1、2011310107 翟海燕 生产方式的变革一、生产方式与企业竞争优势二、基于成本竞争的大量生产方式三、基于质量竞争的精细生产方式Company Logo一、生产方式与企业竞争优势价值和成本竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C）竞争：（企业索取的价格）PV（独占供应的价格）Company LogoV：对顾客的价值P：价格V-P ：顾客的剩余P-C ：企业的利润V-C：企业创造的价值C：成本价值、价格、成本 关系图越大，客的意度越高企之的争越激烈企 的核心：提高V，降低C生成本：物流成本=1：3价值链各种增值活动中，不是每种活动都创造同等的价值。企业要保持某一产品的竞争优势，只须在这一产品价
2、值链的某些关键环节保持优势。Company Logo研究开采供生运作售服基本活投入出上游下游人力源企业管理体制和组织结构企业文化企业家及高级管理人员助活生产运作与企业竞争力的关系Company Logo两种不同的经营思想：两种不同的经营思想：价格成本利润（成本价格成本利润（成本主义）主义）利润利润价格价格成本（成本（准时生产准时生产JITJIT）效率量制造及响服企争力要降低成本，就要不断消除浪费。浪费：超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值。Company Logo增值的活动加工零件装配品油漆包装辅助增值活动适量存必要必要等
3、待非增值活动点数存搬运努力消除适量减化提高效率生产方式的变革者信息象工具Company Logo生力三要素（信息与 者密不可分）（全技能 者）科学技步，生程复，需要从事信息加工理的人：技人和管理人力和体力的分工致信息独立与人而存在信息技使企的活突破和空的限制。l 生产力四要素论l 生产力五要素论（高技术行业中）：技术因素生产方式与管理模式四种生产要素的改变及其整合方式的创新，使生产组织方式发生变化。生产方式：在一种基本思想指导下的由一套方法、规则构成的体系，涉及企业的每一个部门和每一项活动。两种生产活动管理模式推动式（push）拉动式（pull ）Company Logo大量生产方式：1.劳动
4、者：体力劳动者和脑力劳动者分工，体力劳动者重复生产2.劳动对象：单一3.劳动工具：流水线Company Logo计划部门WC1WC2WC3WC4输出产品WC1WC2WC3WC4输出产品图1 推动式生产（计划等待式） 图2 拉动式生产（紧张连贯式）市需求推动式生产与拉动式生产按品构算零件需要量；按照各阶段的加工提前期，确定每种零部件的投入产出计划；按计划发出生产和订货的指令反完成情况零部件是上一道工序硬塞给下一道工序市需求品装零件加工每个工序按当需要向前道工序出生指令。推式生拉式生点适用于不同的生方式适市需求具有品种化的品生，避免量生和短缺， 按需生消除了在制品 的入和出管理缺点市需求波 ，造成
5、存量增大，量生与短缺并存，市适差。不适合生周期的生。Company Logo二、基于成本竞争的大量生产方式产生背景主要特征面临的挑战大量生产方式的产生工业化初期，居民消费水平较低。要实现低价，就必须降低生产成本。手工式生产缺点：效率低、成本高、质量不稳定大量生产方式的创造者：亨利福特像生产“别针和火柴”那样单一产品原理Company Logo法国巴黎P&L机床公司：全技能的工人按客户的订单生产零件的互换性差贵族式的用户手工式生产的特点：组织模式：设计、生产和计划不分劳动主体：信息与劳动者相结合、师徒制劳动对象：多样化、产品个性化劳动工具：简单、通用、低效大量生产方式可以实现规模经济生产规模扩大
6、会带来生产的专业化，从而提高生产效率：Company Logo 分工精操作内容化熟程度工生效率高效用自化程度 生效率零部件准化品量控制度高品率品成本具有筹集资金、购买原材料和半成品方面的优惠。容易获取操作工人，培训简单。扩大规模，间接费用分摊比例减小。大量生产方式的特征劳动对象单一化标准化产品标准化零件互换性劳动分工以生产效率为中心科层式组织结构：管理跨度小、层次多集权化的管理模式：追求稳定和控制规模化生产流水线生产：机器体系操作人专用化封闭性节拍统一：流水线上前后出产相邻两件产品的时间间隔同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。点：生周期短 品量好 效率高缺点：灵活性差 工
7、人易疲市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多管理思想：集权式，追求稳定和控制竞争模式：以规模求效益与社会关系：以企业为中心（推动式生产）与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式Company Logo大量生产方式面临的挑战标准化产品生产顾客多样化需求专业化的刚性化生产生产布局要具有柔性化僵化的层次结构灵敏的快速响应生产的单调化知识员工的丰富化要求质量交货期成本三、基于质量竞争的精细生产方式精细生产方式的产生精细生产方式的基础准时生产精细生产方式的内涵与特征
8、精细生产方式的内容Company Logo精细生产方式的产生能源紧张、原料价上涨、工资提高、消费多样。精细生产（Lean Production,LP）改变世界的机器：对准时生产（JIT）方式进行提炼。1950年丰田喜一郎参观福特汽车公司大量生产方式不适于日本这里还有进一步改进的余地3分种快速换模法：轨道送进送出模具综合大量生产和单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。大野耐一准时生产方式（Just-In-Time，JIT）20世纪60年代的日本丰田汽车公司又称零库存、无库存生产、一个流方式、超级市场有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理 美国生产与控制协会出
9、发点：不断消除浪费，永无休止的改进终极目标：追求无库存或库存最小化基本思想：只在需要的时候、按需要的数量和质量，在需要的地点，以合理的价格提供所需产品（即准时生产）。一种理想的生产管理哲理高标准和极限：零库存不断改进的途径： 降低库存发现问题解决问题降低库存Company Logo准时生产方式丰田模式的特点后工序到前工序提取零部件（拉动式生产）后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品前工序只按照被领取的数量和品种进行生产前工序没有接到后工序指令前，不能随意生产。小批量生产、小批量传送避免成批生产或成批传送，不准生产额外的数量工序批量尽可能接近“1”（生产1件、传送1件、储备1件）用最后的装
10、配工序来调节整个生产过程。Company Logo准时生产的条件生产过程均衡化物料完全与市场需求合拍，始终处于平稳运行状态。适时适量生产：从采购、生产到发货各个阶段的每个环节都与市场需求合拍，否则造成浪费。生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序加工结束后立即转到下道工序，装配线与机器加工几乎平行进行。缩短调整准备时间调整准备时间：从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。提高生产系统的柔性：改变劳动工具：如采用数控机床改变劳动对象：如采用成组技术减少准备调整时间的办法：员工培训在设备运行时进行调整（外部换装调整作业）消除停机时的调整时间（内部换装调整作业）Company Logo准时生产的条件
11、设备合理化布置传统的以工艺技术为中心的“机群式”设备布置方式，变为以品种为中心的“单元式”设备布置方式U型布置：把功能不同的机群设备按产品加工工艺的要求，集中布置在一起的。Company Logol在制造单元内，零件是一个一个的经过各种机床加工；l工人跟随零件走；l柔性高：调整单元内人数来变动生产率l设备布置紧凑、工序衔接紧密、零件传递简便、物流线路短、搬运作业简化、等待时间少。案例：上海某厂齿轮车间的设备布置分析 车间3000平米，在整个制造流程中，除热处理工艺在热处理车间完成外，其余的全部在车间内加工。该车间内部平面布置开始时按工艺专业化形式（如图，虚圆表示热处理工艺在其他地方完成。） 存
12、在的问题：在制品在车间内各班组之间运输频繁，为了减少运输，采用一天运输一次的成批运输方式，这样导致每天需要进库、出库、上下班时在制品库十分拥挤，并占用大量资金。锯床组包装组磨床组车床组滚齿组12345678门门走道 改变布置方式为产品专业化形式，同时更换部分新设备锯床车床包装磨滚车C齿轮生产线D齿轮生产线锯床滚车包装车床磨热处理A齿轮B齿轮车间门车间门车间门A齿轮改变后效果工艺路线畅通，工序间采用滑槽运输，节省搬运工；中间环节减少，生产效率提高。在制品数量大大减少，降低了流动资金占用量。Company Logo准时生产的条件从根源上保证质量全面质量管理，消灭废品事前预防，预防性设备维修多技能员
13、工标准化作业标准周期时间标准作业顺序标准在制品库存量Company LogoCompany Logo方供商供商供商供商供商供商供商分的准时生产的条件与供应商建立产期互利协作关系供应商：保证质量、参与产品开发、降低生产成本多层次的供应体系：选择尽量少数合格的供应厂家准时生产的条件管理工具看板管理传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处往返。每个传送看板只对应一种零件生产看板用于指挥工作地的生产规定了所有生产的零件及其数量只在工作地和出口存放处之间往返Company Logo看板管理的主要原则：生产看板和传送看板都必须挂在容器上需方到供方工作地凭传送
14、看板提取零件；或由需要向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。使用标准容器（标准数量）当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。若容器满时，应将生产看板挂在容器上，放置出口处。次品不交给下道工序。Company Logo精细生产方式的内涵内涵 lean：瘦而没有脂肪 精：精简与高质量； 细：活动有效率和效益。精细生产对一切资源的少占用，对一些资源的利用率高。资源：土地、厂房、设备、物料、人员、时间、金钱资源：土地、厂房、设备、物料、人员、时间、金钱零库存：准时化生产能不断降低物料占用和积压；同时不断暴露问题，准时化生产能不断降低物料占用和积压；同时不断暴露问题，解
15、决问题，优化生产系统。解决问题，优化生产系统。高柔性( (多品种、快速反应多品种、快速反应) )：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性，以适：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性，以适应市场需求多样化、需求个性化的特征；应市场需求多样化、需求个性化的特征；无缺陷：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是客户：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是客户，以最好的服务和保证，力争用户满意。，以最好的服务和保证，力争用户满意。Company Logo存就像脂肪杜绝一切形式的浪费!不良的浪费搬运的浪费等待（闲视）的浪费库存的浪费动作、加工的浪费过量生产的浪费消灭浪费创造财富制造系统中的浪费情
16、形Company Logo精细生产的特征以用户为“上帝”以“人”为中心以精简为“手段”以零缺陷为目标Company Logo1. 品精：只要能足客的需求，制造成本和使用成本最小化2. 程精：品 、工 制、供、加工制造和存等并行工程3. 布置精：一机多用、布置凑4. 精：减少次、任小最低成本、最好量、无品、零存、品多化案例：凌志踏板的故事凌志品 改一个 程发生在路易斯安娜（Louisiana）的凌志汽车行的故事： 某位女顾客曾在一周前购买了一辆新车，现在却苦恼地回到了汽车行。她穿着订制的某种品牌的鞋，右脚的鞋跟卡在加速器脚踏板下，加速很困难。最后非常不幸是折断了鞋跟。汽车行服务经理记下了这一问题
17、，并提出赔偿这双鞋。 该女士说这将是她最后一次与凌志汽车行打交道。然而一周后，一名来自日本凌志的设计工程师出现在她的家门口。他察看了那双鞋，并做了测量，画下了草图。之后他一句话也未说便告辞了。 一个月后，凌志汽车行联系到该女士，并请她将车带入车行。工程师重新设计了加速器踏板确保不会再卡住鞋跟。他们更换了她汽车上的加速器踏板。现在向后安装的踏板已成为凌志的生产标准。Company Logo精细生产方式大量生产方式生产目标产销协调生产效率高，产出量高分工方式与工作内容较粗、多技能、丰富、集成分工、专门化、简单、重复产品特征品种规格多样化标准化品种单一生产质量更高高自动化柔性自动化，但尽量精简化刚性
18、和复杂的自动化生产组织同步工程模式顺序工程模式工作关系强调工作友谊，团结互助工作单调、感情疏远三、基于时间竞争的敏捷制造方式敏捷制造概念的产生敏捷制造的特征敏捷制造的关键因素敏捷制造概念的产生20世纪80年代，美国要夺回在制造业的优势。里海大学21世纪制造业战略发展报告竞争环境无法预测、持续多变。敏捷性是一种战略竞争能力：对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造的观念使顾客富裕销售的是“解决方案”而不仅是产品满足顾客的个性化需求，以顾客满意为标准。Company Logo敏捷制造的特点核心思想：用合作加强竞争企业内部：团队合作，急救室式的工作企业外部：战略联盟组织结构：虚拟组织技术
19、支撑：网络与通讯系统优 点：快速响应、风险小缺 点：管理难度大Company Logo敏捷制造的关键因素企业信息网企业内管理信息系统（MIS）：信息处理、事务管理、辅助决策企业外信息系统虚拟制造在计算机环境下将现实制造系统映射为虚拟制造系统，保持结构相似性、功能一致性、组织柔性化、集成化、信息化与可视化。优点提高产品开发效率优化生产系统设计验证生产方案缩短生产周期Company Logo敏捷制造的关键因素动态联盟（Virtual Organization）面向产品经营过程的动态组织结构和企业群体集成。Company Logo中心组织管理咨询公司独立的研发机构独立制造商物流服务公司。广告代理商销售代理商敏捷制造的关键因素柔性员工“创造性思维”的全面发展的柔性技能员工Company Logo普通的劳动力柔性技能的劳动力基本技能阅读、书写、计算阅读、书写、计算综合信息沟通想法掌握技术核心技能准确复制信息听从指令操作机器寻找方式，学习新技能系统考虑决策个人内在技能服从、守时、遵守纪律合作、自定位、有效的相互依赖、从整体出发行动精神境界自主不愿意共享、趋于不信任建设性的反崇拜、好奇创造性强崇尚多样化
