1、XX实业（集团）有限公司流程设计培训管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术什么是流程？从企业原理的理解流程q 转化过程q 增值过程q 一系列活动输出输入企 业人财物信息人财物信息企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。产品设计采购生产运营配送市场营销服核心 活动企基 施、服研(客、市)管理量管理人力源管理金（成本）管理信息管理边际利润辅助和支持活动什么是流程？从企业价值链理解流程什么是流程？流程的定义什么是流程流程就是在企业价值链中，一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入
2、经过流程后变成输出。 产品/服务输出流 程活动1活动2活动3客户需求输入什么是流程？根据价值链对流程进行分类管理和支持流程核心业务流程企业基础设施、服务管理研发（客户、市场）管理质量管理人力资源管理财务管理信息管理战略/创新/品牌/企业文化产品设计采购生产运营市场营销服务战略流程流程的组成要素和特点 目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动q 活动q 活动间的逻辑关系q 活动的实现方式q 活动的承担者流程的基本要素流程的特点什么是管理流程？定义 一个组织，将自
3、己的管理工作分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成。v 经常发生v 连续进行v 确定的目标v 确定的方式v 有层次性、流程之间有隶属关系v 是重要的管理文件，实施需要批准特点：管理流程内容构成与特点：q 过程q 部门或岗位q 关系流程图标准q文字说明 管理流程的层次q管理流程可以分为几个层次，上一个层次流程的一部分，可以分解为下一个层次的流程。q一个企业的最高层管理流程组成：战略流程（方向性/资源配置）运作流程（增值性/收入增长/成本控制）支持流程 （效率性/费用控制）流程举例烧水泡茶洗水壶泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水甲1m1m1m1m10m1m泡
4、茶1m洗水壶1m烧开水10m洗茶壶洗茶杯拿茶叶丙洗水壶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水1m1m1m1m10m乙泡茶1m案例演示案例演示（一）培训管理流程图部门名称层 次流程名称概 要编号：HT-P-302人力资源部员工培训管理流程3制定培训计划、培训实施1BCD人力资源副总人力资源部经理员工培训专员开始结束A总经理23456审批YE各用人部门制定年度培训计划789培训需求分析审核制定项目培训计划审核审批Y审核培训实施培训评估业务评估审核培训改进年度总结审批Y审核培训改进管理流程示例培训管理流程培训管理流程图说明第一阶段：制定培训计划节点E2，培训需求分析1、各用人部门主管提出培训需求。2、将培训需求及
5、时上报员工培训专员。节点D2，制定全年培训计划1、员工培训专员根据总体培训评估及各部门提出的培训需求制定出全年培训计划。2、及时上报人力资源部经理进行审核。节点C2，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的全年培训计划，针对总体培训评估结果进行全面认真的审核。2、将审核意见及时上报人力资源副总。节点B2，审定1、人力资源副总对人力资源部经理上报的公司全年培训计划进行认真细致的审定。2、审定应包括对培训计划的可行性、适用性等方面。3、将审定结果及时上报总经理。4、时间限定为2天。节点A2，审批1、总经理对人力资源副总上报的公司全年培训计划进行审批，及时做出审批意见。2、将审批通过的培训计划及时
6、下达给员工培训专员。节点D3，制定分次培训计划1、员工培训专员接收总经理批准的培训方案并备案。2、根据公司全年培训计划以及各部门培训需求制定分次培训计划，分次培训计划要合理、可行。3、将分次培训计划及时上报人力资源副总进行审定。案例演示节点B3，审定1、人力资源副总对上报来的分次培训计划进行审定。2、将审定意见及培训计划上报总经理审批。3、时间限定为2天。节点A3，审批1、总经理对上报来的分次培训计划进行认真细致的审批。2、将审批通过的分次培训计划及时下达员工培训专员准备实施。第二阶段：培训实施节点D4，培训实施1、员工培训专员接收到通过审批的培训计划后按培训计划开始组织实施。2、将培训计划通
7、知各部门，做好整体培训的协调工作。3、作出培训记录备案。节点E4，业务评估1、对于业务技能性培训，各用人部门在员工进行培训后，针对其工作表现作出真实可靠的业务评估。2、及时将业务评估记录上报员工培训专员。节点D5，培训评估1、员工培训专员将各部门上报的员工业务评估汇总整理。2、结合业务评估及培训计划作出员工培训评估报告。3、及时上报人力资源部经理审定。节点C5，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的评估报告进行审核。2、对出现的不足之处提出改进意见，并及时下达员工培训专员。培训管理流程图说明(续)案例演示节点D6，改进1、员工培训专员根据人力资源部经理的签署意见，对培训计划进行及时改进与补
8、充，使公司员工通过培训能达到合格的业务评估标准。节点D7，年度评估1、员工培训专员根据本年度各次培训评估结果编制本年度培训评估报告，包括培训计划执行情况，存在问题和来年改善计划；节点C7，审定1、人力资源部经理审核员工培训专员的年度培训评估报告，并签署意见上报人力资源副总。节点B7，审批1、人力资源副总审核年度培训评估报告，签署意见交员工培训专员。节点D8，改进1、员工培训专员根据年度培训评估报告、人力资源部经理、人力资源副总意见在来年的培训实施中进行改进。培训管理流程图说明(续)案例演示管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术 为了保正企业管理的有效性，企业
9、不但需要制度化的管理，更需要流程化的管理。高低高组织化依赖度过程依赖度流程管理在企业管理中的位置企业的经营环境 协调计划组织领导控制人事制度管理（对工作要素的管理）收缩中收缩中新的管理需求推动了流程管理的发展流程管理（对工作过程的管理）扩大中扩大中市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营生产采购技术产品开发客户供应链管理订单管理新产品的开发管理传统的职能型组织不能满足竞争需要，企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导生产采购技术产品开发第二阶段把流程从职
10、能组织背后移到前面来流程管理与组织设计的关系现代管理实践认为：流程决定组织流程对组织设计影响的例子客户经理产品经理发展战略职能设计岗位设置机构设置职位描述管理流程 操作规范 管理表单目标管理绩效考核薪酬管理管理平台运行机制 管理流程设计的意义提高企业竞争力通过管理流程设计将企业各部门的工作有机地联系在一起，提高工作效率使企业中的管理责任和管理权限更加明确，更加清晰化，弥补组织设计的不足完善控制过程，使企业避免风险管理流程优化管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术管理流程设计的步骤确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流
11、程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究123615487管理流程设计步骤1确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究123615487确定流程理顺工作过程，并找出过程中的各个环节，以及它们之间的相互关系。确定名称。界定流程范围与参与部门界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位)，以及它们的职能及作用。确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步
12、骤2进行管理流程图的绘制,理解和分析流程q绘制流程图 在表格的横向排列部门或岗位，按流程进展的先后顺序自上而下地在各部门所在列编排工作过程，再用连接线对过程进行关联，修改不确切的连接；q反复进行上述过程，直到大家认为正确合理为止；q编制管理标准 对流程图中的每一过程进行描述介绍，明确具体工作的内涵和作业标准。 确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤3精调流程通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘
13、制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤4找出做的比较好的流程作为“标杆”，并和其进行对比研究，找出自己的不足之处，并加以改进标杆瞄准对比研究确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤5流程试行收集信息已做好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究
14、23615487管理流程设计步骤6已做好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，要对收集到的反馈信息进行认真的分析研究，并加以优化。分析研究结果确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤7流程优化，最终确定q最终确定 对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册一体化 Integrate流程优化的ESCAI原则取消Eliminate删除无附加价值的步骤：过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间反 复 检 验部 门
15、协 调简化Simplify简化所有过于复杂的环节：表 格 程 序 沟 通 渠 道整合Combine集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程： 职 责 部 门 客 户 供 应 商 自动化AutomateIT技术是流程创新的重要手段： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析管理流程设计步骤8管理流程的应用技巧及注意事项流程投入使用必须经过审核批准养成使用流程图的工作习惯流程之间允许重复，不允许矛盾根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究管理流程设计的步骤
16、总结流程绘制沟通、确认信息收集、流程优化管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术n把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。n流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。n一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤什么是流程图？为什么要绘制流程图？n理解现有流程和资源分配n阐明企业关键问题n识别改进的良机流程绘制目标流程绘制的意义n图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字n绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望如何绘制管理流程图？一个模板中国华电经
17、营计划部财务部生技部各部门下达预算指导意见预算通知材料预算主管领导部门预算大修预算汇总综合平衡批准否执行、控制是结束公司办公会审批批准是是否否开始财务预算管理概 要3层 次预算管理流程流程名称财物资产部部门名称编号：123458796AFEDCBG如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成1、基本信息；2、部门或岗位；3、程序和逻辑关系；4、流程文字说明1、图的纵向为分项工作任务。2、图的横向为承担任务的部门和岗位。管理流程图的坐标如何绘制管理流程图？标准符号美国国家标准学会（ANSI）开始、准备结束、终止选择、决策单向流程线双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息
18、存储与输出逻辑运算符如何绘制管理流程图？内容和步骤1、理清流程层次2、列出清单界定流程的范围和层次3、确定每个流程的开始和结束4、确定关键输入和输出5、找出核心业务和主要活动6、采用标准的流程图符号7、核查流程的准确性8、编写流程结点说明和设计表单 1、理解流程 2、编制流程图 3、完善流程图流程图绘制主要内容流程图绘制关键步骤延滞时间(时间衔接时间衔接)流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系(信息衔接信息衔接)哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派(岗位衔接岗位衔接)各项任务由谁来完成？问题区域(节点衔接节点衔接) 经常出现的问题一一列举价值增益(效益分析效
19、益分析)某个环节是增加价值还是增加成本？在制作流程图时应确定绘制管理流程图的交付成果1、管理流程图2、关键结点说明3、管理表单管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术信息技术应用组织结构人员技巧需求企业流程企业流程与信息技术以库存管理为例，信息化前的具体操作$仓库库管员销售员1销售员2付给$开票$MICROSOFT CORPORATION财务$拿票提货发货手工库存帐，不即时，也不便于销售查询，每天晚上盘点，登记库存报表销售查询库存报表和电话咨询库房，确认有货，然后开票。如果两个销售员同时卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足，他会抱怨。库
20、管收票，发货，每天晚上盘点，登记库存报表案例演示以库存管理为例，信息化后的具体操作第一个层面：把库存录入计算机。第二个层面：销售从他的连着企业网的电脑上敲入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。若可以，销售给一个确认，财务会得到相关信息，第二个层面：库房收到信息后发货。发货条码扫描后，库存自动递减。当然库房在接收了采购的货品时，扫描入库后也会自动递增。库房库管员数据库销售膝上型计算机财务会计第二个层面：在惠普，由于他们的客户都是代理商，而他们都有网上帐户或是惠普给了他们赊帐额度，因此销售都不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，第二个层面：注意
21、，从这个例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的复制，它会根据信息化的特点，有一个重新整理和设计的过程；再有一点就是流程的信息化大大地减少了人为的控制，当然也大大提高了人的效率，起码很多来回跑路的时间省下来了。第三个层面：有了库存数据，有了库存数据变动的历史记录，也就是历史销售数据，再有了我们的采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就可以设计一个科学的模型，让系统经过计算以后能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量的采购计划，还有每天生产什么品种、多少数量的生产计划。我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到这样的一个今天他要做的事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。当然，这只是一个辅助决策，它不能完全代替人的判断，尤其是市场的情况千变万化，决不是历史数据和模型能代替得了的。案例演示现场练习练习阶段：n选取较为熟悉的管理流程进行绘制n按照表格形式写在白纸上n30分钟时间n记录团队讨论表现讨论阶段：n分组进行代表发言n小组成员可进行补充说明n对职责的写法和规范进行讨论n记录团队表现 谢谢大家！
