率收入EBITDA46第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意47公司高层领导财务指标的分类权重财务类
50、指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小48除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的
