1、德隆国际战略投资有限公司新疆天山水泥股份有限公司项目建议书2001年12月10日创造以成本优势为核心的快速增长A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 2报告内容n项目范围和方法n项目组成员和时间投入n工作计划n附件： 对德隆/天山项目的理解 对中国水泥行业的理解 相关案例分析 相关科尔尼公司顾问简历A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 3项目范围和方法A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 4通过与天山和德隆历时一个多月的交流和实地了解，我们建
2、议的项目范围基本涵盖了天山目前最需解决的问题评估管理平台 评估天山股份公司新管理平台/乌昌事业部组织设计方案 通过沟通达成评估管理平台和事业部组织的标准 按照该标准体系，提出评估意见及可能的改善建议与方案 收集评估及运营改进所需的数据和信息扩张战略的研究运营改进的设计速赢方案的实施并购整合操作规程 天山水泥业务低成本战略研究（以乌昌和巴州地区为主） 单个企业内部运营效益改善研究 以区域为单元的整合与协同带来的效益研究 通过战略性投入与产业布局调整所带来的成本效益研究 估算水泥最低成本 测算改进目前运营和以区域市场整合分别创造的效益 ，及其在价值链各环节的体现和实现的时间表 在项目时间内，辅导速
3、赢方案的实施 未来三五年企业扩张战略的研究 财务策略（对财务管理体系的要求） 人力资源发展策略实施计划运营改进的实施计划 所有改进措施的实施优先级 实施的主要任务和步骤 各项效益可实现的时间表和里程碑 保证方案实施的具体措施 ，包括人员职责，实施的要求和考核机制扩张战略的实施计划 各项建议下一步的主要工作 下一步需要解决的主要问题实线框为本次项目内容实施 科尔尼公司将提出帮助天山实施各改进措施的辅导计划赠送提供管理培训A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 5项目方法将综观企业运营的各个方面，根据天山的具体情况决定侧重点，并兼顾近期效益和远期目
4、标组织/人力资源财务信息管理生产物流采购营销研发IT 技术发展战略公司方向运营功能支持系统本项目重点项目成果对新管理平台的评估和改进建议明确的降低成本的目标、方法和前提条件未来三五年企业扩张战略并购整合操作规程A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 6第三阶段第二阶段第一阶段项目分三个阶段，目标是在2002年3月底前完成项目启动1.2 内部综合评估2.3 外部评估3.1 实施计划2.4 扩展战略的设计2.1 运营改进的设计1周6-8周3周实线框为本次项目内容2.2 速赢方案的实施3.2 整合规程的制定实施决策点1.1 管理平台评估34周A.T.
5、 Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 7项目启动工作将奠定项目成功的基础阶段性成果 确定项目小组和各成员时间的投入 项目小组的工作规范和管理 分小组详细工作计划 会议和研讨会时间安排 采访和实地考察计划 沟通计划 数据和信息收集计划和表格/问卷 培训计划 组成联合项目小组 制定详细项目工作计划 准备已有信息和数据清单 安排采访和实地考察 建立交流方式和渠道 设计信息和数据收集问卷 深化项目探讨的问题 项目启动会议任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 81.1 项目的第一阶段将主要集中评估天
6、山的新管理平台/乌昌事业部组织分析和评估内容 现状分析包括： 天山各主要水泥厂的组织结构图、各部门组织结构图 汇报系统 各岗位的功能和职责 各功能岗位上的人数 目前设定岗位人数的依据 评估内容包括： 公司总部的组织结构 各部门主要功能和职责 各部门关键业绩指标 事业部组织架构 新管理系统阶段性成果 对天山股份公司新管理平台/乌昌事业部组织设计方案加以评估，提出必要补充调整意见及可能的改善建议与方案 若实施平台，在项目期间，提供有助于实施的管理培训 了解、分析和评估乌昌地区主要水泥厂的生产、经营和管理现状 对天山公司决策层、相关水泥厂管理人员进行广泛的访谈 评估天山股份公司新管理平台/乌昌事业部
7、组织设计方案通过沟通达成评估管理平台和事业部组织的标准按照该标准体系，提出评估意见及可能的改善建议与方案任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 91.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会基本财务分析分析内容 各主要水泥厂前三年实际和明年财务数据损益表资产负债表现金流量表 成本分析以活动为基础的成本分析准备计算每吨水泥成本构成各主要成本驱动因素的未来趋势 运营资金管理付款政策应收帐款和超付款期帐款的水平原料、熟料和水泥库存占用资金水平天山目前的贷款水平和贷款成本 主要水泥厂的基本财务状况和趋势 收入、净利润
8、利润率、资产回报率等财务比率 按成本多少排列的主要运营活动或采购 水泥成本构成及趋势 客户按应收帐款从多到少的排序阶段性成果 了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状基本财务分析价值链各个环节：采购和外包生产流程/布局营销和销售物流管理 分析和评估天山的核心竞争力任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 10 各主要产品的原料耗量水平，例： 生产每吨水泥的煤消耗量 每吨水泥的石灰石耗量 每吨水泥的电耗量 主要原料的采购成本和年采购量 石灰石 原煤 沙、石墨、铁矿渣等其他原料 其他主要购置备件、物品的成本和
9、年采购量 外包职能费用和成本(除运输、仓储外) 主要供应商名单、供应量和价格 目前的采购运作方式，例：统一采购还是分散采购、供应商的决定程序和标准、采购计划的制定、价格重审的频率等等 了解内部用户的真实需求和对现状的反馈1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续） 对天山主要水泥厂的采购和外包现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估 对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的认知 可以统一采购的原料或物品的清单 内部用户对各主要原料、备件和物品或外包职能的真实需求采购和外包 了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状基本财务分析价值链
10、各个环节： 采购和外包 生产流程/布局 营销和销售 物流管理 分析和评估天山的核心竞争力任务和活动评估内容阶段性成果A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 11 对天山主要水泥厂的生产流程和布局现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估 对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解 发现各主要厂的生产流程中的瓶颈 发现各主要厂的生产布局的不合理处阶段性成果1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）生产流程和布局 了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状基本财务分析价值链各个环节：
11、采购和外包 生产流程/布局 营销和销售 物流管理 分析和评估天山的核心竞争力任务和活动 每条生产线操作流程图 各主要生产运营环节所耗人工时 各主要生产运营环节的设备利用率- 原料破碎- 配料- 生料磨- 生粉库- 预加热- 机窑- 熟料库- 添料- 水泥磨- 包装入库/散装库 生产计划和生产调度评估内容A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 121.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）评估内容 产品销量、价格、客户类型 营销策略 定价策略 主要的营销手段和方式 客户管理系统 销售预测系统 广告促销费用的计划管
12、理 销售队伍人数、层次、分布和业绩 销售人员的激励机制阶段性成果 对天山主要水泥厂的营销和销售现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估 对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解营销和销售 了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状基本财务分析价值链各个环节： 采购和外包 生产流程/布局 营销和销售 物流管理 分析和评估天山的核心竞争力任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 131.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）评估内容 原料和水泥的运输需求和地点、距离、运输成
13、本和计算方法 原料、熟料和水泥的仓储地点、仓储量和周转时间 目前运输和仓储的计划和调度阶段性成果 对天山主要水泥厂的物流管理现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估 对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解物流管理 了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状基本财务分析价值链各个环节： 采购和外包 生产流程/布局 营销和销售 物流管理 分析和评估天山的核心竞争力任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 14 测算效益 对生产、经营和管理各环节作三个方面的考虑从每个独立水泥厂考虑，若改进目前流程和操作，能
14、产生多大效益？从天山股份整体考虑，若整合目前的流程和操作，能产生多大的协同效益？各项改进措施的初期所需要投入的资源是多少？ 组织和管理 如何调整天山股份的组织结构和业务流程，提高各部门的工作效率，优化人员配置？ 明确的效益测算优化经营管理和业务流程并购后整合的协同效益 对调整组织结构和主要业务流程的要求，和调整建议2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会天山内部各企业之间的比较与竞争对手操作的比较与国际、国内最佳模式的比较 对生产、经营、物流等各环节进行综合分析 组织各方面最佳操作模式的培训 各改进方案征得相关
15、人员的认可 将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者任务和活动主要问题成果A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 152.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续)主要问题 采购和外包 对于可以统一采购的原料？设备或物品，实行统一采购能获得的效益是多少？对运营会产生怎样的影响？对目前采购流程有什么新的要求？ 比较各厂每吨水泥耗原料量的多少，分析真实耗用量，有哪些可以节约的环节，需要采取怎样的手段实行节约？ 对于外包职能，是否“自制”比外包更质优价廉？是否有减低成本和用量的空间？成果 改进采购和外包流
16、程和方法的建议 对改进采购和外包流程、方法、及供应商后成本降低的测算 在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会天山内部各企业之间的比较与竞争对手操作的比较与国际、国内最佳模式的比较 对生产、经营、物流等各环节进行综合分析 组织各方面最佳操作模式的培训 各改进方案争得相关人员的认可 将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 162.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续)主要问题 生产流程和布局 如何解决目前生产的瓶颈问题？ 如何整体考虑天山的生产能
17、力，安排生产计划和调度，提高劳动生产率和生产设备利用率？ 如何减少各生产水泥产品组合的复杂性，提高生产效率？ 营销和销售 如何通过整合营销和销售管理，增强在市场的销售力度，同时减低销售费用？ 如何整合对主要客户管理？ 怎样的定价策略将有助于长期的利润最大化？成果 改进生产流程和布局的建议 对改进生产流程和布局后成本降低的测算 改进营销和销售管理的建议 对改进营销和销售管理后成本降低的测算 在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会天山内部各企业之间的比较与竞争对手操作的比较与国际、国内最佳模式的比较 对生产、经营、物流等各环节进行综合分析 组织各方面最佳操作模式的培训 各改进方案争得相关人员的
18、认可 将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 172.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续)主要问题 物流管理 统一的物流管理应具备哪些功能？产生怎样的效益？ 如何减低原料、熟料、水泥以及原煤、备件等主要物资的库存水平？ 如何优化运输资源的配置？ 如何降低运输有效需求量和单位成本？ 如何降低仓储成本费用？ 运营资金管理 是否能在不影响销售情况下，调整付款政策，加强应收帐款管理，缩短拖欠款时间？成果 改进物流管理的建议 对改进物流管理后成本降低的测
19、算 改进运营资金管理的建议 对改进运营资金管理后成本降低的测算 在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会天山内部各企业之间的比较与竞争对手操作的比较与国际、国内最佳模式的比较 对生产、经营、物流等各环节进行综合分析 组织各方面最佳操作模式的培训 各改进方案争得相关人员的认可 将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 18业务群领导层业务群副总裁财务部营销中心2.数据收集3.初步的价格定位4.制定价格政策细则1.明确战略选择5.试点及调整6.全面推广改进方案将描述改建后的核心业务流程六步走定价
20、流程将简化原有繁杂的定价程序，使定价和市场之间的关系更加紧密举例定价流程可分为六个步骤来完成A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 19按照这一流程，我们将进一步明确相关各个部门或个人的职责业务群领导层业务群副总裁财务部营销中心2.数据收集1.明确战略选择n由业务群领导确认需要定价的产品种类，产品数量，以及某些产品的价格变动可能引起的对相关产品销量的影响n根据该产品或产品类别在业务群中的战略地位、目前及未来期望达到的市场占有率、竞争情况、初步的成本匡算确定产品的市场定位1. 具体说明2. 具体说明n进行价格定位数据搜集，主要包括: 最终用户价格
21、偏好 经销商价格/毛利偏好 竞争对手价格指数及变动情况 同类产品价格及销量变化比分析等n各种可能价格下的销售预测n提供价格设定范围举例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 20业务群领导层业务群副总裁财务部营销中心3.初步的价格定位按照这一流程，我们将进一步明确各个部门或个人的职责(续)4.制定价格政策细则3. 具体说明n营销中心将初步的价格范围交由财务部进行财务影响核算n营销中心和财务部共同确定初步的产品价格定位n由业务群副总裁确认产品价格初步定位4. 具体说明n初步价格获得审批后，由营销中心制定新价格下的返利政策、地区最低/最高限价，并撰
22、写试点地区销售政策举例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 21并描述相关负责人的岗位职责 向业务群副总裁汇报报告关系 销量(以回款额计)、应收帐款(数额、天数)、资金占用、销售费用、市场占有率(针对部分产品) 业绩衡量 知识水平：熟悉掌握产品销售与产品营销方面的知识 战略规划：具有制定销售战略与营销战略的能力 管理能力：有效地管理指导销售分部与营销分部的工作 协调能力：有效地协调营销中心分部之间以及营销中心和其他业务部门间的业务关系 变革能力：能够有效地应对组织内部与市场外部的重大变化 技能要求 大学本科毕业，具有5年以上的营销管理或相关工
23、作经验 资质 提出并确定销售目标 制定销售计划与营销活动计划 负责控制费用预算 对销售高级经理与营销高级经理的销售与营销工作进行指导、管理与定期评估 协调销售分部与营销分部的工作关系 与订单处理中心等业务部门沟通合作促进产品销售 指导并参与关键客户的管理工作任务描述 运用一切资源(服务、宣传、各种营销手段)确保销售目标的完成与市场占有率的提高 在提高营销活动有效性的同时，控制销售费用的开支整体目标营销总监举例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 222.2 速赢方案实施就是在发现优化机会后，立即改进可以立竿见影的环节水泥厂服务公司水泥厂服务公
24、司现状目标 集中订单接收和调配 称重数据自动传输入SAP系统 调整车辆调度人员配置 运输车辆成本 增加分包质量 从车辆调配剥离运输监控改进重点成本减少(百万马克)0.50.23.20.3定单接收和调配运输结算客户返遣公司1公司2 公司3公司1公司2 公司3工厂1 工厂2 工厂3工厂1工厂2工厂3速赢措施举例速赢方案的实施将由天山项目组成员负责，科尔尼公司给予辅导，以尽快获取应有的效益车辆调配A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 232.3 对外部市场的评估是制定战略的依据评估内容 产品市场需求量分标号分区域 主要客户类型及其购买因素 需求驱动
25、因素及其发展趋势 竞争状况竞争对手的生产能力、市场份额优势和弱势 价格变化及趋势 水泥分销渠道 当地有关水泥生产、销售以及原料开采相关的规定阶段性成果 对目标市场（以疆内为主）的概况和未来发展趋势的了解分标号需求量的预测 对疆内竞争状况进一步的认识和了解 对疆内目标客户的认知和了解 从市场和客户角度，对天山核心竞争力的评估水泥市场分析天山已掌握的市场资料进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等；包括天山和屯河目前主要客户和非客户了解和评估未来的目标市场（以疆内为主）确定疆内可能进入的与水泥相关的行业了解和评估疆内水泥生产的上
26、下游工业 疆外的实地考察由天山配合科尔尼共同完成 总结主要发现任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 242.3 对外部市场的评估是制定战略的依据评估内容 对如矿山、能源、生产物流能力、客户资源等多种与水泥相关的战略资源的现状及其竞争态势的研究 投资及投资回报率 对水泥销售的影响 供需状况 竞争状况 可能研究的行业为 混凝土搅拌 水泥运输和仓储 煤矿开采 电厂阶段性成果 对水泥生产相关行业的宏观评估 对全疆战略资源分布和竞争态势的初步评估 所建议方案的投入资金需求和投资回报率 实施的可行性分析对天山目前的主要区域市场作实地调查了解分析
27、天山已掌握的市场资料进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等；包括天山和屯河目前主要客户和非客户了解和评估未来的目标市场确定可能进入的与水泥相关的行业了解和评估水泥生产的上下游工业总结主要发现任务和活动上下游及相关行业A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 252.4 扩张战略将确定未来五年的发展目标，和回答两个关键性问题主要问题 什么是天山未来发展的远景目标？ 天山目前的核心竞争力是什么？ 要实现远期目标，天山需要在哪些方面进行改进？ “在哪里竞争”-天山应进入哪些区域市场
28、，提供哪些产品/服务？ “如何竞争”-为建立总体成本优势，天山应考虑如何规划全疆的相关战略资源？-天山应以何种方式进行资源的整合布局，通过扩张、收购、自建、或战略联盟？ 各方案的投入和回报是多少？ 巩固扩展成果的运营模式是怎样？成果 明确的远景目标 对核心竞争力的明确认识及培育计划的设计 天山需要提高能力的方面 明确未来全疆资源规划布局方案以及扩张战略方案对潜在目标区域市场的分析，并提出扩张战略对不同资源整合方案和扩张模式的分析，并提出具体建议对潜在合作对象的分析，并提出具体建议确定未来三到五年的企业发展目标分析全疆的水泥生产资源（矿产及相关设施位置及产能）分布，提出对资源全面整合的战略方案分
29、析和确定未来的目标市场初步提出在疆外扩张的战略分析并建议扩张的模式建立财务模型，测算收入、回报和所需投入确定各方案成功的关键因素建议未来巩固扩展成果的运营模式任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 263.1 实施计划将为各项改进举措的实施设计时间表和关键步骤成果运营改进的实施计划 所有改进措施的实施优先级 实施的主要任务和步骤 各项效益可实现的时间表和里程碑 保证方案实施的具体措施 ，包括人员职责，实施的要求和考核及激励机制实施管理方案扩张战略的实施计划 各项建议下一步的主要工作 下一步需要解决的主要问题实施辅导计划项目涉及的内部及
30、外部信息的资料库确定未来各项改进举措实施的优先级及可行性制定实施计划和实施管理方案保证效益实现，设计相关的组织、业务流程和激励机制设计实施管理方案制定深化扩张战略评估的下一步行动计划组织实施方案的培训任务和活动A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 27实施计划将提供天山实施运营改进建议和扩张战略的路线图运营改进实施计划的预期成果采购和外包 对采购和外包流程和方法提出具体改进建议及实施措施，并制定主要实施任务、步骤、相关人员职责要求和考核及激励机制 具体测算改进采购和外包流程、方法、及供应商后成本降低的空间生产流程和布局 对生产流程和布局提出具
31、体改进建议及实施措施, 并制定主要实施任务、步骤、相关人员职责要求和考核及激励机制 具体测算改进生产流程和布局后成本降低的空间物流管理 对物流管理提出具体改进建议及实施措施, 并制定主要实施任务、步骤、相关人员职责要求和考核及激励机制 具体测算改进物流管理后成本降低的空间此外我们将对所有改进措施实施优先排序并制定各项效益可实现的时间表和里程碑，以发挥实施方案的最大效益A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 28实施计划提供天山实施运营改进建议和扩张战略的路线图扩张战略实施计划的预期成果 未来五年的疆内的扩张计划 水泥生产资源整合的目标企业、扩张
32、模式、步骤、时间表和里程碑 在目标市场扩张和渗透的策略、步骤和时间表 对水泥生产前后向资源整合的目标企业、扩张模式、步骤、时间表和里程碑 未来五年的疆外的扩张计划 对于本次项目研究的目标市场- 宏观的扩张步骤、时间表和里程碑- 对收购对象的建议及进一步评估的计划 对于本次项目未研究的目标市场- 进一步市场评估的计划A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 293.2 并购整合规程将结合天山屯河的整合经验和科尔尼的整合方法论而设计主要问题 哪些是决定并购后成功的关键因素？ 在并购前需要作怎样的准备？ 在并购宣布之后需要做些什么？怎样做？整合方案本身
33、包含怎样的内容？哪些是整合时的主要任务？哪些是整合后的业务流程？控制和管理整合实施的关键点有哪些？怎样监控整合进展和效果？整合时的管理组织结构应怎样组成，主要职责有哪些？ 并购后的企业需要有怎样的管理系统？成果 适合天山的整合模式包括：并购前的考虑因素并购后实施整合的操作规程 先进的企业管理系统 根据2.1阶段中可以发挥协同效益的环节和举措，分析和总结天山屯河的整合经验 以科尔尼公司并购后整合方法论为基础，设计适合天山的整合规程 在天山和屯河管理系统基础上，结合2.1设计的新流程，制定并购后企业管理系统 组织科尔尼公司并购后整合方法论的培训任务和活动A.T. Kearney 37/2220_D
34、Long Proposal v 3.0/wt 30项目资源和时间A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 31为保证天山项目的成功，我们建议由德隆、天山和科尔尼公司顾问组成联合项目工作小組项目指导委员会天山：张丽荣、贺明华、姚旭明德隆：唐万平、马少峰科尔尼：朱伟、孟凡辰项目管理 天山：姚旭明、李风春、李阳、徐大业 德隆：虞留海、顾跃强 科尔尼：孟凡辰、丁海英运营改进小组 德隆和天山成员（4-6名） 科尔尼：孙品修（组长）、沈学军、方骅、叶翔战略规划小组 德隆和天山成员（4-6名） 科尔尼：张燕、冯娟专家顾问天山和德隆的项目小组成员应视具体工作量而
35、配备，以支持和保证项目任务的按时完成 Marc Foestermann Thomas Klotz（战略专家） Douglas Beal（并购整合专家） 谢德健（物流及运营专家） 德隆公司指派顾问A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 32科尔尼公司顾问对此项目的时间投入朱伟 副总裁兼大中国区总经理孟凡辰 董事经理丁海英 经理孙品修 副理Marc F. 经理其他顾问科尔尼顾问第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周时间 投入40天75天15天175天75天16天注：具体日期将视
36、项目进程而定A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 33工作计划A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 34我们的目标是在2002年3月底前完成全部项目任务项目启动1.1 新管理平台评估1.2 内部综合评估2.1 运营改进的设计2.2 速赢方案的实施2.3 外部评估2.4 扩展战略的规划3.1 实施计划3.2 整合规程的制定项目中期及最终报告会（天山）项目进展汇报（天山）项目进展汇报（德隆）培训计划主要任务第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第1
37、3周第12周第11周总体工作计划和交流沟通计划每周一次每两周一次按天山实际情况安排A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 35管理培训计划将结合天山具体的需求而设计公司组织设计市场信息收集和分析市场营销销售队伍的管理销售预测策略采购谈判技巧物流管理项目投资财务评估并购后整合规程培训内容第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周管理培训将以推动项目进程和未来实施为出发点，提升天山经营管理水平为目的* 具体内容和时间将与天山最后商定 *A.T. Kearney 37/2220_DL
38、ong Proposal v 3.0/wt 36附件:对德隆/天山项目的理解A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 37在最近的两年中，天山股份采用兼并收购的手段，已迅速成长为新疆地区建材行业的龙头企业之一单位：(百万元)最近三年的业绩迅猛增长来源：新疆天山水泥股份有限公司2000年年报天山股份的现状 天山股份是西北地区最大的水泥企业，也是全国位居前列的大型水泥企业 在新疆的市场占有率约为40% “天山” “屯河”为新疆第一、第二位的水泥品牌 天山股份的水泥年生产能力达235万吨，拥有新疆地区最先进的生产技术和装备 100%旋窑水泥 约50%新
39、干法技术 220万吨，即94%，的生产能力在乌昌地区A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 38在日益激烈的市场竞争中，天山也面临着许多严峻的挑战天山的市场环境客户方面 新疆地区客户对高标号水泥的需求程度低于沿海水平 对品牌和质量的重视程度还有待提高，最主要的购买因素是价格 只有约30%的需求注重质量和品牌竞争方面 随着市场的好转，许多水泥企业进一步扩大生产能力，使未来的竞争越发激烈 竞争对手利用较少的技术设备方面的投入而取得成本上的优势 由于水泥行业的特点，为取得规模效益，疆内其他水泥企业也会开始合并，以提高市场竞争力，并且全国范围的企业整合
40、是必然趋势 中国进入WTO，国际型的水泥集团也将进一步加强在中国市场的渗透原料供应方面 主要原料价格受到国家控制，有上升的趋势天山面临的挑战经营方面 虽然销售额和利润上升，但总体利润率呈下降趋势 在产品成本上没有占据优势，平均成本高于竞争对手 天山在质量和品牌上的优势没有充分体现在效益上 在并购其它水泥企业后业务的协同效益还没有充分发挥 对进一步并购企业的整合缺少一套严格规范和系统化的操作模式战略方面 制定跻身于未来中国水泥/建材行业领先地位的发展战略A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 39通过前几次的交流，我们认识到德隆和天山管理层已为天
41、山的发展提出了一系列的思路和设想达到一千万吨产能，占领100%新疆市场提高市场取胜能力、成本优势能力和企业综合能力以运营改善为核心，以成本降低为重点在适当的时候向疆外市场及全国市场发展考虑进入相关建材行业的可能性有效控制疆内相关战略资源A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 40这些思路和设想可以归结为创造股东利益的三个方面明确发展目标和战略 对疆内以及邻近地区水泥及其相关行业之现状和发展的把握 对未来发展目标的现实而又大胆的设定 未来的发展方向和资源的战略规划提高企业经营效率 在评估天山所有资产的利用率的基础上，进行优化重组 与国际、国内最佳
42、操作模式的比较分析，改进天山的运营流程 提高经营和管理手段建立先进的运营机制 拥有一套系统化的整合模式，支持未来并购后有效地对新公司进行整合，迅速实现协同效益 设计有效的组织构架和业务流程，落实和保证建议的改进措施得到实施和持续降低成本增加收入利益的持久性实现方法企业目标股东利益最大化A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 41根据新疆市场、行业特点和天山股份的现状，最根本和首先需要解决的是要建立成本优势建立成本优势是天山进一步发展的根本前提在利润率不变的情况下，成本优势将有力地支持价格竞争，取得业务上的增长，包括在现有市场中销量的上升，和由于
43、低成本带来的市场区域的延伸在价格不变的情况下，更低成本带来的利润将为改进经营管理，提高技术装备水平，提供有力的财源，为股东创造更多价值从长期利益而言，公司的发展战略是以企业核心竞争力的营造为目标，而成本优势是水泥企业核心竞争力的重要组成部分A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 42天山面临的一个关键挑战是如何全面规划全疆的水泥相关资源以建立最优化的总体成本优势，并从而有效地遏阻竞争对手巴州地区阿克苏地区喀什地区塔城地区阿勒泰地区伊犁地区阿勒泰阿克苏塔城喀什乌鲁木齐吐鲁番哈密乌昌地区吐哈地区 如何有效地对全疆水泥行业的相关资源（如矿产资源、能源
44、、生产能力、物流能力、客户资源等）进行规划布局，以形成合理化的产业链形态并建立全局性的总体成本优势？ 各种规划的方案（如新建、改建、兼并、撤销等）有什么相应的财务影响？哪种方案能够带来最大的经济效益？ 如何以这种总体成本优势为基础建立市场进入壁垒，有效遏阻竞争对手的发展？天山面临的战略决策天山股份A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 43成本优势的建立也需要全方位地改进企业的管理和经营能力，特别是发挥并购后公司的协同效益企业战略组织结构业务流程管理体系生产物流财务采购营销企业的组织结构、业务流程与管理体系是否根据企业战略的需求进行了优化？如何
45、实现更有效的市场营销，以扩大客户规模并提高客户满意度？如何实现优化的资产与财务管理以获取高质量的资产与资本结构？如何实现更好的物流管理以提高物流效率、降低物流成本？如何优化生产管理以取得劳动生产率的改进？研发如何充分发挥企业的购买力，实现外购成本的最优化？如何把握和预测市场需求，有效地发展出市场欢迎的产品组合？A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 44同时，天山要有一个明确的远景目标国际水泥行业的领先者之一国际化公司水泥生产能力=8千万吨占全球水泥市场份额的3-4%销售收入= 140亿元销售收入2001至2010年年均增长率 = 45%销售利
46、润率 = 15%国内水泥行业领先者之一水泥生产能力=5千万吨占全国水泥市场份额的5% 销售收入= 80亿元销售收入2001至2010年年均增长率= 35%销售利润率= 20%天山不同的远景目标国际性水泥行业的领先者中国水泥行业的领先者今日天山20012010时间风 险 /回 报 国际性建材行业的领先者国际建材行业的领先者之一高度国际化公司水泥生产能力=1亿吨占全球水泥市场份额的4-5% ，亚洲第一水泥销售收入占公司总收入的约70%总销售收入= 240亿元销售收入2001至2010年年均增长率 = 50%销售利润率 = 10%示意A.T. Kearney 37/2220_DLong Propos
47、al v 3.0/wt 45 和实现这一远景目标的扩张战略，这个战略至少要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求发展战略分析发展策略 总的战略方向 近期经营举措在哪里竞争?如何竞争?天山位置在哪里？策略是怎样？A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 46并购是天山近年来成长的主要模式，对并购后企业的整合将直接关系到为股东创造的价值1) 所
48、有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的；所有股东的收益包括分红和估价的增值来源: 科尔尼1998年全球 PMI 调查不同行业兼并案例价值创造的对比 1股东价值的创造39.9%-67.7%33.3%-42.3%航空和国防矿产和建材17.7%-23.6%汽车和交通35.1%-36.6%35.5%-73.4%消费品行业12.8%-31.5%公用事业6.9%-34.2%通信和电子23.8%-47.9%建筑和机械银行43.0%-52.6%55.8%媒体和娱乐-47.4%化工和医药股东价值的损失科尔尼公司的一项针对兼并整合的调查显示在所有行业中都有
49、不少成功和失败的先例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 471. 选择了错误的并购对象 收购方的发展战略不明确 收购策略没有和整体发展策略保持一致 选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性 在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合问题2. 缺少具体的合并规划和准备 没有准备精干的整合操作小组 整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调 没有建立具体的合并方案和时间表3. 失败的整合操作 没有合适地整合产品，价格和服务 没有实现合并后的成本效益 低效率的沟通 信息技术的支持没有和业务需求保持一致 4. 没有获得长期的利益 对长期利益没有事先明
50、确和数量化 管理层没有投入足够的关心和推动失败的主要原因大多数的合并天山需要一套系统化的整合操作规程，以避免在并购的过程中导致失败的因素A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 48综上所述，我们理解的咨询项目的总体目标是促进天山实现以成本优势为核心价值的快速增长天山如何实现以成本优势为核心的快速增长？如何建立成本优势？天山应有怎样的发展远景和扩张战略？全面系统的整合操作模式是怎样？ 天山如何通过对全疆资源的全面规划和新的战略性投资项目取得综合的成本优势？ 天山如何以区域市场为单位，优化资源配置，充分获得协同效益？ 天山如何在目前运营系统中建立成
