1、南阳理工学院 樊智勇（副教授）电话：0377-62232511 手机：15937704127EMAIL：案 例 导 入 请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。 公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。 公司B：九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以理发、游泳。 公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室
2、也可以；上班时间去度假也不扣工资。为什么要学习目标管理 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 知其然更要知其所以然 懂经济则富;懂管理则强今天的课程希望您有以下收获改变观念 学习知识 掌握技能 行动冲动目 录第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标管理的实施第五篇：目标的考核第一篇目标管理概要7你是如何理解你是如何理解目标管理目标管理的的？目标管理的内涵1.定义2.解读 2.三层含义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参
3、与） 理清目标管好过程（2）目标分解。(目标体系) 目标是层层向下分解，级级往上实现的（3）自我控制。(授权管理和自我评价)（4）目标管理是以提高绩效为目的。（业绩提升和能力提升）目标管理的作用 对企业的作用 帮助企业制定工作计划。每年年初企业都要制定年度经营计划，年度经营计划不是简单确定任务，而是通过目标管理的形式，把指标下达到各部门，上下团结一致完成目标。 有利于考核。工作目标是考核的前提和内容，目标管理使考核有的放矢。 目标管理能够给员工带来很多好处，从而有效地调动了员工的积极性。 有利于企业培养人才。 有利于企业各部门之间的内部沟通。 有助于评估工作进展。 有助于区分工作的轻重缓急，把
4、重点从工作本身转移到工作成果上。对员工的作用准确掌握自己岗位责任。任何一个员工都愿意领受任务后，能够充分发挥主观能动性，自己安排时间和精力，在规定的时限内自主完成任务。而不愿意领导今天拨弄一下，明天拨弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。目标管理就能使员工准确把握自己的责任，使工作有准备，有计划。有自我实现感和参与感，增强自信心。如果目标能够实现，就会产生自信心和成就感，激发更高的工作热情。有利于设计职业生涯。每一个人都会根据自己的情况，比如学历、工作经验等条件，进行自我设计。目标管理非常有利于员工的自我规划，每年领导都下达目标，你会通过实现每一年的目标，增强信心，设计发展道路。1、目标统一，劲
5、往一处使；2、在各自的层面上工作；3、激发主动性；4、抓住重点；5、明确的考核依据。目标管理的组织工作 公司级 公司级的单位要建立一个称为目标管理委员会的非常设组织。企管部或人力资源部是目标管理的具体执行机构，如下达目标、检查跟踪等。 部门级 部门、子公司或者下属工厂，要设立一个目标管理领导小组，部门经理担任这个小组的第一把手。 员工个人 由公司给部门、子公司或者工厂下达目标，然后工厂或部门把这些目标再分解给下面的部门，如此一直分解到班组和每一个员工。做到“人人有事做，事事有人做”，这是追求的目标。特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征
6、六：以事先设定的目标评估绩效目标管理的特征目标管理诊断提升表目标管理的特征你的实际行为你的改进计划与下属共同制定目标目标与高层一致目标可衡量关注结果辅导与反馈的实施与绩效考核的关联性目标管理的难点及缺点 目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动 强调短期目标目标设置困难-无法权变创新性目标管理体系 OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事
7、事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。17OECOEC管理法管理法 这是海尔生存的基础，目标管理的基本模式.目标系统日清控制系统有效激励机制18EEveryone,Everything,EverydayCControl and ClearOOveral 全面的控制和清理每人、每事、每天OECOEC管理法管理法全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到日事日毕，日清日高而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。第二篇目标管理的程序目标管理的三大阶段三大段三、成果价的阶段二、目标达成过程的段一、目 定段上 下目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈
8、下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同 目标管理与评价的工作系统图目标管理程序设定目标设定目标审议组织架审议组织架构和职责分工构和职责分工确定下级目标确定下级目标上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程实现目标过程的管理的管理总结与评估总结与评估目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次P
9、DCA 计划 执行 检查 处理。 任何一件事情或者工作任务，都符合这样的循环，在循环中不断前进。第三篇目标的设定与分解区分清楚 目标-任务 绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务 目标-指标实用口诀 个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞； 自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢； 自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。设定目标的前提条件组织结构设置合理，部门职能清晰岗位职责明确工作流程标准化目标分解的两个原则 总量目标分解时，几个下级的分量之和应大于或等于总量； 纵向到底-横向到边。提问: 请问您平时是如何制定工作目标的? 目标不同方向一致34目标分解的维
10、度标准 时间分解定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系空间分解纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次横向分解将目标项目分解到有关职能部门(部门合作)37正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步第一步制订符合SMART原则的目标第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步第四步列出实现目标所需要的条件和资源第五步列出为达成目标所必需的合作对象第六步第六步确定目标完成的日期第七步第七步将目标书面体系化 第八步天龙八步职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标
11、总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标每个目标分出重要程度目标的数量主要目标35个左右目标的设定Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!目标评价自检表目标设定-依据 公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手愿景导航系统表企业愿景，使命宣言：姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：企业的：此岗位体现核心价值观的行为：设定此职务的目的：此职务的主要工作责任：此
12、职务者今年（上、下半年）为企业的总经营目标贡献的自愿行动：类型项目基本内容卡普兰和诺顿平衡记分卡 财务 运作 顾客 学习与成长希曼和林格尔战略记分卡 市场顾客、竞争者、中间客户、最终用户 财务包括股东或企业中其它财务上的风险承担者，如管理者。投资收益率、资产报酬率等。 人力企业劳动力。量化人力管理。如目标、绩效、培训、满意度。 运作包括促进高水平运作的因素、技术、成果 环境政府、社区、各种社会关系 伙伴/供应商劳动力和材料的供应商、联盟或合作伙伴目标设定-期限 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。 不管预期完成时间为多长，每
13、个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法时间序列法线性回归法目标的设定-方法目标设定-程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员 目标设定-形态1第一类形态第一类形态目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目标设定-形态2第二类形态第二类形态目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目标设定-形态3第三类形态第三类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标目标设定表2013年（上/下半年）MBO卡岗位姓名
14、：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标 管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。 公司下达总目标 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础 进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应
15、按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标分解目标分解-目标展开目标分解绘制展开图明确目标责任和授权目标协商对策展开目标分解-目标展开图 目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目
16、标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标分解-对策展开 对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。目标分解-目标协商 有利于正确的确定目标。 有利于正确的理解目标。 有利于建立目标体系。 有利于目标实施中的协作。 有
17、利于调动各级的积极性。目标分解-明确目标责任 明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心
18、态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！目标责任书责任人单位责任期项目类型目标项目目标具体内容权重考核方式业务目标内部管理目标责任人义务责任人权利考核与奖惩企业支持条款其它部门主管签字：日期：企业分管领导签字： 日期：企业总经理签字： 日期：目标进度月度分解卡单位目标类型目标项目目标具体内容预定分月进度（数量或百分比）123456789101112第四篇目标管理的实施目标管理实施阶段三个关键环节执行目标行动方案在计划期内依照计划阶段所拟订之各目标工作 计划与进度，按期执行各项工作计划。追踪管制衡量工作进度，改正
19、偏差，确保达到目标。目标修正因时应势，修正目标。目标执行阶段注意事项 须随时记住总目标，以及自己的目标和工作进度表，并有效地运用自己的权限，自我控制而努力达成目标。 凡未列入目标中的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作。如此，才能有效地完成所管辖的全部工作。 除日常管理工作外，上级主管须定期与部属接触，调整目标的达成状况，使业务能平衡发展。 在完成目标的过程中所发生的特殊情况，在非报告上级不可的情况下，应尽量以最快的方式提出报告，使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化。 在目标管理的原则上，除非下属要求上级人员指导或协助，否则，工作上的细节应由下属亲自处理，上级避免作不必要的干预。目标责
20、任人本身如何执行目标要了解整体目标、上级目标、个人目标作为目标责任人本身，只有在了解公司整体目标及上级目标的基础上，才能更加深刻地理解自己的工作目标，才能明确自己的工作目标或工作职责对实现整个组织的目标的帮助，也才能清楚一旦自己的工作目标没有达成，将给组织造成什么样的损失。自我管理自我管理是目标管理有效实施的前提和基础。目标责任人在了解了自己的工作目标、工作职责、工作程序及其关键控制点后就应该能够做到自主工作、自我监控。自由裁量目标责任人在自己的工作职责和权限范围内，应该能够自主决策，非到万不得已的时候不将压力上传。自我激励目标责任人应该学会自我激励和自我启发。外来的激励其作用和时间毕竟有限，
21、只有自我激励和自我启发，才能产生源源不断的动力。主管如何协助部属执行目标适当的授权提高部属的工作意愿对部属的态度：“朋友关系”取代“主从关系”对部属的领导：“诱导”代替“干预”或“命令”信息的获得：“交换意见”代替“质问”对工作的分配：“启发”代替“命令”或“给予”给予部属支援与协助在部属工作遇到困难时，及时地伸出援助之手，提供必要的指导、咨询、服务和资源支持，主要应考虑的支援项目有：人、财、物和信息等资源。适时适地的交换意见适时适地的交换意见，一方面有助于主管掌握充分的信息情报，及时地发掘问题，同时激励部属；另一方面，下属则可从主管的反馈中得到有用的信息，及时调整计划和部署。适当的控制“工作
22、可以下放，责任不可下移”，主管应按照例外管理原则，在整体目标的指引下，对部属做合理的督导与控制。目标过程管理表次序目标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级：签字：本人：签字：目标追踪的工具月份目标追踪单 填表日期：目标项目权重本月进度累计进度目标达成率自评分备注预定实际主管：责任人：追踪的工具目标管理记录卡填表日期：目标管理记录卡 责任人 年 月 日编号工作目标工作要点重要程度工作实绩追踪的工具目标管理周报表填表日期：目标项目权重本周状况当月累进当月目标目标达成率工作重点、难点预定 实际目标的修正 目标修正卡原订目标原订工作计划原订进度修正原因最高管理层意见
23、企管部门意见主管意见目标修正程序流程图目标责任人填写目标修正卡责任人主管审核目标修正卡企管部门会同有关部门会签最高管理层核准修正目标企管部知会相关部门作连带变更通知责任人主管一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1. 机遇外界形势变化而修正目标；2. 由于企业内部因素而修正目标；3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年1、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及
24、本组织的可用资源的状况等。怎样建立有效的目标管理制度2、目标管理制度的八大成功要则q高层管理者积极参与、强力推动q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合q对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检查，并建立反馈制度第五篇目标成果的考核绩效目标工作台帐（月份）部门序号月度工作目标评价指标年度工作目标上月工作完成情况本月工作进展情况目标评估表权重目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填）：优秀事项（上
25、级填）：综合评价优良差（上级填）：奖惩决定（上级填）：成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？成果考评的原则q目标性原则q客观性原则q激励性原则q自我考评与上级考评相结合的原则成果考评的六项要素q考评人员q考评时间q考评内容q考评方法q考评重点q考评目的1、建立有效的成果考评指标体系q确保考评指标的系统化q考评指标的标准化q考评指标的具
26、体化q考评指标的制度化成果考评的起点2、建立适宜的成果考评组织q仲裁与调节q根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考评q提出和制订成果考评的指标体系和方案3、做好标准化工作q考评程序实现标准化q考评组织的标准化q尽量使方法和手段标准化4、做好日常的记录统计工作1、评价目标实现程度q对目标值的定量测算与定性评价q目标值的调整与确立成果考评的主要内容评价目标值=原定目标值+新增目标值新减目标值2、评价目标进展的情况q目标完成率=实际完成/计划完成q目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率q目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度成果考评的主要内容3、目标难度的比较q目标的性质q目标对象的客观
27、条件q目标的外界因素4、评价实施手段的优劣q评价其在技术上的先进性q经济上的合理性q内容上是否具有创造性成果考评的主要内容5、对工作态度的考评q工作热情q协作态度考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领
28、导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。设计考评原则成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈） 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相
29、关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。 确定面谈目的 双方就被考评者的表现，达成一致的看法； 指出被考评者优点之所在； 辩明被考评者的不足与努力方向； 共同为被考评者制定相应的改进计划 确定面谈时间 确定面谈场所面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通面谈实施时注意的问题q 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；q 明确说明这次面谈的目的；q 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；q 充分利用角色换位和聆听技巧；q 避免算旧账；q 不要说教；q 先表扬、后批评、再表扬；q 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作
30、目标；q 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q 此次面谈是否达到了预期目的？q 下次面谈应怎样改进面谈方式？q 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q 此次面谈对被考评者有何帮助？q 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q 自己对此次面谈结果是否满意？q 此次面谈的总体评价如何？ 面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通建设性反馈
31、金点子1 “汉堡”原则（诺基亚） 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子2 BEST反馈（摩托罗拉） Behaviordescription（描述行为） Expressconsequence（表达后果） Solicitinput（征求意见） Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！BEST反馈例子 B：MARY，这是第二次应收帐出错， E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！ T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得
32、考虑。改进对我们来说很重要业绩改善承诺书（PIP）以往违纪记录以往工作态度，行为 以往业绩表现以往技术技能水平给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期：如果不能达到的后果：宣言：我和我的主管经过平等协商达成一致：我保证实现业绩和行为的改善。共同认同的未完成后果是：自动辞职；合同解除；降职降薪；纪律处分员工本人签字：日期：实用口诀 万事开头难，总目标正确是第一关。 自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。 上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。 中层管理者承上启下是关键。 千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。 上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。研讨问题： 目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路？ 谢 谢 大 家！
